最愚蠢的银行
雷曼破产前的德国国家发展银行十分钟的悲剧
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休 息室喝杯咖啡了。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。 2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角 落。 可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午 再找他也不迟，反正不差这几个小时。 可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
• 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施 特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消 息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专 业素养，一定不会犯低级错误，因此也没 必要提醒他们。
• 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板 上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈 这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，
等下午再找他也不迟，反正不差这几个小 时。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休 息室喝杯咖啡了。 可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
德国银行要命的十分钟
結算部經理德爾布呂克：今天是協定規定的 交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那 就按照原計劃轉帳吧。
結算部自動付款系統操作員曼斯坦因： 德爾布呂克讓我執行轉帳操作，我什麼 也沒問就做了。
信貸部經理莫德爾：但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素 養，一定不會犯低級錯誤，而且這非我職 責範圍，因此也沒必要提醒他們。
國際業務部副經理伊梅爾曼：忙於其他 事情，沒有時間去關心雷曼兄弟公司的 消息。
負責處理與雷曼兄弟公司業務高級經理希特 霍芬：我讓我的部屬有權限上網流覽新聞， 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現 在我要去客戶那開一個重要會議了。
職員施特魯克：10點03分，我在網上看到了 雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞， 馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在， 我就寫了張便條放在辦公桌上，也發了簡訊 到他手機，他應該會看到的。
實際上，只要當中有一個人認真思考主動 一下，那麼這場悲劇就不會發生。導致一 場悲劇，短短十分鐘就已足夠。
十分鐘的悲劇
2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的 美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申
請破產保護，消息瞬間傳遍全球各個角落。
令人匪夷所思的是，如此明朗的情況下，德國 國家發展銀行（KFW）10點10分，居然按照外 匯swap協定的交易，通過電腦自動付款系統， 向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行帳戶轉入了3 億歐元。毫無疑問，3億歐元將是肉包子打狗 有去無回。
公關部經理貝克：雷曼兄弟公司破產已經 是鐵錚錚的事實了，我想跟烏爾里奇· 施羅 德談談這件事，但上午要會見幾個克羅地 亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差 這幾個小時。
德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上 到董事長，下到一般職員，沒有一個人是 愚蠢的。可悲的是，幾乎在同一時間，每 個人加在一起就創造出了『德國最愚蠢的 銀行』。
十分钟的悲剧(董事长)
关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行是一家有着百年历史的知名银行，当雷曼兄弟控股公司向法院申请破产保护的消息传遍世界各地时，德国国家发展银行居然在10分钟后按照外汇掉期交易的协议，向雷曼兄弟即将冻结的银行账户转入了有去无回的3亿欧元，该银行因此被称为“德国最愚蠢的银行”。
一个不经意的疏忽造成巨额的损失和声名扫地的悲剧，不能不令我们每一个人反省，是什么引发了这场灾难。
剖析其中的原因，高管人员风险意识淡薄是一个重要的因素。
作为银行的高管，当公众危机事件发生以后，没有能够给予足够的重视，没有分析和关注危机事件可能带来的后果，更没有将这些重大信息向下有效的传导、妥善安排，整个团队缺乏审慎的风险意识，当危机来临时却视而不见。
同时，团队成员的责任心不强，整个团队责任意识低下，为风险的发生打开了敞口。
我们必须吸取其中的教训，XX市商业银行不仅要培养员工的风险意识和责任意识，更应该在高层提升这两种意识，要通过打造良好的企业文化，提升整个团队的责任心和凝聚力，正确处理风险控制与业务发展的关系，要在防范风险、稳健经营的前提下，大力推动业务的发展，也要在发展中严格审慎的控制风险。
我们常说，细节决定成败，一向以严谨著称的德国文化，一家世界知名银行，内部程序、操作流程可谓严谨有序，但恰恰是在操作的细节上出现了一点点疏忽，从董事长到操作员，有规不依，有章不循，却以习惯代替制度，以经验代替事实，层层设防却形同虚设，处处设关却无人把关，最终导致了无法挽回的损失。
反思整个事件，在建设现代化银行的工作实践中，稳健经营是第一要务，我们必须严格按照国家金融法律法规和银监会的监管要求，时刻紧绷“风险防控”这根弦，把防控风险和审慎经营落到实处，贯穿于银行管理的每一个环节，精细化管理、细致化经营，才能够实现一个银行的健康发展和可持续发展。
当前，一些中小银行制度建设还不够完善，操作流程还相对粗放，在制度执行方面还存在着用习惯代替制度、用经验代替事实的现象，这种亚健康的症状必须引起我们的高度警惕。
10分钟的悲剧
十分钟的悲剧2008年9月5日上午10点,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院中请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落，令人匪夷所思的是，在如此明郎的情况下，德国国家发展银行l0点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了1亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后,德国社会舆论哗然。
销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
法律事务所的调查员先后询问丁银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。
报告并不复杂深奥，只是记载了钦询问人员在这十分钟内忙了些什么——首席执行官鸟尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这蓖巨额交易，应该让董事会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与霄曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有霄曼兄弟公司的消息就立即报告。
现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院中请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条故在办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
结算部自动付救系统操作员曼斯坦因．德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误。
十分钟酿就“德国最蠢银行”
目录
• 引言 • 德国最蠢银行的诞生 • 银行的愚蠢行为 • 银行的破产与后果 • 教训与反思
01
引言
主题简介
01
本文将探讨德国最蠢银行的产生 背景、发展历程以及其背后的原 因。
02
通过分析这起事件，我们可以深 入了解银行业在数字化转型过程 中所面临的挑战和机遇。
背景介绍
04
银行的破产与后果
破产过程
01
2008年9月15日，雷曼兄 弟申请破产保护，美国国 际集团（AIG）告急。
02
2008年9月16日，北石 银行和南德意志银行开 始遭遇信任危机。
03
2008年9月17日，德意志银 行、德累斯顿银行和巴克莱 银行出现资金链断裂。
04
2008年9月18日，德国 政府宣布救助Hypo Real Estate银行。
破产影响
金融市场信心受挫
银行破产导致市场对金融体系 的信心急剧下降，引发金融市
场恐慌。
信贷紧缩
银行破产导致信贷市场紧缩， 企业融资难度加大，经济活动 受到限制。
经济增长放缓
由于信贷紧缩和金融市场信心受 挫，企业可能会减少投资和生产 ，导致经济增长放缓或衰退。
失业率上升
经济衰退会导致企业裁员和破 产，进而导致失业率上升。
随着数字化时代的到来，银行业 面临着前所未有的变革压力。
许多银行纷纷加大科技投入，以 提升服务效率和客户体验，但在 这个过程中也出现了一些失败的
案例。
“德国最蠢银行”正是在这样的 背景下诞生的一个典型案例，其 失败的原因和教训引起了广泛的
关注和讨论。
02
德国最蠢银行的诞生
银行成立背景
德国金融市场的发展
只有德国人才犯的错误
美 国 第 四 大 投 资 银 行 — — 雷 曼 兄 弟
公 司 向 法 院 申请 破 产 保 护 ， 息 转 瞬 消
国 际业 务 部 副 经 理 伊 梅 尔 曼 ： 忙 于 其他 事情 ， 有 时 间去 关 心 雷 曼 兄 没 弟 公 司 的消 息 。
负 责 处 理 与 雷 曼 兄 弟 公 司 业 务 的 高 级 经 理 希 特 霍 芬 ： 让 文 员 上 网 我
间传 遍 地 球 的各 个 角落 。 令人 匪夷 所
思 的 是 ． 如 此 明 朗 的 情 况 下 ， 国 在 德 国家 发 展 银 行 １ 点 １ ０ ０分 ， 然 还 按 居 原来 同雷 曼 银行 签 的外 汇 掉 期 协 议 ，
浏 览新 闻 ． 旦 有 雷 曼 兄 弟 公 司 的 消 一 息就 立 即报 告 ， 在 我 要 去 休 息 室 喝 现
大道
ＴＡ Ｏ
智慧
当雷曼兄 弟公 司申请破产 的消息传遍全球 时 ，德 国国家发展银行却依然 向即将冻结 的雷曼账户转入 了 ３５亿 欧元。 ． 而所有的高管都认为 自己严格遵守
了系统 的流 程 ， 么这 ３５亿 欧 元 是如 何 平 白无故 地 被 系统 吞 噬 了呢 ？ 那 ．
只有德国人才犯的错误
都 开 了 点 小 差 ． 在 一 起 就 创 造 出 了 加 “ 国 最 愚 蠢 的 银 行 ” 实 际 上 ， 要 德 。 只 当 中 有 一 个 人 认 真 负 责 一 点 ， 么 这 那 场 悲 剧 就不 会 发 生 。演 绎 一 场 悲 剧 ， 短 短 十分 钟 就 已足 够 。
结算 部 经 理 德 尔 布 吕克 ： 天 是 今
协 议 规 定 的 交 易 日子 ， 没 有 接 到 停 我
案例1：德国最愚蠢的银行.doc
案例1 “德国最愚蠢的银行”案例回顾2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。
几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10min忙了些什么。
然而，答案就在这里面。
看看他们忙了些什么？“德国最愚蠢的银行”调查结果首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
十分钟的悲剧(银行监事长)
关于“十分钟的悲剧”的心得体会德国国家发展银行在短短的10分钟内、以3亿欧元的悲剧，创造出了“德国最愚蠢的银行”，事件中的每一个人，都让我们有一种似曾相识的感觉，对照每一个当事人，他们就像在我们身边，甚至于说他们就像是我们自己，我们也许没有造成如此严重的后果，没有被作为让大众反省剖析的反面教材，但我们实在应该为自己的侥幸感到后怕和惭愧，更应该去深入的反思：如何在金融创新日益活跃、市场竞争不断加剧的背景下，在我们打造流程银行、品牌银行的实践中筑牢银行内部控制的风险防线。
内部控制是银行的生命线，但内部控制不仅是流程设计和岗位设置。
这一事件中，我们不能说德国国家发展银行的业务流程和岗位设置不够严谨、不够审慎，正如媒体评论时所说，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。
事件中的当事人正因为没有“负责一点”，竟然让如此巨大的风险交易，从上帝的指缝间通过了层层防线。
在我们的工作实践中普遍存在只要按岗位职责办事，就是履职尽责的认识，这种认识必将遗祸于银行的内部控制和持续经营。
银行经营风险的特殊性要求我们必须有更高层次的责任心和使命感，按职责和流程办事只是岗位设置的最低要求。
银行的日常工作中，不论是规范化管理还是流程再造，都会存在一定的缺陷和接口缝隙，这就需要我们必须有更高层次的责任心和对潜在风险的高度敏感性，要有对大局负责的使命感，主动负责，敢于质疑，敢于对影响企业经营的重大风险说“不”，这才是真正的履职尽责、爱岗敬业。
作为一家地方银行，XX市商业银行在内控建设方面要做的工作还很多，我们既要根据国家法律法规进一步加强内控制度建设，完善内控体系，强化内控管理和内控的科学性、有效性；更要加强对全员内控意识的培训，增强全员的责任意识、风险意识和主人翁意识，让每一个人充分理解履职尽责、爱岗敬业的涵义，树立主动负责、勇于负责的使命感和责任心。
之所以酿成十分钟的悲剧，除了操作人员责任心因素以外，还有一个重要的原因就是银行内部信息沟通和传递环节不畅，导致内控失效。
案例1：德国最愚蠢的银行
案例1 “德国最愚蠢的银行”案例回顾2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，10：10，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔•施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。
法律事务所的调查员先后询问了德国国家发展银行各个部门的数十名职员。
几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10min忙了些什么。
然而，答案就在这里面。
看看他们忙了些什么？“德国最愚蠢的银行”调查结果首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
内控失效案例
德国经济评论家哈恩说：在这家银行，上到董事长， 下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎 在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就 创造出了“德国最愚蠢的银行”。是疏乎?是马虎?是 麻痹大意?是开小差?生活中，我们也常明知故犯，而 将自己逼入绝境。实际上，只要当中有一个人认真负 责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧， 短短10分钟就已足够。
案例1：内控失效“害企害人”
2007年——2008年间某大型制药集团 企业，其某子公司财务经理挪用本单 位资金300万元左右。揭露
案例3：10分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国 第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破 产保护，消息很快传遍全球各个角落。 当日10时10分，德国国家发展银行居然按外汇掉 期协议的交易，通过自动付款系统，向雷曼兄弟 公司即将被冻结账户转入3亿(或3.5亿元）欧元。
我们 的感 悟
1、资金运营内控流程缺乏对特殊情 况应采取措施的程序设计！ 2、收支审批点作为关键控制点，未 考虑例外情况！
返回
肉包子打狗！
史上“最愚蠢的银行!”
原因？内控缺陷！
首席执行官乌尔里奇· 施罗德：我知道今天要按照协议预 先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事 会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时 做出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估 报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听 音乐会，我得提前打电话预订门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去 关心雷曼兄弟公司的消息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让 文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报 告，于是我去休息室喝杯咖啡了。
德国最愚蠢的银行引发的思考
企业内部控制制度设计-----“德国最愚蠢的银行”引发企业内控思考“德国最愚蠢的银行”引发企业内控思考案例简述及分析2008年9月15日上午十点整，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，十分钟后德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是“肉包子打狗——有去无回”。
与该事件相关的人员有十多位，上到董事长，下到操作员，他们都是企业经过严格筛选的精兵强将，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
在该事件中，假如制度设计合理、即使每个人都开了小差，钱也出不去。
倘若每个人都是灵活机动的人，即使制度再不合理，钱也出不去。
对于如此硕大的企业靠人们的机动灵活，虽然能避开3亿欧元事件，但总有一天会发生比3欧亿元更愚蠢的事情。
如果企业有风险预警等内控机制或许该事件就不会发生了，归根究底还是制度有缺陷呀！企业内控五要素的建立及运用COSO由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督五要素构成，coso 是一个较为理想的内部框架，通过理解和贯彻该框架要求，梳理管理流程、规范管理，对实现提升整体管理水平，继而实现增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，实现公司利益最大化的目标有重要意义。
1、完善企业的控制环境(1)坚持诚信和树立道德价值观。
无论是企业最高管理层还是其它成员都应当做保持诚信行为和拥有道德底线。
例如：不盲目追求不切实际的目标，以致形成不必要的压力。
企业制定收入指标应符合企业实际情况结合当年行业环境制定指标，好高骛远或大跃进，反而激发销售造假行为。
(2)完善人才管理机制。
制定正式或非正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。
制定恰当的员工工作标准和道德标准，将该标准作为考核员工的依据，使员工清楚自己的晋升渠道，以此激励员工更加努力地为企业服务。
十分钟的悲剧
洪水来袭，如果每一道关口都能发挥作用，它的危害就会逐层降低终被消除；如果每一道关口都放任自由，它必将肆虐横行造成大祸。《十分钟的悲剧》中，如果期间的任意一个环节被把握住，就会是另外一种截然不同的结果。企业的安全生产也是同样的道理，只有层层把关，安全生产的基石才能牢固。
当年，相信我们看了这此事件的报道，大多数人只会一笑而之，觉得德国国家发展银行太傻了，却很少有读者会去深究这此事件背后暴露出的问题。如今，我们再读《十分钟的悲剧》一文，了解了事情的真相，有必要对事件中暴露出来的问题进行深刻的思考，做到警钟长鸣。那么，我们应该从《十分钟的悲剧》中汲取哪些教训？可能主要有如下几点：
让我们把工作信息的沟通交流真正的融入到工作中，摒弃“只管自己各扫门前雪”的个人主义思想，积极主动地去工作，去沟通，增强团队意识，提高工作效率，从而减少工作失误，完成每一项生产任务。
《十分钟的悲剧》以一个残酷的事实告诉我们：责任重于泰山，细节决定成败。对待工作，如果我们不能以高度的责任心要求自己，不能对自己的岗位负责，不能把握住每个环节，也许，造成一个悲剧，并不需要10分钟！
所以，无论是企业管理者还是普通员工，都要放眼观世界，及时掌握社会与企业相关、企业与个人相关的信息。而信息是动态的不是一成不变的，我们要随时关注与时俱进，才能跟上形势的发展。
从《十分钟的悲剧》一文中，我们看到德国国家发展银行的首席执行官、董事长以及董事会秘书，对与自己直接有业务往来的雷曼兄弟公司关注不够，以至于不能在第一时间内掌握该公司已经申请破产保护的情况，未能及时作出决策撤消交易，而是按照协议约定继续转帐，使银行蒙受了巨大的损失，公司形象惧毁，员工利益受损。
第四、认清沟通的重要性，工作中及时沟通，信息反馈要到位。
最愚蠢的银行案例讨论【范本模板】
最愚蠢的银行2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行—-雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护,消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。
毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回.转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊.财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出,并严厉惩罚相关责任人。
一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。
几天后,他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥,只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。
这里，看看他们忙了些什么.1、首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
2、董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
3、董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。
我想，还是隔一会再打吧。
4、国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。
5、国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情,没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
6、负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡。
7、文员施特鲁：10时3分,我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻,马上跑到希特霍芬的办公室。
当时，他不在办公室,我就写了张便条放在办公桌上,他回来后会看到的.8、结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
9、结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了.10、信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息.但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。
案例分析
提醒创业者
• 既然创业就是在憧憬成功，那么最好在创 业第一天就以规范的方式明确创业团队的 股权分配情况，这样既有利于在未来吸引 投资时减少投资者对该项目的担心，也有 利于避免创业团队之间未来的矛盾，出现 朋友变仇人这样的情况。
北京便利店7-11发展的尴尬
• 零售专家统计，除去便利超市，北京目前真正的 便利店不超过４００家，物美、快客、超市发、 京客隆在北京的便利店业态都非其主流业态。 • 而全球便利店霸主７－１１ • 一直采用直营方式，而发展速度远远低于预期 2004年计划开出５０家，只实现了１０家 ，05年 计划开１００家，目前也只完成了２７家。扩张 受阻的原因主要是选址的艰难，符合３００平方 米左右条件的地方实在太少。
德国最愚蠢的银行
德国国家发展银行
愚蠢事件
• 2008年9月15日上午10时，拥有158年历史 的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司，向 法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、 • 广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪 夷所思的是，10时10分，德国国家发展银 行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计 算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将 冻结的银行账户转人3亿欧元。毫无疑问， 这笔钱将是肉包子打狗有去无回。
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• 在接下来的一年里“霜叶”全面接手了糗事百科网站的运营和管理， 并出资购买了糗事百科的服务器。至今年6月，糗事百科的用户数和 流量增长近20倍，网站收入也如期达到了每月10万元的水平。此时 “黑衣”自己私下为糗事百科注册了公司，开始全职投入对糗事百科 的运作。到了8月，“黑衣”通知“霜叶”：“鉴于一年来你对糗事 百科的贡献，我可以赠送给你1%的股份。”不过根据记者了解到的 最新情况，最终“霜叶”连1%的股份也没有拿到，仅仅得到了2万元 的“道义上的补偿”。9 i+ n2 H) Q6 B8 c 据熟悉此时相关内幕的网友爆料，糗事百科网站经过这一年的快速发 展，估值已达3000万人民币，月收入10万以上，已经具备了成功商 业运作和融资发展的基础。也正是这一年来糗事百科的迅速增长，让 糗事百科团队内部出现了分歧。根据现在糗事百科的估值计算，18% 的股份价值达540万元人民币。而糗事百科一直作为一个朋友利用业 余时间兼职维护的个人网站，在之前也没有任何正规化的公司运作， 没有通过合同条文规范管理团队间的股份关系，所有股份关系都是来 自管理团队间的口头约定。
德国最愚蠢的银行
德国最愚蠢的银行引言银行作为金融体系的重要组成部分，扮演着重要的角色，但有些银行由于种种原因，可能会给人留下不太好的印象。
在德国，有一家被认为是最愚蠢的银行，本文将对其进行介绍。
德国最愚蠢的银行 - xxx银行xxx银行是德国境内一家较小规模的银行，由于其一系列举动和政策，被公认为德国最愚蠢的银行。
下面将详细介绍该银行存在的问题和引发的争议。
1. 业务策略的低效性xxx银行的业务策略被认为是其最大的问题之一。
该银行长期以来主要依靠传统的银行业务模式，对新兴科技和金融创新趋势没有把握，导致其在市场竞争中处于劣势地位。
相比于其他德国银行，xxx银行的业务创新寥寥可数，缺乏吸引力。
2. 高额的手续费和低质的客户服务与其他德国银行相比，xxx银行的手续费较高，给客户带来了一定的经济压力。
同时，该银行提供的客户服务质量也备受诟病，例如长时间的等待电话排队、处理问题的效率低等。
这些问题导致许多客户转向其他银行机构，对该银行声誉产生了负面影响。
3. 不良的风险管理德国银行业一直以来非常重视风险管理，但xxx银行在这方面的表现令人担忧。
该银行在与客户建立业务关系时未能充分了解其信用状况和偿付能力，导致不良贷款的增加。
此外，xxx银行对市场风险和操作风险的识别和控制能力也较弱，给该银行带来了一系列风险和损失。
4. 缺乏创新和数字化转型在数字化浪潮的冲击下，德国银行业普遍进行了数字化转型，但xxx银行在这方面表现不佳。
该银行长期以来缺乏创新意识，没有及时跟进新技术的应用和业务模式的变革。
这导致该银行在市场上的竞争力不断下降，未能满足客户对便捷、高效服务的需求。
结论综上所述，xxx银行由于其业务策略的低效性、高额的手续费和低质的客户服务、不良的风险管理以及缺乏创新和数字化转型，被公认为德国最愚蠢的银行。
这些问题导致该银行在市场上的竞争力不断下降，令人质疑其长期的经营可行性。
因此，xxx银行亟需采取措施改进和调整其经营策略，提高服务质量，加强风险管理，推动数字化转型，以重新赢得市场和客户的信任。
德国国家发展银行
德国国家发展银行:十分钟的悲剧2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。
消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在形势职此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行帐户转入了3亿欧元。
毫无疑问，这3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转帐风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险，并事先做好防范措施才对。
德国销量最大的《国片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔•泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严惩相关责任人。
人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致出现如此愚蠢的低级错误？一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记录了被询问人员在这10分钟内忙了些什么——首席执行官乌尔里奇•施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得打电话提前预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即向我报告，当时我正要去休息室喝杯咖啡。
德国史上最愚蠢的银行
• 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的 交易日子，我没有接到停止交易的指令，那 就按照原计划转账吧。
• 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德 尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没 问就做了。
• 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施 特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消 息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专 业素养，一定不会犯低级错误，因此也没 必要提于其他事 情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
• 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希 特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷 曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去 休息室喝杯咖啡了。
• 文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了 雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻， 马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在， 我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会 看到的。
• 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板 上钉钉的事，我想跟乌尔里奇· 施罗德谈谈 这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人， 等下午再找他也不迟，反正不差这几个小 时。
• 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上 到董事长，下到操作员，没有一个人是愚 蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个 人都开了点小差，加在一起就创造出了 “德国最愚蠢的银行”。
十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的 美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院 申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个 角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德 国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按 照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款 系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转 入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子 打狗有去无回。
首席执行官乌尔里奇· 施罗德：我知道今天要 按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额 交易，应该让董事会讨论决定。
四大银行口碑最差的一个
四大银行口碑最差的一个
中国农业银行口碑最差。
2004年我的一个十三万的定期存款到期。
当时存时那个储蓄所就在我单位的隔壁。
后来那个储蓄所不知道什么原因撤了。
我存款到期后就去附近的另外一个储蓄所取钱。
营业员告诉我取不了，让我在哪存的在哪取。
我告诉她那个营业所你们撤柜了。
请问他们的业务合并到哪了？我好去取。
营业员告诉我让我到淮河路分行去取。
我到了淮河路分行他们说他们不办具体业务。
还让我在哪存到哪取。
我请他们帮我查查我存款的营业所的业务合并到哪了没人理我。
我为了那笔钱跑了三天没人理我。
我就给先生说了此事。
先生给省农行的领导打了电话。
省农行的领导让我去绿城广场附近的农行去取。
我去后他们又给淮河路的分行打电话，我又去淮河路分行去把钱取出来。
还承了人情。
自己的钱到期他们银行自己撤柜就耍无赖折磨客户。
第二次是我家附近（离我家有100米远）一个农行营业所。
我在那个存了20万一年定期。
钱到期后刚好我要买房子。
就去取。
营业所告诉我要提前预约。
当天不能取。
我就说那我今天预约明天来取。
第二天去了她们还不给我，说要提前预约。
我说我昨天已经预约了为什么今天不给我？那个女营业员说我更年期。
我坚决不忍了给几个新闻媒体打了电话。
这时出来一个男的说是他们的领导赶紧给我办理了业务。
并给我赔礼道歉。
取了钱。
送我出门。
从那以后我在不给农行打交道。
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十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。
转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。
销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。
报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么——
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
•董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。
•国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。
•国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
•负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。
•文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
•结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
•结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
•信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。
•公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
•德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。
可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
•实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。
演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够。