中国民营企业的六大成长模式

中国民营企业的六大成长模式中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。

作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。

因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。

应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。

我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：模式一：核心聚变模式所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩X。

该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。

在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩X，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。

该模式的主要代表者有崛起于南国边陲XX的华为集团和东北的东方集团。

华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。

可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。

长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头——东方集团则是核心聚变模式的原创典型。

起家于建筑工程的东方集团董事长X宏伟是一个不一般的包工头。

在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，X宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作；同时，他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长，他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。

于是乎，在立足房地产业和建筑业的基础上，控股保险公司和XX港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。

许多民营企业都是资本聚变模式的代表者，如XX的新希望集团等。

坚持这种模式的企业成长速度普遍偏快、规模比较大，但却是历史条件的产物，资本积累阶段与创业者的个人环境和意识密切相关，在成长过程中往往对资金链条的坚固性要求比较高，经营风险也比较大，需要高超的资金运筹能力。

模式二：金蝉脱壳模式该模式与企业性质有着密切关系，它往往脱胎于产权难以界定或者原始产权难以变革的集体企业或非民营机构。

由于原始产权结构的“刚性”，在不触动或无法变动原始产权的基础上，企业创业者或者根据相关法规或政策进行体制变革，通过增量资本的产权清晰化和股份制变革达到民营化的目的，从而推动企业的快速发展和规模的扩大。

在产业发展战略上，这类企业往往依托核心产品形成自己的核心生产能力，注重培育自己的品牌，从而形成富有活力的强势品牌企业。

这一模式中最成功的代表之一是联想集团。

联想集团是在依托中科院计算机所成立的，成立之处是特有的中国特色体制——国有民营模式。

初期投资是联想创业者借中科院的资金，尽管后来进款已经还完，但是根据相关法规和政策，联想公司的性质属于集体企业，产权归属中科院计算机所及联想成员集体，实质上成为一个谁也不敢触动的“准国有产权”。

但是这种产权模式显然不利于联想的创业者以及相关员工，当然也不利于企业的发展。

为了解决这个悬在联想头上的“炸弹”，以柳传志为核心的联想创业者进行了不懈的努力，特别是是与中科院有关方面的沟通，而中科院也表现出了极大的开明态度。

最终形成了一种折中的体制变革之路：一方面，联想集团的原始产权归属不触动，其中的35%股权拿出来作为联想员工的分红股份；另一方面，联想的管理层和关键员工在联想控股的XX联想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，从而完成公司的民营化过程。

这个过程既没有损害原来的集体产权利益，又解决了员工变成老板的问题，确实是一条集体企业民营化的现实途径，可谓成功的金蝉脱壳。

当然，随着国有企业改革进程的深化，这个问题解决起来将越来越容易。

在产权变革的过程中，联想的产业战略思路是相对比较清楚的，集中力量于IT业——特别是计算机及相关设备的制造，并非常注重联想品牌的培育，从而形成了强大的核心竞争力和品牌优势。

这个模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失败者，而典型的失败者则是仰融领导的华晨集团。

仰融力图通过各类资本运营手段完成企业的“金蝉脱壳”，改变华晨在产权问题上的尴尬，并在汽车产业上有所作为，但是对于国家大政方针把握的欠当以及由于策略上的激进和失误令其前功尽弃。

模式三：核心转换模式核心转换模式是一种非常普遍的民营企业成长路径，其主要的特征是：民营企业由改制而来，无论是MBO或是协议转让股权；而战略的核心也逐步由原来的产业转向专业化基础上的多元化，战略核心由具体的产业转向资本。

这类企业的前身或者是纯粹的国有企业或者是集体企业或者是具有集体企业性质的乡镇企业，在国有企业改革不断深化和“抓大放小”的政策背景下，她们成了改制的先锋军。

与前一种改制模式不同的地方在于，这些企业无需“金蝉脱壳”，而是直接从产权代表者——有关政府主管部门手中将产权购买过来，其中大部分是由原来企业的经营者融资购买，即所谓的MBO；有的是直接将产权出售给其他企业或其他个人。

XX、XX一带的一大批企业都是这样转换来的，如XX的万向集团和华立集团等都是其中的典型。

完成了股东转换的这种模式往往形成股权相对集中的格局，主要集中在最高管理者以及关键员工手中。

这些企业还有一个突出的特点就是企业相对稳定的发展，在产业战略上以产业集中为基础构建了强大的专业化优势，而以此为核心，逐步实现了多元化经营。

万向集团的前身是当地的小集体企业，严格说来是手工业作坊，在鲁冠球的带领下，到20世纪80年代成长为一个以生产万向节为主要产品并初具规模的乡镇企业。

经过全面的改制，万向集团转换为一家规模巨大的民营企业，鲁冠球个人也常居《福布斯》中国富翁榜。

作为民营企业的万向集团在成长过程中表现出了罕见的沉稳和少有的战略性，在中国大地一片追求暴富的浮躁气氛下，鲁冠球硬是引导万向将小小的万向节作成了行业的龙头，形成强大的规模效益和品牌效应，并跻身世界万向节制造行业强者之林，成为专业化经营的典X。

但这似乎并不说明万向发展的全部，万向的资本运营技术和多元化经营在近年来也成为业内称道的商业经典。

在大批资本巨头在国内资本市场上纵横捭阖引动无数眼球的时候，万向悄然并购美国纳斯达克上市公司，将资本运营战场引向资本运营手段发达的美国，令众多商业观察家吃惊不已，也令不少国内企业家的视野豁然开阔了许多；而万向在国内的金融财经和其他产业经营也以稳妥低调为突出特征。

可能正是由于低调、务实、胆识、专业的个性，鲁冠球才能被人们成为中国企业界的“一棵长青树”。

华立集团的成长路径与万向非常相似，其前身也是一家以编织为生、自给自足的小手工业作坊，自从20世纪70年代偶然“触电”而进入电能表行业逐渐成长为一个颇具规模、隶属于余杭二轻局的集体企业。

尽管在计划经济时代，华立的成长过程没有受到计划的“照顾”，也没有任何国家或其他政府资金的投入，但是由于历史与政策的因素，华立的集体企业性质成为一个不容质疑的法律问题。

在当地政府的支持下，华立自1994以来就开始了改制的改革尝试，经历了全员持股、关键员工持股、从政府有关部门购买股权等方式的8年漫长时间，终于到2002年完成了华立集团股权的彻底转换——最终股东全部成为自然人——以高层管理者为核心并包括创业元老和关键员工的团队，华立集团也从此成为一家纯粹的民营企业，其改制的历程也成为中国企业MBO的典型案例。

令人惊奇的是，在产业战略上，华立也与万向有着强烈的相似性（是否是浙商的特征？），她凭借超人的稳重和毅力把电能表制造产业作成了中国行业的龙头老大，并开始向海外延伸，其专业化能力令人赞叹。

但是，华立的掌门人——董事长汪力成一刻也没有放弃多元化的念头。

在经历了多元化的风风雨雨和形成强大专业化能力的基础上，华立走上了一条以资本运营手段为依托的“立体”多元化之路：除了以电能表为基础的主导产业外，公司形成了房地产业、移动通信、生物制药的多元化产业体系。

集团的经营重心也由电能表制造转向资本的运营和重点产业整合。

模式四：直线集中模式这是最普遍的一种民营企业成长模式。

美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。

这七个条件是：1.家族成员由于公司的关系，决定个人一生的事业；2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；3.家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；4.即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；5.公司与家族的整体价值合而为一；6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。

美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。

这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员，资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程，即使形成了一定的资产规模，仍维持着家族资本结构，由家庭成员持股，股权没有向家族外成员扩散。

因此，她们又是中国家族企业的代表者。

在产业战略方面，她们是专业化经营的典X，集中于一个产业或一个产业的少数几个环节，形成产业集中性的经营规模优势。

从现状看来，他们的经营规模不是特别大（普遍在10亿元以下，大多在2-3亿元的资产规模以下），但却常常是行业的龙头或佼佼者。

XX的方太厨具公司、XX的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及的曲美家具公司都是该模式的典型代表。

从中国企业的成长史看，方太厨具应属于长寿公司了，当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。

从股权结构和管理模式看，这是一家典型的家族企业，茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理，股权由家族成员持有，产业集中于厨具，理念是做中国的“厨具专家”，尽管在基础设施等其他领域有投资，甚至打算投资于教育事业，但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具，而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。

可以说。

这一模式的出现是历史条件的产物，大批民营企业走的是这个路子，不是夫妻携手，就是兄弟并肩，或者是上阵父子兵，突出的优势是决策效率高、市场反应速度快，发展稳健，但对主要领导者的个人依赖性非常高，有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥现象。