领导梯队

领导梯队

领导力发展的六个阶段。在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。第一阶段：从管理自我到管理他人。新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。当然，最大的挑战来自于工作理念的转变。他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系，所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。第二阶段：从管理他人到管

理经理人员。必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极的给予支持。在第二阶段，如果经理人员只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。第五阶段：从事业部总经理到集团高管。事业部总经

理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。第一项是必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。第二项是培养事业部总经理。第三项是评估业务的投资组合策略。第四项是必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。第六阶段：从集团高管到首席执行官。其转变更多的集中在经营理念而不是管理技能方面。他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。首席执行官必须具备重视外部关系的视角，必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，同时，通过各种沟通方式激励公司全体员工。小公司领导力发展的模型是：管理自我->管理他人->管理职能部门->首席执行官。通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。建立起自己“人才辈出”

的领导梯队。从管理自我到管理他人。第一次担任经理要

想获得成功，需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐的意识到这种必要的转变，但从他们

的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。初任经理的三项重要工作。1、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。2、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。3、建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。对上司要学会换位思考，对直接下属要建立相互尊重和支持的工作关系，与供应商、客户和其他相关人员要建立起“双赢”关系。疏通梯队战术。有三种方法可以帮助初任经理实现顺利转型：方法一，准备：让初任经理清楚的知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。上司对初任经理的一对一教练辅导无可替代。组织经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题。会议、读书和旅行将帮助初任经理从自己的视角主动实现转型。初任经理首先需要实践并完善他们的领导技能。掌握领导技能是实现角色转变的第一步。从管理他人到管理经理人员。就是从一线经理到

部门总监（或高级经理）。部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。部门总监错位的五种现象，包括：授权问题、绩效管理问题、团队建设问题、仅仅限于完成任务的思维模式和选拔“自己人”。对于部门总监而言，以下四种技能

至关重要：1、选拔和培养有能力的一线经理。2、让一线经理对管理工作负责。3、在各部门配置各种资源。4、有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。要帮助部门总监实现领导力转型，首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。其次，要发展他们的教练辅导能力。最后，训练他们的全局战略思维。从管理经理人员到管理

职能部门。就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管）。在小公司里，事业部副总经理是班子成员，有资格享

有股票期权、车辆、公司主管地位等身份特征。被任命为事业部副总经理的人将成为企业高管团队的一员，并向事业部总经理负责。作为事业部副总经理，他们必须转变想法，坚信自己的职责是为了支持总体的业务目标。他们还应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制订出与长期战略相吻合的计划。事业部副总经