2018年企业战略与经营决策思维导图
麦肯锡7S模型人类历史上最伟大的10个战略思维（八）
麦肯锡7S模型⼈类历史上最伟⼤的10个战略思维（⼋）麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model）是由麦肯锡公司研发的，这⼀模型指出了企业在制定战略和执⾏过程中，必须关注和全⾯考虑的7个⽅⾯的内容，即：①结构（structure）；②制度（system）；③风格（style）；④员⼯（staff）；⑤技能（skill）；⑥战略（strategy）；⑦共同的价值观（shared values）。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、员⼯、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型强调了软件和硬件的同等重要性，指出了公司长期以来忽略的如⾮理性、固执、直觉、喜欢⾮正式的组织等⼈性问题。
这些问题与公司的成败息息相关，必须直⾯，也是需要通过加以管理解决的。
麦肯锡7S模型如何使⽤麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型的⽤途⼴泛，可以⽤于评估企业内部环境的变化，可以⽤于分析提⾼产能或者业绩的⽅法，可以⽤于协同各部门的分⼯，可以⽤于优化运营流程，这当中最核⼼的是⽤于寻找和确定实施战略的最佳⽅法。
⾯对瞬息万变的外部环境，企业仅具有既定的战略和单⼀的⾏动⽅案是不⾜以⽀撑其长远稳定发展的，战略的制定和执⾏都会⾯临失误，需要不断优化调整。
作为企业战略的决策伙伴，企业⼈⼒资源管理部门能够运⽤战略分析进⾏研究，7s模型理应成为⼈⼒资源管理者常规的管理⼯具和⼿段。
只有通过软、硬件合理有效协调，才能保证企业战略的成功实施。
思维导图画法思维导图能够更加系统和更有调理地探索和捕捉到麦肯锡7S模型中七个要素最核⼼的关键点，让我们更好地理解企业⾏动所处的客观形势，以便为战略执⾏和组织调整做出更有效和更协调的决定，这是单⼀的列表或表格在信息传递过程中难以呈现的。
我们可以以商业⽬标作为中⼼，把7个要素当做⼀级分⽀，寻找相关要素进⾏拓展：①结构：企业的组织结构、职能分⼯、分散式管理、矩阵架构、⽹络分布等②制度：财务制度、雇佣制度、招聘、培训和考核制度等③风格：企业⽂化、管理风格等④员⼯：员⼯的⼈数和年龄层次、部门的数量等⑤技能：岗位要求、员⼯技术要求等⑥战略：市场环境、⾏业趋势、企业⽬标等⑦共同的价值观：企业核⼼价值观、企业道德和社会责任等麦肯锡7S模型思维导图。
企业战略与经营决策ppt课件
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1）有利于企业整体目标的实现 2）优化资源配置，提高资源利用的效率 3）增强企业经营活动的稳定性 4）为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5）实现员工参与管理，激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1．总体经营战略的基本类型
③评价实际效益；
④制定纠正措施和权变计划。
25
六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
26
一、决策的概念和分类
1．决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月，安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会，当时，安然的股价约为每股80美元，资本市值达到700亿美元。但是，安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling）向与会者宣称，由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划，安然的股价应该会涨到每股126美元。
22
这个阶段的主要工作是：
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨，拟定可供选择的几种发展战略方案；
②对上述各项战略方案进行分析评价；
③最终选择一套企业满意的战略方案；
④为战略的实施制定政策和计划。
23
3．战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是：
①在企业各部门之间分配资源；
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。
1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
企业战略与经营决策
02 流程：定标准--量绩效--查结果--取措施
企业战略与经营决策
2020-09-23
目录
第一节：企业战略概述 第二节：企业战略分析 第三节：企业战略类型 第四节：企业经营决策
01
第一节：企业战略概述
第一节：企业战略概述
A
C
二、企业战略的 制定
一、企业战略的特 征与战略管理的内
涵
三、企业战略的 实施
B
四、企业战略的 控制
D
第一节：企业战略概述
一、企业战略的特征与战略管理的内涵 企业战略是指企业在市场经济激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状， 预 测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。 企业战略特征： 企业战略的层次： 企业战略管理的内涵：指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制， 使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标； 最高任务：实现企业使 命。 企业战略管理者： 高层：制定和决策 中层、基层：实施和控制
（二）行 业环境分
析
（三）外 部因素评
价矩阵
一、企业外部环 境分析
（一）宏观外部环境分析 PESTEL分析
（二）行业环境分析
行业生命周 期
行业竞争结 构分析
战略群体分 析
（二）行业环境分析
行业生命周期
形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传 成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理 成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销 衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少
企业经营决策与经营战略
（一）决策的类型
3、按照决策的主体分类
集体、会议决定决策和个人决定决策。
4、按决策方法的内容分类
经营方向决策、经营方针决策、经营方式 决策、经营技术决策和经营目标决策。
5、按决策的时态分类
静态决策和动态决策
（一）决策的类型
6、按决策问题的重复性程度分类
程序化决策 非程序化决策
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的 程序和方法
（二）决策方法 1、定性决策方法 （1）经验决策法
主要针对工作幅度变 化不大，熟悉的业务。
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的程序和方法 （二）决策方法 1、定性决策方法
（2）德尔菲法 书面形式征询专家意见，几次反复归纳。 避免权威、资历和口才等影响，更具理性和客观。
———著名商业史学家小钱德勒
问题的提出：
中国企业进入战略经营时代需要：
80年代中期以前
计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生 产制胜时代，生产管理为核心
80年代中期~90年代中期
有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销 管理为核心
90年代中后期至今
不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界 经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心
等概率法 小中取大 大中取大 乐观系数法 后悔值法
3、非确定型
盈亏平衡分析法 贡献毛益分析法
第一节 企业经营决策
三、企业经营决策的 程序和方法
（二）决策方法 2、定量决策方法 （1）确定型决策方法 方案损益值确定---比较--
-优选
多种方案，确定一种结果。 P122，表5-1
确定型决策方法
确定型决策方法的应用应具备四个条件：
中级经济师考试《商业经济》思维导图
中级经济师《商业经济》思维导图初-中级经济师考试科目为《经济基础》和《专业知识与实务》，其中《专业知识与实务》有15
个专业，包括工商管理、人力资源、商业、财税、金融、房地产和建筑等专业。
第一轮复习首先对教材有一个大致了解，好的方法是要准备一个小本子，每个章节的内容看完之后合上书在小本上大致画一个知识框架图，待之后进行第二轮复习时，方便查看有没有遗漏的知识点。
为帮助大家尽快掌握中级《商业经济》知识内容，优路教育整理了每章节的思维导图，各位考友可根据个人学习情况进行补充。
目录
第一章商品流通原理
第二章商品流通组织
第三章商品流通企业战略管理
第四章商品流通企业市场预测与经营决策
第五章商品流通企业市场预测与经营决策
第六章商品流通企业采购与供应管理
第七章商品流通企业资源规划与控制
第八章商品流通企业渠道管理
第九章商品流通企业国际商务运营
第十章商品流通合同管理
第十一章商品流通企业电子商务
第十一章商品流通企业电子商务
第十三章商品流通企业财务管理
第十四章商品流通企业宏观调控
各章思维导图见下文：
第一章商品流通原理
第二章商品流通组织
第三章商品流通企业战略管理
第四章商品流通企业市场预测与经营决策
第六章商品流通企业采购与供应管理
第七章商品流通企业资源规划与控制
第八章商品流通企业渠道管理
第九章商品流通企业国际商务运营
第十章商品流通合同管理
第十一章商品流通企业电子商务
第十二章商品流通企业电子商务
第十三章商品流通企业财务管理
第十四章商品流通企业宏观调控。
同等学历-企业战略管理主要知识点导图-(2)汇编
企业战略管理1战略管理概论1.1企业使命企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业使命的内容包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。
1.1.1企业目的1.1.2企业定位1.1.3企业理念1.1.4公众形象1.1.5利益群体1.2企业目标企业目标：是在企业目的总框架中，为企业和职工提供具体方向，有自己的完成时间。
包括战略目标、年度目标、长期目标三个层次。
1.2.1战略目标1.2.2长期目标1.2.3年度目标1.3企业战略企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
一般来讲，企业战略由四个要素经营范围、竞争优势、资源配置、协同作用构成。
1.3.13个维度1.3.1.1战略管理的过程战略分析战略形成战略实施战略控制1.3.1.2战略管理的层次和内容网络层次企业层次业务层次职能层次1.3.1.3战略管理的背景1.3.2企业战略管理的构成要素1.3.2.14个构成要素经营范围资源配置竞争优势竞争优势：是企业战略的构成要素之一，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用协同作用：是企业战略的构成要素之一，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
1.3.2.2构成要素的意义认识构成要素对企业效能和效率的影响构成要素存在于企业各个层次的战略中1.4企业战略三个层次1.4.1总体战略企业总体战略特点：（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。
1.4.2经营单位战略1.4.3职能部门战略1.4.3.1期限短1.4.3.2具体性强1.4.3.3职权与参与不同1.4.4企业战略与效能和效率的关系1.4.4.1德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）1.5战略管理的模式1.5.1产业组织模型1.5.1.1研究企业外部环境，尤其是产业环境1.5.1.2选择具有潜在超额回报的产业1.5.1.3选择在特定行业获得超额回报的相关战略1.5.1.4培育和获取实施战略所需的资产和技能1.5.2资源基础模型1.5.2.1确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势1.5.2.2确立企业的资源和能力如何建立竞争优势1.5.2.3选择有吸引力的产业1.5.2.4选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会2企业战略外部环境分析2.1宏观环境分析2.1.1PEST分析法2.1.1.1政治法律2.1.1.2经济2.1.1.3社会2.1.1.4技术2.2产业环境分析2.2.1波特5力2.2.1.1潜在的进入者进入壁垒的高低规模经济产品差异资本需求转换成本分销渠道与规模经济无关的的成本优势现有企业的反应程度2.2.1.2现有竞争者之间的竞争竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用策略和背景的差异竞争中厉害关系的大小退出壁垒2.2.1.3替代品替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本2.2.1.4供应商的讨价还价能力供方产业的集中度交易量的大小产品差异化程度转换供方成本的大小前向一体化的可能性信息的掌握程度2.2.1.5购买者的讨价还价能力买方的集中度买方从本产业购买的产品在其成本中所在比重买方从本产业购买产品的标准化程度转换成本买方的盈利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度2.3竞争环境分析2.3.1竞争对手的未来目标2.3.2竞争对手的自我假设2.3.3竞争对手的现行战略2.3.4竞争对手的潜在能力3企业内部环境与资源均衡分析3.1企业资源分析3.1.1企业资源3.1.1.1有形资产3.1.1.2无形资产3.1.1.3组织能力3.1.2资源的不可模仿性3.1.2.1物理上独特的资源3.1.2.2具有路径依赖的资源3.1.2.3具有因果含糊性的资源3.1.2.4具有经济制约性的资源3.2企业的核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。
第一章企业战略与经营决策
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析一、企业战略管理概述(一)企业战略的内涵战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。
1.企业战略的特征(掌握)2.企业战略的层次(掌握)企业战略一般可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。
(二)企业战略管理的内涵企业战略管理的定义：企业战略管理是指管理者制定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。
1.战略管理的任务(掌握)战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。
2.战略管理的对象(熟悉)战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管理过程中的各环节等内容。
二、宏观环境分析战略环境分析主要包括宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析。
其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。
宏观环境分析的主要要素：政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。
三、行业环境分析行业环境分析主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。
(一)行业生命周期分析(掌握)行业生命周期是行业演进的动态过程。
行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。
(二)行业竞争结构分析五种竞争力量(掌握)：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。
1.新进入者的威胁。
威胁：分割市场和资源威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度。
2.行业中现有企业间的竞争。
3.替代品或服务的威胁。
主要表现为替代品对企业产品价格的限制。
4.购买者的谈判能力。
影响：压价、要求提供更好的质量和服务当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务;具有自己生产该产品的潜力;有许多可供替代的卖主;转向其他卖主的费用极低。
5.供应者的谈判能力。
影响：提价、降低产品以及服务的质量当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多;没有替代品;供应者能够进行深加工而与买方竞争;买方只购买供应者产品的一小部分。
撰写商业计划书思维导图-简单高清脑图_知犀
撰写商业计划书前言一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订商业计划书，把正反理由都书写下来，然后再推敲，这样VC能对项目有更清晰的认识商业计划书必须要说明的创办企业的目的：为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业创办企业所需要的资金：为什么要这么多的钱？为什么VC值得为此注资怎样写好商业计划书关注产品提供所有与企业的产品或服务有关的细节产品处于怎样的发展阶段分销方法谁会使用产品，为什么发展新的现代化产品的计划独特性价格敢于竞争细致分析竞争对手竞品是如何工作的竞品与本产品相比的异同优劣对手的营销策略是什么每个竞争者的销售额，毛利，收入及市场份额相对于每个竞争者，自备的竞争优势来自于竞争者的风险及本企业的对策了解市场对目标市场的深入分析和理解消费者行为分析经济地理职业心理一个主要的营销计划销售战略表明地动方针如何把产品推向市场如何设计生产线如何组装产品原料，设备购置方法及成本固定成本与变动成本展示管理队伍管理队伍及其职责每位管理人员的才能特点描述每个管理者对公司的贡献管理目标及组织机构图出色计划摘要公司内部情况公司的竞争对手营销和财务战略管理队伍情况公司的能力及局限商业计划书的内容计划摘要主要产品和业务范围市场概貌营销策略生产管理计划管理者及其组织财务计划资金需求状况必须回答的问题所处行业，企业的经营性质和范围主要产品的内容市场在哪里，谁是顾客，有怎样的需求企业的合伙人，投资人是谁竞争对手是谁及其对企业的影响产品（服务）介绍产品的概念，性能及特性产品的研究和开发过程发展新品的计划和成本分析产品的市场前景预测产品的品牌和专利必须回答的问题顾客希望产品能解决什么问题，获得什么好处对竞品相比有哪些优缺点，顾客为什么选择你的产品企业为自己的产品采取何种保护措施：专利，许可，协议定价是否能使企业产生足够的利润，并且为什么顾客会大批量购买怎样去改进产品发展新产品的计划人员及组织结构人员职务和责任人员的细历与背景公司组织机构图各部门的功能与责任各部门的负责人及主要成员公司的报酬体系公司的股东名单及其认股权，比例和特权公司的董事会成员各位董事的背景资料市场预测市场需求是否存在需求，及需求程度是否能为企业带来期望利益新的市场规模有多大需求发展的趋向及其状态如何影响需求的因素企业格局分析主要竞争者是否存在本企业产品的市场空裆预计市场占有率进入市场会引起的竟争者反应竞争者反应对企业的影响市场现状综述竞争厂商概览目标顾客和目标市场本企业产品的市场地位市场区格和特征营销策略影响营销策略的主要因素消费者特点产品的特性企业自身状况市场环境方面的因素营销成本与营销效益因素策略内容市场机构和营销渠道的选择营销队伍和管理促销计划和广告策略价格决策制造计划产品制造和技术设备现状新产品投产计划技术和设备更新的要求质量控制和质量改进计划应回答的问题厂房设备情况怎样保证新品进入规模生产时的稳定性和可靠性设备的引进和安装情况谁是供应商生产线的设计与产品组装是怎样的供货者的前置期和资源的需求量生产周期标准的制定及生产作业计划的编制物料需求计划及其保证措施质量控制的方法是怎样的相关问题财务规划商业计划书的条件假设预计的资产负债表预计的损益表现金收支分析资金的来源和使用必须明确的问题产品在每一个期间的发出量多大什么时候开始产品线扩张每件产品的生产费用是多少每件产品的定价是多少使用什么分销渠道，所预期的成本和利润要雇佣那几种类型的人雇佣开始时，工资预算是多少检查该计划书是否显示你团队能力的胜任是否显示你有能力还债是否进行完整的市场分析计划书是否被投资者所领会是否有清楚的计划摘要是否文法正确是否能打消VC的相关疑虑。
第1章企业战略与经营决策-第4节企业经营决策(2)
3. 不确定型决策方法（掌握五种原则的计算应用）★定义：是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。
（1）乐观原则（大中取大）◆决策原则：仅在最好自然状态下比较各方案的损益值，选择收益值最大或者损失值最小的方案为最优方案【例1】某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。
因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。
有关资料如下表所示若该企业采用“乐观原则”选择方案，则具体过程如下：①对比最优自然状态下三个方案的损益值，即对比“畅销”状态下各方案的损益值，分为别为：50、70、100；②选择最优自然状态下最大收益值或最小损失值为最佳的方案，可知方案III的收益值“100”是最大的，故方案III为最优的方案。
（2）悲观原则（小中取大）◆决策原则：仅在最差自然状态下比较各方案损益值，选择收益值最大或者损失值最小的方案为最优方案仍以【例1】为例使用悲观原则决策如下：采用“悲观原则”选择方案的过程如下：①悲观准则仅在最差自然状态下比较各方案的损益值，即“滞销”的状态下比较各方案的损益值，分别为：20，0，-20；②选择最差自然状态下最大收益值或最小损失值为最优的方案，可知方案I的收益值“20”是最大的，故选择方案I为优的方案。
（3）折中原则（只考虑最好和最差两个自然状态）◆公式：折中损益值 = ɑ×最大损益值 +（1 - ɑ）×最小损益值式中：“ɑ”表示乐观系数，即最优自然状态发生的概率，“1- ɑ”即最差自然状态发生的概率◆决策原则：选择折中损益值最大的方案【注释】当ɑ=0时，结果与悲观原则相同；当ɑ=1时，结果与乐观原则相同。
仍以【例1】为例，假设乐观系数（最大值系数）α=0.75，使用折中原则决策如下：采用“折中原则”选择方案的过程如下：①计算各方案折中损益值。
方案I：50×0.75+ 20×（1-0.75）=42.5方案II：70×0.75+0×（1-0.75）=52.5方案III：100×0.75+（-20）×（1-0.75）=70②选择折中损益值最大的方案为最优的方案，可知方案III的折中损益值“70”最大，因此选择方案III为最优的方案。
第一章企业战略与经营决策
第一章企业战略与经营决策【例题•单选题】关于企业经营决策要素的说法中，错误的是（）。
（2017年）A．决策者是企业经营决策的主体B．确定决策目标是企业经营决策的起点C．企业经营决策效果受决策条件的影响D．决策结果是指决策者最终选定的备选方案【答案】D【解析】本题考查企业经营决策的要素。
决策结果指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。
【例题•单选题】企业经营决策的最基本要素是（）。
A．决策者B．决策目标C．决策备选方案D．决策条件【答案】A【解析】此题考查企业经营决策的要素。
企业经营决策的要素包括决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。
其中，决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。
【例题•单选题】某汽车制造企业同时生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆，该企业采用（）战略。
（2019年）A．前向多元化战略B．非相关多元化战略C．水平多元化战略D．垂直多元化战略【答案】C【解析】水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。
【例题•单选题】某家电生产企业围绕家电市场，生产电视机、洗衣机、电冰箱、空调等系列家电产品。
该企业采取的是（）战略。
（2015年）A．水平多元化B．垂直多元化C．同心型多元化D．非相关多元化【答案】C【解析】本题考查企业成长战略中的多元化战略。
同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机的企业，以“家电市场”为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。
【例题•单选题】某食品企业选择儿童为目标客户，专一生产儿童食品，该企业采取的是（）。
（2015年）A．成本领先战略B．多元化战略C．一体化战略D．集中战略【答案】D【解析】本题考查企业基本竞争战略中的集中战略。
集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
2018.CPA《公司战略与风险管理》电子版思维导图
产品开发策略
促销策略（4） 设计市场营销组合
广告促销、营业推 广、公关宣传、人 员推销 直接分销、间接分 销 细分市场、地点、 版本、时间、动态 定价
分销策略（2）
产品差别定价法
价格策略 定价目标：利润最 大化、回报率、市 场份额、竞争力 产品上市定价法
渗透、撇脂定价法
3-3.2
基础、应用型、开 发型研究
2018.《公司战略与风险管理》 电子版思维导图
1-1.1
公司战略的传统概 念 公司战略的定义 公司战略的现代概 念
波特（70））：一 些终点与寻求的途 径的结合物
强调：计划、全局、 长期性
寻求的途径
强调：应变、竞争、 风险性
公司目的
公司的使命（3）
公司宗旨
公司战略的基本概 念
经济哲学 公司的使命与目标
总体（公司层）战 略 发展战略的主要途 径
进入和规避、协同 效应、减少竞争 决策不当、不能整 合、支付过高、政 治风险
并购失败的原因 （4）
采取内部发展战略 的动因（10） 激化竞争、风险、 缺乏效应、发展缓 慢、高障碍 不均衡、容易被制 约、有能力
内部发展战略
内部发展的缺点 （5））
内部发展的应用条 件（3）
财务能力
组织管理能力（5）
核心能力的辨别 （3）
企业的核心能力 核心能力的评价 基准分析概述
企业核心能力与 成功关键因素
竞争对手分析
2-2.2
基本活动（又称主 体活动）（5） 价值链的两类活动
内部后勤、生产经 营、外部后勤、市 场销售、服务 采购、技术开发、 人力资源管理、基 础设施
支持活动（又称辅 助活动）（4）
市场需求多样（高 度差异化）
企业战略与经营决策培训课件模板ppt
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型...靠“拍脑袋”做决策？一个头两个大！作为管理者，首先要做正确的事，然后，正确做事。
管理就是决策，你的每次重大决策，都决定了团队、企业要去往的方向，要走的路。
那，如何科学、理性、全面地做决策呢？看看这14个战略思维与决策工具，你会用几个？1.PDPA、2.七步分析法、3.5W2H分析法、4.KT决策、5.PDCA 循环、6.PEST分析法、7.产业生命周期、8.行业集中度分析、9.波特五力、10.SWOT分析、11.波士顿矩阵法、12.战略钟模型、13.麦肯锡7S模型、14.钻石模型。
1、PDPA过程决策程序图：事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。
PDPA分两种方法，一种是顺向，一种是逆向。
1.顺向，就是定好目标，从现状出发，思考改变现状达成目标的路径；2.逆向则反之，从目标出发，倒推出从现状到目标的路径；2、七步分析法：7个步骤分析商业机遇的方法。
1.确定市场→2.分析市场因素→3.需求点→4.供应分析→5.找出机遇→6.模式细分→7.做决策；3、5W2H分析法：从7个维度梳理思路，从发现解决问题的线索，到寻找解决思路、设计构思，再到开发新项目。
7个维度分别为：Why为何、What是什么、Where何处、When何时、Who 何人、How怎么做、How Much多少费用；4、KT决策：在做决策分析时，不可避免地总会带有一定的偏见，KT决策法，把发现问题分为界定问题和分析原因两步，有效限制误导决策的各项偏见。
主要分4个步骤，1.决策声明→2.制订目标→3.备选方案→4.评估评分；5、PDCA循环：做任何事情都要遵守的基本循环，分4个阶段，1.P计划→2.D执行→3.C检查→4.A行动；6、PEST分析法：企业的发展，一定是在大环境下的，环境不同，发展策略也不同。
CPA战略思维导图1-1公司战略
定义
传统：终点+途径：计划性、全局性、长期性 现代：决策+行动方式：应变性、竞争性、风险性
使命 公司的使ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与目标
目标
目的：根本性质和存在理由
宗旨：目前和未来所从事的经营业务范围：产品、顾客对象、市场和技术
经营哲学：价值观、基本信念、行为准则（企业文化的高度概括）
战略目标 市场竞争优势、产品质量、客户服务、产品革新、客户中的声誉等等
财务目标
市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、 股票价格评价、现金流、公司信任度
目标体系建立：长期vs短期 层次 具体 可测度（需要所有管理者的参与）
战略的层次
总体战略：选择可以竞争的经营领域 业务单位战略：取得竞争优势 职能战略：配置内部资源，为各级战略服务，提高组织效率