第六章生产与运作管理
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
生产与运作管理课程设计
生产与运作管理课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生理解生产与运作管理的基本概念、原则和方法。
2. 掌握生产与运作管理中的常见术语，如生产计划、库存控制、质量控制等。
3. 了解企业生产与运作管理中的实际问题，并能运用所学知识分析问题。
技能目标：1. 培养学生运用生产与运作管理理论解决实际问题的能力。
2. 提高学生运用生产与运作管理方法优化生产流程、提高生产效率的能力。
3. 培养学生团队合作、沟通协调的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生热爱生产与运作管理专业，树立正确的职业观念。
2. 增强学生的责任感和使命感，认识到生产与运作管理在企业发展中的重要作用。
3. 培养学生具备良好的职业道德，尊重劳动，珍惜劳动成果。
课程性质：本课程旨在帮助学生掌握生产与运作管理的基本理论、方法，培养解决实际问题的能力。
学生特点：学生具备一定的管理学基础，对生产与运作管理有一定了解，但缺乏系统学习和实际操作经验。
教学要求：结合学生特点，注重理论与实践相结合，提高学生的实际操作能力和解决问题的能力。
将课程目标分解为具体的学习成果，便于教学设计和评估。
二、教学内容1. 生产与运作管理概述：介绍生产与运作管理的基本概念、任务和目标。
教材章节：第一章内容安排：讲解生产与运作管理的定义、发展历程、管理范畴等。
2. 生产计划与管理：学习生产计划、生产过程控制等方面的内容。
教材章节：第二章内容安排：介绍生产计划的概念、分类、编制方法，以及生产过程控制的相关知识。
3. 库存管理与控制：探讨库存管理的基本原理、方法及其在企业的应用。
教材章节：第三章内容安排：讲解库存的定义、分类，库存控制的方法，库存优化等。
4. 质量管理：研究质量管理的基本理论、方法及工具。
教材章节：第四章内容安排：介绍质量管理的理念、全面质量管理、质量改进工具等。
5. 设备管理与维护：学习设备管理的基本知识，提高设备使用效率。
教材章节：第五章内容安排：讲解设备管理的重要性、设备维护策略、设备故障分析与预防等。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产与运作管理第五版陈荣秋习题答案
生产与运作管理第五版陈荣秋习题答案第一章：生产运作管理的概述1.1 生产运作管理的定义和目标生产运作管理是指对企业的生产过程进行有效管理的一种管理方法。
它的主要目标是提高企业的生产效率和质量，实现资源的最优配置，以满足市场的需求。
1.2 生产运作管理的重要性生产运作管理在现代企业中具有重要的作用。
通过科学的管理方法，可以提高生产的效率，降低成本，提高产品质量，提高企业的竞争力和盈利能力。
1.3 生产运作管理的基本任务生产运作管理的基本任务包括生产计划、生产控制、物料控制、质量控制和物流管理等方面的工作。
2.1 生产计划的概念和类型生产计划是指根据市场需求和企业资源，制定出一定时间范围内的生产目标和计划。
生产计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划。
2.2 生产计划的编制方法生产计划的编制方法有投影法、推拉法和需求计划法等。
根据企业的实际情况和需求，选择合适的编制方法对生产计划进行编制。
2.3 生产计划的控制和调整生产计划的控制和调整是确保生产计划顺利实施的重要环节。
通过监控生产过程，及时进行调整，能够使生产计划达到预期的效果。
3.1 生产控制的概念和作用生产控制是指通过对生产过程的监控和调度，确保生产计划按时完成的一种管理方法。
生产控制的作用是提高生产的效率和产品质量，降低成本，保证生产的顺利进行。
3.2 生产控制的方法和技术生产控制的方法和技术包括生产进度控制、生产过程监控、生产队列管理等。
通过合理运用这些方法和技术，可以实现生产的精细化管理。
3.3 生产控制的问题和对策在实际的生产控制过程中，常常会遇到一些问题，如生产延期、生产效率低下等。
针对这些问题，可以采取相应的对策，以保证生产控制的顺利进行。
4.1 物料控制的概念和目标物料控制是指对企业的物料需求和物料供应进行管理的一种管理方法。
物料控制的目标是保证物料供应的稳定和及时，降低物料库存，提高物料利用率。
4.2 物料控制的方法和技术物料控制的方法和技术包括物料需求计划、物料采购、供应商评价等。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理--库存管理
40
800
600
400
200
0
300
)
50
1000
800
600
400
200
0
305
430
23
期望利润最大法
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作 为最佳订货量。设订货量Q时的期望利润为Ep（Q），则
表6－4期望利润计算表
订
实际需求量d
期望
货
0
10
20
30
40
50
损失
量
概率p (D=d)
缺点是不论库存水平I降得多还是少，都要 按期发出订货。
16
最大最小库存控制系统 （简称（s,S）策略）
最大最小系统仍是一种固定间隔期系统， 只不过它需要确定一个最低库存水平点s， 当经过时间间隔t时，如果库存降到s及以 下，则发出订货；否则，再经过时间t时再 考虑是否发出货物。如图6－3所示。
S-I1 A
B
最大库存量S
I1
I2
LT
t
t
LT t
图6－2：定期检查库存控制系统
15
定期检查库存控制系统 （简称（t，S）策略）
该策略不设订货点，只设固定检查周期和 最大库存量，适用于一些不很重要的或使 用量不大的物资。
该策略不需要随时检查库存量，到了固定 的间隔期，各种不同的物资可以同时订货 ，简化了管理，节省了订货费用。
年度总需求D＝12000（只） 提前期LT=3(天) 订货费用S＝11元/次 单位成本C＝14元 库存维持费用率h＝24％ 该公司每周营业5天，全年工作52周，（其 中有6天节假日不上班）
34
解：已知H＝C*h=14*24%=14.24元， 则经济订购批量：
生产与运作管理 生产作业排序 资料
2020/7/12
一、作业排序的概念 作业排序就是确定工件在设备上的加工顺序，
使预定的目标得以实现的过程。 二、作业排序的目标
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运输时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件最少
4、重复上述过程（步骤2和3），直到所有的人员需求得到 满足。
【例6-4】邮局一周内每天的员工需求如表6-1所示 。工会要求每名员工连续工作五天，然后连续休 息两天。试制定排班计划。
表6-1 一周内每天的员工需求量
日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
员工 3
6
5
6
5
5
5
需求
量
解： 表6-2 每周员工安排表（循环排序法）
2020/7/12
仪器
工序1 工序2
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
仪器 工序1 工序2
•
2020/7/12
解： Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
原则： 1.找min，前道工序--最前
后道工序--最后 2.若多个min,任选。
2020/7/12
以上这些规则各有其特点，不同的规则适用于不同的 目标。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而减少在制品数量；EDD规则可使工件的 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟的工件数最少等。
2020/7/12
FCFS、SPT、EDD优先规则的应用
生产与运作管理-习题答案5-6章
C
F
7
J 11
设备利用效率：
G
流水线利用效率：
E T 147 90.74% R S 27 6
E
1
空闲时间 全部时间
1
3
4
2 147
4
2
89.8%
（4 ）如果产量提高到1500件，应该采取的定 量措施有？
• 1 调整节拍：
R T有效 7.5 60 60 18sec./ 单位
生产与运作管理
生产与运作管理
（P&OM）
习题答案
第五章 工作设计与业务流程再造 答案
工作抽样法
第一题答案：
出纳员的时间空闲为p=15%；误差e=4%；达到95.45%
置信度做所对应的标准差个数z=2，所以：
n
z2
p(1 e2
p)
22
15 % 85 % 0.04 2
319
故需要约319次观察
第二题 答案：
2 计算生产比倒数：
mA
1 XA
1 4
mj
mB
1 XB
1 3
mC
1 XC
1 2
mD
1 XD
1
3 编制投产顺序
3 编制投产顺序
计算 次数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A产品 B产品 C产品
1/4* 1/2 1/2* 3/4 3/4 3/4 * 1 1*
1/3 1/3* 2/3 2/3 2/3 * 1 1*
B
D
H
15
10
15
18
14
K
L
A
E
I
6
6
C
F
《生产与运作管理》课本计算题的答案
《生产与运作管理》计算题答案第六章 生产和服务设施布置1、一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。
解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）.B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）.故B 方案的月运输量最小。
2.根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。
（3）安置所以部门如右图3 答案： 节拍为0.167分/件，31.86个工作日4 答案 ：（2）节拍为0.25分/件，（3）最小工作地数为5 （4）重新组合的工作地为：(A,B),(C,D,E),(F,G),(H,I),(J),(K,L),效率为83.3%X 关系簇5 答案 ：为A第七章 工作设计与工作测量1.一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分）标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分）2.观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分钟（2）正常时间：1.2×95%=1.14分钟（3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）=1.27分钟 3、答案：377分钟。
4、答案：5.85分钟。
5.一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间：1461+=6.35460⨯⨯（）（分） 标准作业时间：24+106.351+=7.2240+14（）（分） 6、答案：57次观察。
7、答案：37个周期。
8.在一个对航空特快货运飞机…… 解：（1）闲置时间百分数的估计值是：6/60=10%（2）大约需要的观测次数为： 24*10%*1-10%=1440.05n =（）14873(/EPL m ===批）第十一章 制造业作业计划与控制1、有5件任务都需要两步操作（先1后2）来完成，下表给出了相应的加工时间…… 解：（1）应用Johnson 算法，可以得到最优顺序为：C ，B ，D ，E ，A 。
生产和运作管理(生产作业排序)资料公开课获奖课件省赛课一等奖课件
（3）单班次问题旳解析法 (Brownell and Lowerre,1976)
求解下列问题旳单班次人员安排问题： 1、确保每人每七天休息两天 2、确保每人每七天连休两天 3、确保每人每七天休息两天 ，隔一周在周末休息 4、确保每人每七天连休两天，隔一周在周末休息
1、确保每人每七天休息两天
■设某单位每七天工作7天，每天一班，日常日需要N人，周 末需要n人。 W表达所需劳动力下限。
2023/12/10
以上这些规则各有其特点，不同旳规则合用于不同旳 目旳。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而降低在制品数量；EDD规则可使工件旳 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟旳工件数至少等。
2023/12/10
FCFS、SPT、EDD优先规则旳应用
第六章 生产作业排序
2023/12/10
一、作业排序旳概念 作业排序就是拟定工件在设备上旳加工顺序，
使预定旳目旳得以实现旳过程。 二、作业排序旳目旳
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运送时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件至少
仪器
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
工序1 工序2
12 4 22 5
5 15 10 3 16 8
Y2-Y1--Y4--Y5-Y3
作业排序成果旳图示：
04
16
31 41 46
机器空闲
工序1 Y2 Y1
Y4 Y5 Y3
工序2
Y2
Y1
Y4 Y5 Y3
0 4 9 16
38
54 62 65
生产与运作管理 第6章 生产作业计划
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
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综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
第六章生产运作管理试题
一、单项选择（10）1.下列生产单位中，可以采用对象专业化原则布局的是（）。
A 铸造车间B 发动机车间C 机械加工车间D 热处理车间2.对于大量生产方式而言，其生产单位布置应采用（）原则。
A 工艺专业化B 产品专业化C 混合专业化D 定位布置3.下列关于网络技术中关键线路的描述正确的是（）。
A 各项活动的总时差大于0B 各项活动的总时差小于0C 线路持续时间最短D 线路持续时间最长4.对于体积小、单件加工时间短、批量小的零件，可选择（）。
A 顺序移动方式B 平行移动方式C 平行顺序移动方式D 三者均可5.大量生产类型的企业，编制生产作业计划可采用（）。
A 在制品定额法B 累计编号法C 生产周期图表法D 定货点法6.采用经济批量法确定的批量，是指（）。
A 最大批量B 最小批量C 总费用最低的批量D 上述说法都不准确7.节拍是指（）。
A 流水线上连续投入两件制品的时间间隔B 流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔C 相邻两批制品投入或出产的时间间隔D 相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔8.依据各车间关系密切程度进行车间布局的方法是（）。
A 物料运量图法B 从至表法C 作业相关图法D 线性规划法9.工序间流动在制品是指（）。
A 正在各工序加工的在制品B 正在各工序加工、检验、装配的在制品C 由于各工序生产效率不等而在各工作地期初或期未存放的在制品D 正在各工序间运输途中的在制品10.随着全球化市场、个性化需求特征的日益明显，最直接、最具竞争力的生产组织方式应该选择（）。
A 大量生产B 成批生产C 单件生产D 批量客户化定制生产二、判断题（10）1.流水生产实质上是大量生产类型的一种表现形式。
（）2.按顾客需求特征可将生产运作系统分为定货型和备料型两种。
（）3.当各工序时间相等时，一批零件采用平行移动方式与平行顺序方式下的加工周期相等。
（）4.生产与运作管理是研究制造业生产系统设计、运行与控制的一门综合性应用学科。
生产运作能力
6.1.1生产能力的概念★★
一、生产能力概念的不同表述（续）
4.生产能力是指企业在一定的生产组织技术条件下， 在一定时期内（通常以年计算），直接参与生产过 程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生 产性建筑物）和人力资源所能生产的一定种类和一 定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原 材料的最大数量。（张群）
可调整能力是指以劳动力数量和每天工作 时间和班次所表示的能力，是可以在一定 范围内调整的。
这种划分不仅适合于制造业，更适合于服
6.1.3生产能力的度量方法★★
6.1.3生产能力的度量方法★★
一、度量生产能力的困难性与复 杂性
❖对于流程式生产，生产能力是一个相对较清晰的概念。
（为什么）
因为这类企业生产流程标准、连续；产品比较标准、品种 比较少，主要是设施对生产能力起到决定性作用。
生产能力是制订生产计划的重要依据。如何做到生产任务 （计划）与生产能力相平衡是生产能力管理的重要任务。
第三章“生产运作流程分析”中讨论了流程的生产能力。
本章教学基本情况
教学时数：4学时 教学目的与要求：理解生产能力的概念、种类及度量方法；掌握
生产能力的计算方法及生产能力计划制定中的若干问题；了解服 务能力的相关内容 教学重点：生产能力的计算方法及生产能力计划制定 教学难点：生产能力概念的理解；生产能力的计算方法 本章主要阅读文献资料： 1.刘丽文.生产与运作管理(第三版).清华大学出版社，2006 2.张 群.生产与运作管理(第二版).机械工业出版社，2008 3.季建华.运营管理.上海：世纪出版集团，2007
❖对于加工装配式生产，生产能力则相对是一个比较模糊
的概念。 （为什么）
企业管理学第三版第5、6章课后答案
企业管理学第5、6章课后答案第五章：1、为什么说“生产与运作活动是一个‘投入—变换—产出’的过程”？请通过具体的行业例子来说明“投入—变换—产出”这一过程。
答：因为生产与运作活动即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
所以生产与运作活动是一个‘投入—变换—产出’的过程。
比如汽车厂商进行汽车的生产与运作活动，需要进行原料、人员、资金、工厂等的投入，通过生产线加工，将原材料变换成成型的汽车。
2、什么是生产运作管理？答：生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
3、什么是制造性生产？举例说明制造性生产结构类型有哪些？答：制造性生产是通过物理和(或)化学作用将行形输入转化为有形输出的过程。
例如，通过锯、切削加工、装配、焊接、弯曲、裂解、合成等物理或化学过程，将有形原材料转化为有形产品的过程，属于制造性生产。
通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。
按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产。
按照企业组织生产的特点，分成备货型生产(Make-to-stock，MTS)与订货型生产(Make-to-order，MTO)两种。
4、什么是服务性运作？举例说明服务性运作的特点和类型，并辨析制造性生产与服务性运作的不同？答：服务性运作是指对服务内容、服务提供系统以及服务运作过程的设计、计划、组织与控制活动。
服务运作过程和制造生产过程都是把各种资源要素变换为有用产出的过程，服务运作管理与制造生产管理所要控制的对象也都是产出的时间、质量、成本等因素，因此，从某种意义上来说，这两种变换过程有类似之处，可以考虑用相同的管理思路和管理方法。
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服务和一般劳务服务。 按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的
服务性生产和顾客不参与的服务性生产。
第六章生产与运作管理
2．服务性生产的特征
随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日 益引起人们的重视。
然而，服务性生产的管理与制造性生产的管 理有很大不同。
生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施 的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。
生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。 ——计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包
括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种 与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排， 统计生产进展情况等。 ——控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产 进度控制，采购程序控制和库存控制等。
的速度，同时在很大程度上也决定了所提供 的产品和服务的成本。 错误的选址决策无论对制造型企业还是服务 型企业都意味着高昂的代价
第六章生产与运作管理
（一）设施选址的影响因素
1．政治因素 2．经济因素 3．社会因素 4．自然环境
第六章生产与运作管理
（二）设施选址方案的评估方法
表6-1 典型社会组织的输入、转化和输出
社会组织 医院 工厂
物流公司 餐厅
大学 咨询站
主要输入 病人 原材料
甲地的物资 饥饿的顾客
高中毕业生 情况、问题
转化 诊断与治疗 加工制造
位移 提供精美的食物、舒适
的环境
教学 咨询
主要输出 恢复健康的人
产品 乙地的物资 满意的顾客
高级专门人才 建议及解决方案
第六章生产与运作管理
生产运作资本 信息
反馈
控制
增值 转换过程
输出： 产品 服务
反馈
控制
反馈
第六章生产与运作管理
典型的转化过程
物理过程（例如制造） 位置移动过程（例如运输） 交易过程（例如零售） 生理过程（例如医疗保健） 信息过程（例如电信）
第六章生产与运作管理
务，服务的同时有物品的提供。
第六章生产与运作管理
（三）生产运作管理的目标和基本内容
1．生产运作管理的目标 低成本（Cost, C） 合格质量（Quality, Q） 满意的服务（Service, S） 准时性（Time, T） 清洁地生产（Environment, E）
第六章生产与运作管理
2. 生产运作管理的基本内容
订货型生产(MTO) 按用户要求生产，无标准产品
难以预测 订货时确定 很重要，订货时决定 多采用通用设备 需多种操作技能
第六章生产与运作管理
3．单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度)
单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务， 如船舶制造、医疗保健等。
成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成 批轮换生产，如目前家用电器的生产。
第六章生产与运作管理
2. 运作管理的基本内容
生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维 护管理。特别对于一些资产密集型的企业， 如石油化工、电力和航空等行业，设备和设 施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力 和经济效益。
第六章生产与运作管理
§6-2 生产/服务设施选址与布置
一、设施选址 设施选址直接关系到设施建设的投资和建设
服务性生产的特点
第六章生产与运作管理
（1）服务的产出是无形的、不可储存的。对服务而言，服务 过程就是产品；
（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾 客直接接触；
（3）生产率难以确定； （4）质量标准难以建立； （5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能； （6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服
加工装配式生产 较多
依靠产品的特点
劳动力、材料密集 较低 较低 较多 较高
加工装配式生产的组第织六十章分生复产与杂运，作是管理生产运作管理研究的重点
2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点)
备货型生产(make-to- stock，MTS)是指按已 有的标准产品或产品系列进行的生产，生产 的直接目的是补充成品库存，通过维持一定 量成品库存来满足用户的需要。
订货型生产(make-to-order，MTO) 是指按用 户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的 特定产品。
第六章生产与运作管理
表6-3 备货型生产与订货型生产的特征
项目 产品 对产品的需求 价格 交货期 设备 人员
备货型生产(MTS) 标准产品 可以预测 事先确定
不重要，由成品库随时供货 多采用专用高效设备 专业化人员
第六章生产与运作管理
二、生产的分类
（一）制造性生产 ——通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输 出的过程。
1．流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的特点) 流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移
动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地
大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产 品。如福特T型车的生产。
实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现， 更多的是成批生产。成批生产又可以分为：单件小 批生产、中批生产和大量大批生产。
第六章生产与运作管理
（二）服务性生产
又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其基本 特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须 提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。
按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性 能，最后形成产品的生产。
第六章生产与运作管理
表6-2 流程式生产与加工装配式生产的特征
特征 产品品种数 营销特点
资本／劳动力／材料密集 自动化程度
对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存
流程性生产 较少
依靠产品的价格与可获得性
资本密集 较高 高 较少 较低
第六章 生产与运作管理
第六章生产与运作管理
主要内容
生产的概念与分类 生产/服务设施选址与布置 生产计划组织
第六章生产与运作管理
§6-1 引言
一、生产的概念 所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输
入转化为输出的过程。 输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器
设备等。 输出的是有形的产品和无形的服务。 输入不同于输出，这就需要转化。