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精益管理培训课件ppt
共享经济
共享经济模式的兴起为企业提供了新的发展思路。通过共享资源、技术和信息，企业可 以实现互利共赢，推动全球经济的发展。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
价值流分析
对产品或服务从概念到交付的整个过 程进行价值流分析，找出不增值的环 节。
流动与拉动
快速流动
通过减少浪费和优化流程，实现 产品或服务的高效流动。
拉动系统
根据客户需求进行拉动，确保生产 或服务与客户需求相匹配。
均衡化生产
通过均衡化生产，减少生产波动和 浪费，提高生产效率。
降低浪费
七大浪费
识别并消除生产或服务中的七大 浪费（过量生产、等待、运输、 库存、过程、动作和不良品）。
减少浪费策略
制定并实施降低浪费的策略，提 高生产或服务效率。
持续改进
通过不断改进和优化，降低浪费 并提高效益。
持续改进
跨部门合作
鼓励跨部门合作，共同寻找改进机会。
创新思维
培养员工创新思维，鼓励提出改进建议。
持续改进文化
建立持续改进的企业文化，使改进成为每个人的 责任和习惯。
REPORT
CATALOG
环境可持续性的融入
绿色生产 随着环保意识的增强，越来越多的企 业开始关注环境可持续性。通过引入 绿色生产技术，企业可以降低生产过 程中的环境污染，实现可持续发展。
资源循环利用
企业应注重资源的循环利用，通过回 收、再利用废弃物，降低生产成本， 同时减少对环境的负担。
全球范围内的推广与合作
跨国合作
在全球化的背景下，企业应加强跨国合作，共同应对市场挑战。通过与国际企业合作， 企业可以引进先进的管理理念和技术，提升自身竞争力。
共享经济模式的兴起为企业提供了新的发展思路。通过共享资源、技术和信息，企业可 以实现互利共赢，推动全球经济的发展。
REPORT
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DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
价值流分析
对产品或服务从概念到交付的整个过 程进行价值流分析，找出不增值的环 节。
流动与拉动
快速流动
通过减少浪费和优化流程，实现 产品或服务的高效流动。
拉动系统
根据客户需求进行拉动，确保生产 或服务与客户需求相匹配。
均衡化生产
通过均衡化生产，减少生产波动和 浪费，提高生产效率。
降低浪费
七大浪费
识别并消除生产或服务中的七大 浪费（过量生产、等待、运输、 库存、过程、动作和不良品）。
减少浪费策略
制定并实施降低浪费的策略，提 高生产或服务效率。
持续改进
通过不断改进和优化，降低浪费 并提高效益。
持续改进
跨部门合作
鼓励跨部门合作，共同寻找改进机会。
创新思维
培养员工创新思维，鼓励提出改进建议。
持续改进文化
建立持续改进的企业文化，使改进成为每个人的 责任和习惯。
REPORT
CATALOG
环境可持续性的融入
绿色生产 随着环保意识的增强，越来越多的企 业开始关注环境可持续性。通过引入 绿色生产技术，企业可以降低生产过 程中的环境污染，实现可持续发展。
资源循环利用
企业应注重资源的循环利用，通过回 收、再利用废弃物，降低生产成本， 同时减少对环境的负担。
全球范围内的推广与合作
跨国合作
在全球化的背景下，企业应加强跨国合作，共同应对市场挑战。通过与国际企业合作， 企业可以引进先进的管理理念和技术，提升自身竞争力。
精益管理培训PPT课件
精益管理培训ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目 录
• 精益管理概述 • 精益管理原则 • 精益管理工具与方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分享 • 总结与展望
01 精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
产成本。
提升产品质量
精益管理强调追求完美 和零缺陷，促使企业不 断优化产品质量，提高
客户满意度。
增强企业竞争力
实施精益管理有助于企 业在激烈的市场竞争中 脱颖而出，赢得更多市
场份额。
促进创新与变革
精益管理鼓励企业不断 尝试新的方法和思路， 推动企业持续创新和变
革。Βιβλιοθήκη 未来精益管理的发展趋势数字化转型
可持续发展
识别并确定产品或服务的真正价值， 以满足客户需求。
使用价值流图来可视化整个价值流， 以便更好地理解和管理。
价值流分析
对产品或服务从设计、生产到交付的 全过程进行价值流分析，找出不必要 的浪费。
流动与拉动
流动
确保产品或服务在价值流中顺畅 流动，避免等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行拉动式生产，消 除过量生产和库存。
注重客户需求，强调价值流分析 ，消除浪费，持续改进，追求卓 越。
精益管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过消除浪费，提高生产 效率，降低成本，增加企 业竞争力。
提升品质
通过持续改进和标准化管 理，提升产品和服务品质 ，满足客户需求。
创新发展
鼓励员工参与和持续改进 ，激发企业创新活力，推 动企业发展。
汇报人：可编辑 2023-12-23
目 录
• 精益管理概述 • 精益管理原则 • 精益管理工具与方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分享 • 总结与展望
01 精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
产成本。
提升产品质量
精益管理强调追求完美 和零缺陷，促使企业不 断优化产品质量，提高
客户满意度。
增强企业竞争力
实施精益管理有助于企 业在激烈的市场竞争中 脱颖而出，赢得更多市
场份额。
促进创新与变革
精益管理鼓励企业不断 尝试新的方法和思路， 推动企业持续创新和变
革。Βιβλιοθήκη 未来精益管理的发展趋势数字化转型
可持续发展
识别并确定产品或服务的真正价值， 以满足客户需求。
使用价值流图来可视化整个价值流， 以便更好地理解和管理。
价值流分析
对产品或服务从设计、生产到交付的 全过程进行价值流分析，找出不必要 的浪费。
流动与拉动
流动
确保产品或服务在价值流中顺畅 流动，避免等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行拉动式生产，消 除过量生产和库存。
注重客户需求，强调价值流分析 ，消除浪费，持续改进，追求卓 越。
精益管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过消除浪费，提高生产 效率，降低成本，增加企 业竞争力。
提升品质
通过持续改进和标准化管 理，提升产品和服务品质 ，满足客户需求。
创新发展
鼓励员工参与和持续改进 ，激发企业创新活力，推 动企业发展。
精益生产培训课件(PPT 91页)
Value Added
Non Value Added
Distance
Time
360 Ft. 12 min.
工作场所布置
物料固定场所
工具,物料放在小臂范围内
工作场所布置
工作场所布置
物料依左右手拿的顺序去摆放
13 4 2
重量堕送
工作场所布置
工作场所布置
保持良好的姿势
工作台的设计：工作 台高度应在肘下一至 三寸
工具设备 设计
一.尽量使用工装或足踏工具,以解除手的“持住”动作。 二.可能时应将两种以上工具合并。 三.对手指的工作负荷应依其本能予以分配。 四.手柄之设计应可能使其与手之接触面积增大。 五.机器设备之操作杆、开关、手柄之位置应在工作者正常作业范围内,以尽量
级别 1 2 3 4 5
运动驱轴
指节 手腕
肘 肩 身躯
人体运动部位
手指 手指及手掌 手指,手掌及前臂 手指,手掌,前臂及上臂 手指,手掌,前臂,上臂及肩
在满足动作需要的情况下，人体的动作应尽量应用最低等级。
2.工作场所 布置
原则：
工具、物料应放置在固定的场所. 工具、物料及装置应放置在小臂的工作范围内. 工具、物料应依工作顺序放置排列以利使用. 零件物料之供给，应利用其重量堕送. 工作台及椅之式样使工作者保持良好的姿势
05
02
过量生产浪费
06
03
搬运浪费
07
04
动作浪费
08
等待浪费 库存浪费 过度加工浪费 管理浪费
良纠正 浪费
定义：由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物 力上的浪费，以及由此造成的相关损失。
•额外的时间和人工进行检查， 返工等工作 •由此而引起的无法准时交货 •企业的运作是补救式的，而非 预防式的(救火方式的运作)
精益管理培训【共28张PPT】
★ 全面设备管理
◇ 人工成本损失 二、为什么要进行精益生产
不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产 三、精益生产的七大浪费
○缺乏防错机制
★ 建立防差错机制
是作业◇指示能及源零件损调失配的依据。
○设计能力不足
★ 提高设计的质量管控
◇ 价格损失 ◇ 信誉损失
○操作水平不足
★ 员工定期培训 ★ 操作人员100%自检
是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理。
①.以红牌作战与看板作战进行目视的整理、整顿。 ②.利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换
等讯息。
③.制作生产管理看板，使大家知道生产线的作业状况
或停止内容。 ④.标志现场不良品区。 ……
②.生产线作成U字形，机械设备改成自动化。 ③.将离岛型的机器集中在一起，对于生产量而
精简人员，做到成工程联系计划表，培养技能多样化。 ……
推进顺序4
少人化
为了对应市场变化的要求，以更少的人对应生产，以降低成本。 ①.在设备或机械上，加装轮子，是其可以简易移动。 ②.不要有孤立的机械配置，集中在一处作业，使生产
★ 简化、减少或合并
动作并培训到位
•缺陷浪费：工序生产无标准确认或有标准未 对照标准作业，导致产品出现缺陷。
★ 操作人员100%自检
是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理。
问题 三、精益生产的七大浪费
清扫、清洁、教养等5S
原因
解决方案
◇ 原材料损失 ○没有标准作业 基本思想就是消灭包括库存再内的一切无效的劳动与浪费，达到降低成本，提高产品质量来增强企业的竞争优势的目的。
问题点
◇ 非效率的空间利用 ◇ 生产效率的低下 ◇ 搬运工时的增加 ◇ 搬运设备的增设 ◇ 产品发生瑕疵
精益生产培训课件(PPT 41页)
按Tact Time组织生产，产成品库存会降
低到最低限度
如何改进生产活动
改善生产活动来配合生产流程的改善 在没有或很少库存的情况下，生产过程 的可靠性尤其重要。要保证生产的连续 性，必须通过减少生产准备时间、机器 检修、待料停工时间和减少废品的产生 来实现
减少生产准备时间
一般做法是：
1. 列举生产准备程序的每一项要素和步骤 2. 辨别内在因素和外在因素 3. 尽可能变内在因素为外在因素 4. 精简影响生产准备的内外因素
计算如下：
60m / h 60s / h 21.2units / h 170s / unit 80units / h 3.8
21.2units / h
（取4个工作台，尚有生产能力剩余）
规划精益生产单元的布置。
实际设计生产精益生产单元时，可以考 虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加 工区由两个工作台组成，每个工作台配 备一个工人
精益生产
LEAN PRODUCTION
JXP
精益生产是什么？
精益生产是一种以最大限度地减少运营
成本为主要目标的生产方式
精——少而精，不投入多余生产要素，
只在适当时间生产必要的产品
益——所有经营活动有益有效，具有经
济性
特点
•消除一切浪费 •追求精益求精和不断改善 •去掉一切不增值的岗位
核心：精简
组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
现对其进行精益化改造
经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
低到最低限度
如何改进生产活动
改善生产活动来配合生产流程的改善 在没有或很少库存的情况下，生产过程 的可靠性尤其重要。要保证生产的连续 性，必须通过减少生产准备时间、机器 检修、待料停工时间和减少废品的产生 来实现
减少生产准备时间
一般做法是：
1. 列举生产准备程序的每一项要素和步骤 2. 辨别内在因素和外在因素 3. 尽可能变内在因素为外在因素 4. 精简影响生产准备的内外因素
计算如下：
60m / h 60s / h 21.2units / h 170s / unit 80units / h 3.8
21.2units / h
（取4个工作台，尚有生产能力剩余）
规划精益生产单元的布置。
实际设计生产精益生产单元时，可以考 虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加 工区由两个工作台组成，每个工作台配 备一个工人
精益生产
LEAN PRODUCTION
JXP
精益生产是什么？
精益生产是一种以最大限度地减少运营
成本为主要目标的生产方式
精——少而精，不投入多余生产要素，
只在适当时间生产必要的产品
益——所有经营活动有益有效，具有经
济性
特点
•消除一切浪费 •追求精益求精和不断改善 •去掉一切不增值的岗位
核心：精简
组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
现对其进行精益化改造
经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
《精益生产基础培训》ppt课件pptx
单元化生产
单元化生产是将生产线或设备按照产品族或工艺特点进行模块化设计，以提高生产 效率和灵活性的一种生产方式。
通过单元化生产，可以实现小批量、多品种的生产，满足市场需求的快速变化。同 时还可以提高设备的利用率和员工的技能水平。
单元化生产的实施需要提前进行生产线或设备的规划和设计，并注重员工培训和跨 部门协作。
竞争中获得优势。
促进可持续发展
精益生产注重环保和资源节约 ，有助于企业实现可持续发展
。
精益生产的历史与发展
起源
未来趋势
精益生产起源于日本丰田汽车公司的 生产方式，旨在消除浪费、提高效率 和效益。
随着科技的不断进步和应用，精益生 产将进一步与数字化、智能化相结合 ，实现更高水平的自动化和智能化。
发展历程
Straighten）、清扫（Shine）、清洁 （Standardize）、素养（Sustain）五
个方面。
通过实施5S管理，可以提高生产现场 的整洁度和效率，减少浪费，提高生产 质量、定期 检查和持续改进，确保管理效果的持久
性和有效性。
明确改进措施、时间表、责任人及所需资源。
风险评估与应对
预测潜在风险，制定应对措施，确保改进计划的顺利实施。
实施改进措施
1 2
培训与沟通
对相关人员进行培训，确保他们理解并掌握改进 措施。
资源配置
确保所需的人员、设备、材料和技术得到有效配 置。
3
实施改进措施
按照计划逐步实施改进措施，确保改进过程顺利 进行。
随着丰田生产方式的成功，精益生产 逐渐被全球范围内的企业所采纳和推 广。
02
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向
强调从客户需求出发，识别并确 定客户认为有价值的流程和功能 ，消除非增值的环节和活动，实
精益生产知识培训(ppt
引入新技术
积极引入新技术、新工艺和新设备，提高生产效率和产品质量。
鼓励员工创新
鼓励员工提出改进意见和建议，激发员工的创新精神，促进企业持 续发展。
04
CATALOGUE
精益生产在服务业中的应用
服务流程优化
识别并消除浪费
01
通过对服务流程的全面分析，找出并消除浪费的时间、人力和
资源，提高服务效率。
客户需求导向
精益生产以客户需求为导向，注重满足客户需求和提高客 户满意度，通过快速响应市场需求和灵活调整生产计划， 实现个性化、定制化的生产。
02
CATALOGUE
精益生产的主要工具
5S管理
01
02
03
04
05
整理（Seiri）
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
清洁（Seiketsu 素养（Shitsuke
精益生产的核心思想
消除浪费
精益生产强调消除生产过程中的浪费，包括时间、人力、 物力等方面的浪费，以提高生产效率和降低成本。
持续改进
精益生产强调持续改进和优化生产过程，通过不断改进生 产方法、引入新技术、提高员工技能等方式，不断提高生 产效率和产品质量。
提高效率
精益生产注重提高生产效率，通过优化生产流程、提高设 备利用率、减少停机时间等方式，实现高效、低成本的生 产。
客户反馈机制
建立有效的客户反馈机制，及时了解客户的需求和意见，不断改 进服务，提高客户忠诚度。
持续改进与创新
持续改进
不断寻求改进的机会，通过持续改进提高服务质量和效率。
创新思维
鼓励员工提出创新性的想法和建议，以适应不断变化的市场需求和 客户需求。
跨部门合作
促进不同部门之间的合作，共同寻找改进和创新的机会，推动公司持 续发展。
积极引入新技术、新工艺和新设备，提高生产效率和产品质量。
鼓励员工创新
鼓励员工提出改进意见和建议，激发员工的创新精神，促进企业持 续发展。
04
CATALOGUE
精益生产在服务业中的应用
服务流程优化
识别并消除浪费
01
通过对服务流程的全面分析，找出并消除浪费的时间、人力和
资源，提高服务效率。
客户需求导向
精益生产以客户需求为导向，注重满足客户需求和提高客 户满意度，通过快速响应市场需求和灵活调整生产计划， 实现个性化、定制化的生产。
02
CATALOGUE
精益生产的主要工具
5S管理
01
02
03
04
05
整理（Seiri）
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
清洁（Seiketsu 素养（Shitsuke
精益生产的核心思想
消除浪费
精益生产强调消除生产过程中的浪费，包括时间、人力、 物力等方面的浪费，以提高生产效率和降低成本。
持续改进
精益生产强调持续改进和优化生产过程，通过不断改进生 产方法、引入新技术、提高员工技能等方式，不断提高生 产效率和产品质量。
提高效率
精益生产注重提高生产效率，通过优化生产流程、提高设 备利用率、减少停机时间等方式，实现高效、低成本的生 产。
客户反馈机制
建立有效的客户反馈机制，及时了解客户的需求和意见，不断改 进服务，提高客户忠诚度。
持续改进与创新
持续改进
不断寻求改进的机会，通过持续改进提高服务质量和效率。
创新思维
鼓励员工提出创新性的想法和建议，以适应不断变化的市场需求和 客户需求。
跨部门合作
促进不同部门之间的合作，共同寻找改进和创新的机会，推动公司持 续发展。
精益化管理培训资料.pptx
❖ 追求卓越
1
28
四、推行精益生产的5个层次
❖ 第一个层次是6s管理，重在规范现场，建立标准，为提高效 率做准备。
❖ 第二个层次是单个环节/系统效率的最大化，通过员工不断创 新，减少8大浪费使每个环节效率提高。
(2)价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动
(3)价值流动：让价值增值环节无间断的流动起来；去掉 生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安 排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产 品开发设计、生产、销售、管理中一切不产生附加值 的工作。
(4)需求拉动：让用户按需要拉动生产；
(5)尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供 尽善尽美的价值。追求精益求精和不断改善。
运输 供应商备料 采购下单 订单处理
制造周期 交付周期
运输周期
1
27
流程梳理５大原则
❖ 满足顾客的真正需求：客观及时的收集信息
❖ 以客户的观点定义价值：企业生产的产品、开展的 工作必须满足客户在时间、价格和品质上的需要
❖ 关注流程速度和过程的有效性，使价值的流动连续 不断
❖ 区分有价值、无价值必要、无价值不必要的环节
1
21
三、精益生产的工具简介
6S与目视化管理 防错 标准工作 价值流分析
全面生产维护 全员改善
1
22
6S与目视化管理
一切管理工具的基础
1
23
全员改善
改善：就是改的更好的意思。
改善提案的目的（达到的目标）：
1. 改善工作环境、劳动强度； 2. 复杂的工作简单化； 3. 提质降耗； 4. 增加员工的成就感、归属感。 5. 提高个体和集体的员工的素质； 6. 全体参与，集人之智。
精益生产培训PPT课件
精益生产不仅关注生产现场的改进， 还强调从产品设计、供应链管理到销 售服务等全过程的优化。
精益生产是一种管理理念和方法，需 要与其他管理方法和工具相结合，共 同推动企业的发展。
05
精益生产面临的挑战与对策
员工抵触心理及应对措施
挑战
员工对变革的抵触心理，担心精益生产会影响工作稳定性。
对策
加强沟通，解释精益生产的目的和优势，让员工明白精益生 产不仅不会裁员，反而会增加工作效率和提高员工技能。
持续改进文化培养策略
挑战
缺乏持续改进的文化氛围，员工对改 进活动的参与度和积极性不高。
对策
建立激励机制，鼓励员工提出改进建 议；定期组织经验分享和技术交流活 动，营造学习氛围；将持续改进理念 融入企业文化中，使其成为员工共同 的价值观念。
06
总结与展望
精益生产培训成果总结
01
02
03
04
学员掌握了精益生产基本理念 和方法
学员能够独立完成精益生产改 善项目
企业生产效率得到明显提升， 成本降低
学员对精益生产的认同度和参 与度提高
企业未来精益生产发展方向预测
01
02
03
04
智能化、自动化技术与 精益生产深度融合
更加注重环保、节能、 可持续发展
跨部门、跨领域协同合 作，实现全局优化
培养精益文化，提升企 业核心竞争力
不断提升自身能力以适应企业发展需求
精益生产应用场景
制造业
精益生产最初应用于制造业，通 过改进生产流程和管理方法，实 现生产效率的提升和成本的降低
。
服务业
随着服务业的不断发展，精益生 产也逐渐被应用于服务业，通过 优化服务流程和提高服务质量来
精益生产培训课件PPT56页
——精标益准生化产方标准式化操的作 重要节价拍管值理 是他车已间现场经管理形成了目视一管理套成熟工作的场地组应织 用方法
和持管续改理进工具(36现套场改善)，我们只持需续改进要过程学习并掌握问题这解决 些方法就专能题项够目管理为企业
员的工经参与营宗活旨价值动观文贡化 献员管工发展理价值员工参！与
称职员工
0 现状
0.12 0.08
目标 布线后
搬运距离(米)
600 500
500 400 300 200 100
0 现状
15
12
目标 布线后
指标
在制品数（只） 线内在制品数（只）
生产周期（小时） 搬运距离(米) 产能/班（只）
现状 15000
72 500 1120
目标
布线后
日计划1.2倍 日产量1.1倍
560 0.12
“一个流”管理改善案例2：物流未来图
办公室
机加 成品 库房
车间缓冲产 品存放区域
车间工具室
小排量底筒生产线 物流方向
大排量底筒生产线
暂未定
浇 铸 半 成 品 存 放 区
倒置式底 筒生产线
抛光、抛筋区域
浇铸台
空
压
机
工
作
烤
室
漆
打
磨
区
域
物流方向
前处理生产线
物流方向
外
进
半
成
品
库 房
淬火炉
浇 铸
浇铸台
半
成
品
首先，我想跟大家说明，开展合理化建议活动的意义到底是什么？是 在搞形式吗？不是！是为了转变公司从上到下的管理观念。
过去公司的管理观念是谁官大听谁的，领导怎么说，下面就怎么做， 通过建立合理化管理机制，引导一线员工自动自发地动起来，现在每个月 生产系统的合理化建议有二千多条。光靠领导坐在办公室里能想得出二千 多个问题吗？就算你每天不停地写也写不出来，因为这些问题都是一线员 工在工作中亲身感受到的，只有那些真正在生产一线干活的员工才能发现 问题，然后靠机制去引导激励他们，促使一线员工自觉自愿去动脑筋想办 法去解决问题。如果光靠领导整天去催促和监督，问题是得不到解决的。 谁愿意整天被人呼来唤去？这样员工的心里肯定会不舒服，心里不舒服干 活就会打折扣。如果我们的机制光鼓励员工升官而漠视干活的，结果就会 没人干活。另外，如果总是要领导命令员工干活，最后获得成绩都是领导 的功劳，员工肯定不会发自内心地去干。
精益生产培训课件(PPT68页).pptx
“美国的生产体制还有改进的可能”。
2、精益生产由来
丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不 足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本 独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生 产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的 多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产 方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进， 1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。 从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书 《丰田生产方式》， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进
2、精益生产由来
上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举， 日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车 工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国 的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效 率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织 包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。。 考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模 式不适合日本、 丰田人在报告中还指出
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 精益化生产现场管理及班组建设
第一章 精益生产概论
1、什么是精益生产
精益生产（ Lean Production ），是美国麻省 理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方 式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后， 对这种生产方式赋予的名称。
2、精益生产由来
丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不 足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本 独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生 产、全面质量管理、并行工程。经近30年创立了一种全新的 多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产 方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进， 1980年产量达到1100万辆，出口250万，超过美国成为第一。 1973年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。 从那时起丰田生产方式开始被人关注。1978年大野耐一著书 《丰田生产方式》， 国内，1986年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进
2、精益生产由来
上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举， 日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车 工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国 的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效 率、为寻求日本汽车发展道路，1950年春组织 包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。。 考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模 式不适合日本、 丰田人在报告中还指出
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 精益化生产现场管理及班组建设
第一章 精益生产概论
1、什么是精益生产
精益生产（ Lean Production ），是美国麻省 理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方 式（以丰田汽车公司TPS为代表）进行调研后， 对这种生产方式赋予的名称。
精益管理培训教材(PPT86页).pptx
4
“去看”管理法则(Genchi Genbutsu)
?
Go & See !!
工作现场
办公室
不要仅根据报告作出行动！！
永远“去看”工作现场，了解真正的问题
精益用法
精益vs.六个西格玛
方法论强度
定义
测量
六个西格玛 • 真实的VOC是有
力的
• 确定数据质量
精益
• . 价值流图析 Boundaryless & Multi-Generational
1 通过提高效率来降低成本应该在业务更多的评定，要有一个根深蒂固的想法
“利润来自于成本的降低”（坚持这种想法）
2 通过改变工作方法来降低成本—目标：使所有的工作方法更有效，更
简单，更标准化。
3 为了提高每个系统的效率在行业中的领先性，管理者和领导必须了解他们全部
的系统和流程工作
再想成本……工作方法……认识你的系统！
从客户角度定义价值，以产品 /服务的方式表示
1 指定价值
2 映射 价值流
映射产品/服务采取的用于接触 客户的步骤（增加价值和没有 增加价值）
5 精益求精，
达到完美
消除浪费，使所有的活动都 为客户创造价值
3 建立流
产品/服务/信息从流程的一端移 到另一端
4 实施 拉动
直到下游客户表示有需要，否则上游流程 不执行任何操作
价值流
➢ 识别将产品从订单移到交付的当前所需步骤 ➢ 挑战每一步骤：为什么需要这一步？如果取消
这一步骤，客户是否会认为产品价值更小？ ➢ 许多步骤只因为公司的组织形式和之前对资产
和技术的决定才有必要
所有活动，包括增加价值的和没有增加价值的， 都需要从原材料（初始化）生产出产品（或提供 功能）并交到客户手中
精益培训课件
组织专业的培训师和内 部导师，通过课堂教学、 实践操作等方式进行培训。
通过考试、实操演练等 方式，对员工的培训效 果进行评估和反馈。
组织架构优化调整
组织现状分析
通过对现有组织架构、人员配 置、工作流程等方面的分析，
找出存在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ问题和瓶颈。
组织优化方案设计
根据分析结果，设计优化方案， 包括调整组织架构、优化人员 配置、改进工作流程等。
01
物流效率提升的重要性
提高物流效率有助于降低成本、缩短交货周期、提升客户满意度。
02
物流效率提升的方法
通过优化运输路线、提高装卸效率、采用先进的物流技术等方式提升物
流效率。
03
物流效率提升的实践案例
分享成功企业在物流效率提升方面的实践经验，如顺丰速运的智能物流
系统、京东的无人仓库等。
05
质量管理与精益生产融 合
精益思想强调通过减少不良品率、提高产 品质量来降低质量成本，提升客户满意度。
供应链管理
人力资源管理
精益思想在供应链管理中的应用主要体现 在优化供应链流程、减少库存积压、提高 物流效率等方面。
精益思想鼓励企业培养员工的持续改进意 识，通过提升员工技能、激发员工创新力 等方式提高人力资源管理效率。
02
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
清除现场不需要的物品， 保持工作场所整洁。
将需要的物品按照规定的 位置和方法摆放整齐，明 确标识。
保持工作场所的清洁，清 除垃圾和杂物。
维持整理、整顿、清扫的 成果，形成制度化、规范 化的管理。
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
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13
LEAN MANUFACTURING
简单化 转型准备时间的好处
• 很少的错误 • 改善产品品质 • 消除运输及错误 • 消除废料 • 降低成本 • 更大的柔性 • 减少工人的停机时间
6
LEAN MANUFACTURING
周期时间（CYCLE TIME）
周期时间的定义：
周期时间是指：从以一个单位的产品在一个工序 中完成开始计，到另一个单位的产品在该工序中完成 为止的时间之差。
例如，如果某个工序的周期时间是10分钟，这就
意味着，该工序是每10分钟 生产出一个单位的完成的
产品。
7
LEAN MANUFACTURING
流动的一种能力。
• 尽善尽美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用，来提倡“
第一次就做好”的一种能力。
4
LEAN MANUFACTURING
大规模生产和精益生产方式的区别
大规模生产方式
精益生产方式
1. 采用推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分； 3. 相同类型的机器摆放在一块； 4. 大批量的生产； 5. 机器适合于大批量生产 ； 6. 工序中间容易堆积库存 ； 7. 未实现作业标准化； 8. 工人一般只会一种操作； 9. 没有或只有个体的作业改善活动
当一个生产线中不同的工作中心的生产节拍不同 时，该过程是不平衡的。这也意味着有一些工人比其他 人干更多的工作。
10
LEAN MANUFACTURING
转型准备时间
转型准备时间是指：花费在预备做某项工作的时间.
在制造业，设置时间是下面两种情况之间经过的时间： • 一个批次的最后一个产品生产出来，一直到 • 下一个批次的第一个好品生产出来。
精益生产的目标
通过应用精益生产策略的理念和原则，使企 业能达到和并且持续达到一个世界一流的技术发 展水平和制造系统水平。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
要减少：
• 周期时间 • 库存 • 成本
（CYCLE TIME ） ( INVENTORY ) ( COST )
要提高：
• 交货率 • 品质 • 生产效率
( DELIVERY ) ( QUALITY ) ( PRODUCTIVITY )
节拍时间 ( TAKT TIME )
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成
两个产品之间的时间长度。
在大部分的工厂，每天生产的数量是已经知道的，并且决定 于客户的需求。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况 ，则节拍时间就能够按下面的公式设定：
节拍时间
=
__每天有效的工作时间__ 每天客户需求的产品数
2
LEAN MANUFACTURING
精益生产的定义
精益生产所追求的是对衡量制造业绩效的各方面项目的 共同改善，是通过贯穿在一系列行动中的消除浪费的行动来 实现的；这些行动包括：改变生产车间的工作组织架构，将 物流和生产控制贯穿到供应链中，以及将人力的方法应用到 生产和辅助工作中去等等。
3
LEAN MANUFACTURING
它包含： • 更换机器上的夹具或附属设备的时间； • 调校机器直到它能够按照产品特定规格正常生产为止。
在设置的大部分时间里，机器必须是切断了电源，而且 是没有制造任何东西的。
11
LEAN MANUFACTURING
转型准备的类型
内部转型准备
内部设置是当机器或工序已经停止时必须执行的一 个步骤。内部设置时间和停工时间是相同的。
节拍时间 =
每天有效时间 每天须生产数
= 1140 分钟 = 0.007 分钟/产品 160K 个产品
换句话说，每分钟生产140单位的产品。
9
LEAN MANUFACTURING
工序平衡
平衡的工序中的每一个工序的实际周期时间都是 相等的。
平衡工序是和以下程序有关：为了尽可能地将各 个工序的周期时间一致，必须通过调整各工序的工作中 心的生产节拍来达到的程序。
LEAN MANUFACTURING
管理层的培训
在向精益生产系统的转换中，一个表现优异的管 理领导层往往是从管理层的培训开始的。
我们需要接受这样一个事实：精益生产是与我们 以往的管理完全不同的一个系统，管理层为了要领导 整个精益生产的进程，他们就必须是本身就一个精益 生产的专家。
1
LEAN MANUFACTURING
组织培训
如果在组织里的大部分人员都没有被给予一些基本的 培训，那样会对全体人员的参与，和精益生产的推行造成 很大的阻力.
精益生产须知 在精益生产的实施中，我们绝大部分的人员将会受到
改变的冲击，所以我们每个人都必需要知道有关精益生产
的一些基本知识。
培训项目 制造周期时间, 设备换型, 生产布局
批量尺寸, 推动式/拉动式生产, 持续改善, 库存，浪费
外部转型准备
外部设置是能在工序正在进行时执行的一个步骤。
12
LEAN MANUFACTURING
内部转型准备转换成外部转型准备
要改善转型准备时间，最主要的目标是降低内部设 置时间。
转型准备中更多的步骤、结果和调整，无论怎么样 ，都最好是在外部转型准备中完成。
转型准备过程存在的步骤，最初是在操作停止（内 部转型准备时间）之前做，而现在是在操作运行（外部 转型准备时间）中做。
节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时 间）。
8
LEAN MANUFACTURING
节拍时间
一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有
9.5个工作小时。那么，这个工作日每一班就有9.5*60=570 分钟，也就是说，每个工作天是1140分钟。
如果按照工作单，每天应该生产160K个产品，那么：
1. 采用了看板管理，拉动生产方式 2. 车间布局U型布局； 3. 不同类型的机器摆放在一块； 4. 实现了单件流的生产； 5. 机器小型化 ； 6. 工序中间很少甚至没有库存； 7. 实现了作业标准化； 8. 对工人实行了多技能培训； 9. 具有完善的作业改善活动制度
5
LEAN MANUFACTURING
精益生产五项基本原则
• 价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 • 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有
活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。
• 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有
中断。
• 拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的
LEAN MANUFACTURING
简单化 转型准备时间的好处
• 很少的错误 • 改善产品品质 • 消除运输及错误 • 消除废料 • 降低成本 • 更大的柔性 • 减少工人的停机时间
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周期时间（CYCLE TIME）
周期时间的定义：
周期时间是指：从以一个单位的产品在一个工序 中完成开始计，到另一个单位的产品在该工序中完成 为止的时间之差。
例如，如果某个工序的周期时间是10分钟，这就
意味着，该工序是每10分钟 生产出一个单位的完成的
产品。
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LEAN MANUFACTURING
流动的一种能力。
• 尽善尽美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用，来提倡“
第一次就做好”的一种能力。
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LEAN MANUFACTURING
大规模生产和精益生产方式的区别
大规模生产方式
精益生产方式
1. 采用推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分； 3. 相同类型的机器摆放在一块； 4. 大批量的生产； 5. 机器适合于大批量生产 ； 6. 工序中间容易堆积库存 ； 7. 未实现作业标准化； 8. 工人一般只会一种操作； 9. 没有或只有个体的作业改善活动
当一个生产线中不同的工作中心的生产节拍不同 时，该过程是不平衡的。这也意味着有一些工人比其他 人干更多的工作。
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LEAN MANUFACTURING
转型准备时间
转型准备时间是指：花费在预备做某项工作的时间.
在制造业，设置时间是下面两种情况之间经过的时间： • 一个批次的最后一个产品生产出来，一直到 • 下一个批次的第一个好品生产出来。
精益生产的目标
通过应用精益生产策略的理念和原则，使企 业能达到和并且持续达到一个世界一流的技术发 展水平和制造系统水平。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
要减少：
• 周期时间 • 库存 • 成本
（CYCLE TIME ） ( INVENTORY ) ( COST )
要提高：
• 交货率 • 品质 • 生产效率
( DELIVERY ) ( QUALITY ) ( PRODUCTIVITY )
节拍时间 ( TAKT TIME )
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成
两个产品之间的时间长度。
在大部分的工厂，每天生产的数量是已经知道的，并且决定 于客户的需求。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况 ，则节拍时间就能够按下面的公式设定：
节拍时间
=
__每天有效的工作时间__ 每天客户需求的产品数
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LEAN MANUFACTURING
精益生产的定义
精益生产所追求的是对衡量制造业绩效的各方面项目的 共同改善，是通过贯穿在一系列行动中的消除浪费的行动来 实现的；这些行动包括：改变生产车间的工作组织架构，将 物流和生产控制贯穿到供应链中，以及将人力的方法应用到 生产和辅助工作中去等等。
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LEAN MANUFACTURING
它包含： • 更换机器上的夹具或附属设备的时间； • 调校机器直到它能够按照产品特定规格正常生产为止。
在设置的大部分时间里，机器必须是切断了电源，而且 是没有制造任何东西的。
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LEAN MANUFACTURING
转型准备的类型
内部转型准备
内部设置是当机器或工序已经停止时必须执行的一 个步骤。内部设置时间和停工时间是相同的。
节拍时间 =
每天有效时间 每天须生产数
= 1140 分钟 = 0.007 分钟/产品 160K 个产品
换句话说，每分钟生产140单位的产品。
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LEAN MANUFACTURING
工序平衡
平衡的工序中的每一个工序的实际周期时间都是 相等的。
平衡工序是和以下程序有关：为了尽可能地将各 个工序的周期时间一致，必须通过调整各工序的工作中 心的生产节拍来达到的程序。
LEAN MANUFACTURING
管理层的培训
在向精益生产系统的转换中，一个表现优异的管 理领导层往往是从管理层的培训开始的。
我们需要接受这样一个事实：精益生产是与我们 以往的管理完全不同的一个系统，管理层为了要领导 整个精益生产的进程，他们就必须是本身就一个精益 生产的专家。
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LEAN MANUFACTURING
组织培训
如果在组织里的大部分人员都没有被给予一些基本的 培训，那样会对全体人员的参与，和精益生产的推行造成 很大的阻力.
精益生产须知 在精益生产的实施中，我们绝大部分的人员将会受到
改变的冲击，所以我们每个人都必需要知道有关精益生产
的一些基本知识。
培训项目 制造周期时间, 设备换型, 生产布局
批量尺寸, 推动式/拉动式生产, 持续改善, 库存，浪费
外部转型准备
外部设置是能在工序正在进行时执行的一个步骤。
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LEAN MANUFACTURING
内部转型准备转换成外部转型准备
要改善转型准备时间，最主要的目标是降低内部设 置时间。
转型准备中更多的步骤、结果和调整，无论怎么样 ，都最好是在外部转型准备中完成。
转型准备过程存在的步骤，最初是在操作停止（内 部转型准备时间）之前做，而现在是在操作运行（外部 转型准备时间）中做。
节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时 间）。
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LEAN MANUFACTURING
节拍时间
一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有
9.5个工作小时。那么，这个工作日每一班就有9.5*60=570 分钟，也就是说，每个工作天是1140分钟。
如果按照工作单，每天应该生产160K个产品，那么：
1. 采用了看板管理，拉动生产方式 2. 车间布局U型布局； 3. 不同类型的机器摆放在一块； 4. 实现了单件流的生产； 5. 机器小型化 ； 6. 工序中间很少甚至没有库存； 7. 实现了作业标准化； 8. 对工人实行了多技能培训； 9. 具有完善的作业改善活动制度
5
LEAN MANUFACTURING
精益生产五项基本原则
• 价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 • 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有
活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。
• 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有
中断。
• 拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的