红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
二年级实验作文：一次难忘的实验
二年级实验作文：一次难忘的实验
我记得有一次在学校实验室里进行的实验，那是一次难忘的经历。
当时，我们的实验
课老师带领我们尝试了一个平常并不常见的实验，叫做“水钟”。
水钟好像听起来很复杂，但其实非常简单，它需要的只是一个漏斗和一堆小颗粒，比
如珠子或者沙子。
老师首先在桌上放了一个漏斗，漏斗里面装满了水，然后在漏斗旁边放
了一小堆珠子。
接下来，老师鼓励我们一起动手，让我们把珠子一个一个滴到漏斗中，直
到水倒完为止。
虽然看起来很玄乎，但实际上就是个不断给漏斗加入珠子的过程。
我们真
的很期待看见这些珠子对水漏斗流量的改变会有什么影响。
实验开始了，我们开始一个一个地往漏斗中加珠子。
一开始，珠子的加入并没有表现
出明显的影响，水还是照常从漏斗中流出。
但我们不放弃，继续加珠子。
然后奇迹发生了：不知道什么时候，水流的速度降了下来，只滴下了一滴或两滴。
我们都吃了一惊。
我们发现，当珠子慢慢积累到特定数量的时候，它就能够堵住流水的路，减少流水的
速度。
在我们不断加珠子的同时，也在不断地观察水的流量，一直到水终于停止流动为
止。
这项实验让我们更好地理解了流量、速度和物理规律。
我们对于如何用物理原理去解
释一次生活中看似玄乎的场景有了更深刻的了解。
这也让我们更加热爱学习，热爱科学。
总结来说，这次实验虽然看起来并不是特别重要，但却给我们带来了非常宝贵和难忘
的经验和体验，让我们在课堂上更好地理解和探索物理规律。
漏斗实验
第四次实验： 第四次实验：规则为瞄准上次落点。 在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静 止点之上。结果是落点向一个方向扩散， 距离目标点越来越远。
规则结果
• 规则1：每次都不调整漏斗位置。（结果：弹 珠落点随机分布在目标值两侧。） • 规则2：根据上一次落点，调整漏斗位置。 （结果：弹珠落点范围较规则1大了约41%。） • 规则3：调整前先归回目标值。（结果：弹珠 落点由两侧大幅散开。） • 规则4：瞄准上一次的落点。（结果：弹珠落 点呈随机漫步到天边。） 漏斗实验给我的启示？ 漏斗实验给我的启示？
红珠实验
一、实验器材 1.4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色， 3200粒为白色；（20%:80%） 2.一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10 排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠 （代表工作量）； 3.一个长方形容器，其大小能够让一把勺子在里面 捞珠子。 二、实验目的 证实一个事实：管理者为员工所设下 的标准，经常超出员工所能控制的范围。通过这项 实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。 三、实验过程
任务——产出白珠子，红珠子为次品、费品 人员——作业员6名；检验员2名；检验长1名； 记录员1名。 红珠实验给我们的启示？ 红珠实验给我们的启示？
漏斗实验
实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易 通过漏斗的弹珠、一张桌子，一张桌布ห้องสมุดไป่ตู้ 将漏斗装在桌上距桌面约半公尺高的架 子上，桌上有个靶。把一颗弹珠放入漏斗， 不论放下的方式如何，弹珠就会以随机的方 式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上。 再用铅笔在落点做个记号。我们可以用一些 简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相 当于使用设备、流程或系统中作的一些决策 规则。
第二次实验： 第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。 在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下 一次的结果靠近目标点。 即根据每次弹珠落下的静止位置与目 标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前 次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米 处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。 结果比第一次固定漏斗位置的结果糟 糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比 依第一次直径的差异度大一倍。
质量实验作业红珠实验
案例一（散点图/箱线图/课程一：用图形表示数据）散点图:箱线图：案例二（直方图）案例三（简单/拟合直方图）案例四（简单/数据拟合直方图）案例五（条形图）案例一：该箱线图显示：对于使用CCA还是有机物，它们的保持力和坚持的时间的中位数和四分位数间距都是相等的。
只是载荷使用CCA要比使用有机物的中位数大，所以，从总体看使用CCA要优于使用有机物。
该散点图显示：这些回归线说明，在测试的相同时间内，1方案的载荷要比2方案的载荷大，所于，相比之下，CCA对木材的处理要好。
案例二：由所做的直方图可知：均值为74，标准差为0.01，符合3σ准则，东风汽车厂对活塞环直径的规格线为74±0.03毫米。
所以计算得过程能力指数为1。
但是图中显示有一部分值超出了规格线，所以有一些产品是不合格的。
案例三：大多数瓶盖紧固时的扭矩在 13 到 25 之间。
只有 1 个瓶盖过松，扭矩小于 11。
但是，该分布呈正向偏斜；有多个瓶盖拧得过紧。
许多瓶盖需要大于 24 的扭矩才能打开，5 个瓶盖的扭矩大于 33，这几乎是目标值的两倍。
案例四：供应商 1 的凸轮轴似乎比供应商 2 的凸轮轴短。
这可以从表格中的平均值（分别为 599.5 和 600.2）以及拟合正态分布峰值的相对位置看出来。
供应商 2 样本的标准差 (1.874) 远远高于供应商 1 的标准差 (0.6193)。
这使得供应商 2 的拟合正态分布较低且较宽。
供应商 2 的产品中大量变异性可能是导致凸轮轴长度不一致的主要原因。
案例五：该条形图显示，出现频率最高的瑕疵是钳杆，然后依次是草稿、其他和污迹。
在每个类别中，可以看到每个时段的瑕疵数。
在四个类别的三个中，多数瑕疵都出现在夜间。
红珠实验的结论[1]通过这个实验可以得出如下结论：(1)实验本身是一个稳定的系统。
在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。
(2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。
初中化学漏斗实验教案及反思
初中化学漏斗实验教案及反思
实验目的：通过本实验，使学生掌握漏斗的使用方法，并理解溶质在溶剂中的分布规律。
所需材料：
1. 硼硅玻璃漏斗
2. 实验架
3. 水
4. 砂糖
5. 酒精
实验步骤：
1. 将漏斗倒放在实验架上，注意漏斗的颈部应该略微朝下。
2. 先将水倒入漏斗中，使水与漏斗颈部接触。
3. 缓慢地向漏斗中加入砂糖，并轻轻摇晃漏斗使其均匀溶解。
4. 观察砂糖水溶液在漏斗中的分层情况。
5. 接着加入酒精，再次观察溶液的分层情况。
实验结果与分析：
1. 水和砂糖配制的溶液在漏斗中会均匀混合，没有分层现象。
2. 当加入酒精时，由于酒精与水的相溶性不同，会出现两种液体在漏斗中分层的现象。
实验反思与讨论：
1. 在实验过程中要注意漏斗的倾斜角度和操作方法，保证实验结果的准确性。
2. 学生在实验后应该理解漏斗的使用方法以及不同液体在漏斗中的分层现象，加深对物质分散规律的理解。
3. 学生应该在实验中注重观察和记录实验现象，培养实验思维和科学素养。
以上是化学漏斗实验的教学教案及反思范本，希最可以对您的教学工作有所帮助。
感谢您的阅读。
质量理念之戴明实验
主张、贡献
scientific management 科学管理-工 作标准
SQC统计质量控制-控制图（分析用 和控制用）
PDCA循环、质量管理十四点
质量三部曲、质量螺旋、80/20原 则
TQC、十项全面质量管理原则
20世纪中 196020世纪中 1960-
石川馨 田口玄一
QCC、因果图 质量分类、田口方法-设计质量
4. 在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门 排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击 。因为员工的表现完全与努力与否无关。
5. 简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以 至失去工作，完全是被工作过程所左右
14
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
9. 管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。 (10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。
15
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
11. 如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是 一个好消息。
12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20％），也无助于预测 产出中红珠占多大比例。
6. 工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实 际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。
7. 这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提 供改善的建议。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效 。在工头的规定之下，他们无从改进绩效
9
戴明红珠实验
实验步骤： 1. 把结果录入C控制图中，分析和总结。
C Chart of Red
红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
红珠实验的教训和启示实验器材一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当）一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子）一把勺子目的‘产出’白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。
”实验者管理员1名（具有一定的执行能力）操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6号。
检验员2名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2号。
记录员1名（具备书写及计算能力）实验内容及步骤管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800颗红珠、3200百颗白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2号检查员这时主管作如下说明：“我要告诉你们。
我们的程序非常严格，不准有差异。
但现在成绩很差。
我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17颗。
程序相同，进料相同，红珠也占20%。
这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。
不可思议，17是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。
”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5号只捞到5颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2号只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。
超过5颗的教人无法理解。
我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。
不应该发生变异才对。
”当6号捞到11颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。
”他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。
高层主管一直盯着这些数字。
他们对我们的低产出十分不满。
而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。
继续加油吧。
切记，你们的工作全靠你们的表现……要么保有工作，要么流落街头。
红珠漏斗实验指导书
实验1-1 质量变异的红珠分析实验名称：质量变异的红珠分析实验类型：验证性实验学时：2适用对象：工业工程一、实验目的系统的5M（即人、机、料、法、环）因素决定了过程的结果，本实验通过改变这些因素，来实现不同的实验结果，使学生理解管理的作用在于预测，而非竞赛；要提升绩效，就必须改进系统。
二、实验要求了解红珠实验操作的全部过程，实验结束后运用所学知识对实验结果进行综合分析和总结，回答思考题。
三、实验原理在一个稳定的生产系统中，从事简单重复工作工人的产出水平和变异，完全来自于随机过程本身，显示为统计控制状态，是可以预测的。
四、实验所需仪器、设备、材料（试剂）1．PⅢ以上微机。
2．红珠实验软件。
五、实验预习要求、实验条件、方法及步骤1．实验预习要求：①复习质量管理大师戴明博士的十四法②熟悉戴明的红珠实验。
2．实验条件：机房3．实验方法及步骤：（1）操作方法的改变①选择红珠数。
②选择工具。
③确定实验人员（操作员、检验员），点击开始工作。
④制定一种操作方法。
做六次（相当于六个工人按照这个方法进行工作），评选最佳员工。
⑤改变操作方法六个工人按照新方法进行工作，再评选最佳员工。
如此不断改变操作方法直至第五轮后结束。
⑥实验总结，显示平均值、管制上下限、控制图、统计图、漏检图、反应时间图。
重点分析控制图，结合人机工程学相关知识分析反应时间图。
⑦补充选择方案，分析哪种选择的操作方法，产生红珠的数量最少，即哪种操作方法的效果最好。
（2）红珠数量的改变上面实验是改变操作方法，接下来改变红珠数量，其他不变，同上进行实验, 对实验结果进行比较分析。
（3）使用工具的改变再改变使用工具其他不变，同上进行实验。
对实验结果进行比较分析。
（4）两因素的改变在红珠选择，工具选择和方法选择三个因素中，同时改变其中两个因素，同上进行实验，对实验结果进行比较分析。
六、思考题1．本实验中可以通过改变哪些值来影响实验结果？2．实验过程中提供了改进方法的操作，请谈谈这一步对实验结果会产生什么影响？3．谈谈你对评选“最佳工人”的看法。
红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
红珠实验的教训和启示实验器材一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当）一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子）一把勺子目的‘产出’白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。
”实验者管理员1名（具有一定的执行能力）操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6号。
检验员2名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2号。
记录员1名（具备书写及计算能力）实验内容及步骤管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800颗红珠、3200百颗白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2号检查员这时主管作如下说明：“我要告诉你们。
我们的程序非常严格，不准有差异。
但现在成绩很差。
我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17颗。
程序相同，进料相同，红珠也占20%。
这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。
不可思议，17是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。
”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5号只捞到5颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2号只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。
超过5颗的教人无法理解。
我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。
不应该发生变异才对。
”当6号捞到11颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。
”他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。
高层主管一直盯着这些数字。
他们对我们的低产出十分不满。
而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。
继续加油吧。
切记，你们的工作全靠你们的表现……要么保有工作，要么流落街头。
蒙氏漏斗倒水教学反思
蒙氏漏斗倒水教学反思三年级科学实验往漏斗里倒水会发生什么现象往漏斗里倒水会发生水流不进去的现象因为瓶子里的空间被空气占据着，胶塞封住了瓶口，导致瓶中的空气不能出来，所以漏斗里的水就流不进去。
蒙氏日常生活刷桌子教案日常生活教学进度小班：一、教室常规1.走线：目的：稳定情绪，集中注意力，身体平衡能力。
(1)徒手走：教孩子听着音乐走，保持距离，跟教师或同伴变换动作(学会观察)可变换音乐的速度或手部动作，学会自然走，熟悉后增加难度。
(2)持物走：(由易到难，既增加难度，根据孩子的能力给予不同的指导)托物走，易倾斜的物品—旗;易摇晃的物品—铃铛、串珠;易掉落的物品—大匙端球 2.寂静游戏：目的：听力，注意力的训练。
听力练习，听的记忆力训练、顺序性训练、差异性训练3.铺工作毯：强化正确使用工作毯的方法铺、卷、搬、绕工作毯走、使用规则(可在各区域入口处放工作毯)4.拿取教具的方法：(老师应去重点培养的，是在建立秩序感，同样也要强化收工作)(1)正确掌握教具的方法(2)正确拿托盘的方法(3)正确辨别标志符号5.认识物品：(1)认识班级中的物品(2)认识自己物品的位置(小班可以贴小贴纸，中班开始用名字号次等)6.正确使用危险品(1)使用西餐刀(做一个刀套)(2)使用剪刀(老师要注意：①让幼儿会拿②老师要妥善保管)二、大肌肉动作练习1、基本动作：(走：学会自然站立、跑、双脚跳;双手双膝着地爬;拍球;滚拍)2、学会基本体操(略)三、小肌肉动作练习1.五指抓：大颗粒→中颗粒→(下学期)增加小颗粒在准备材料时，可让孩子区别颜色、大小、材质等。
例：往盛手抽纸的盒子里抓球2.三指抓：(1)融入分类的概念，按材质、大小、颜色的分类(2)练习点数，可以增加数量;(3)配对练习，相同物、相似物的配对3.二指捏：(1)较小颗粒的捏(2)容器高度和口径的变化。
4.一直按：训练拇指、食指的力量。
(按接触点比较大的物品)5.穿脱外套 6.衣饰框：按扣→子母扣7.夹：夹夹子8.叠毛巾9.倒固体：倒豆子→倒玉米→倒大米10.舀：用大勺舀豆子→大勺舀米11.扫：(小班下学期)扫不易滚动的垃圾，往中间一点扫12.用水的工作：挤海绵→漏斗倒水(下学期)中班：一、走线：1.持物走：学会自行调整同伴间的间距2.加大难度：(1)可加入快节奏的音乐(2)可加入手位(3)根据幼儿的喜爱和能力，自由选择，。
质量基础及理念
ISO9000: 2000之3.4.1 PROCESS过程
PROCESS
A set
of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs.
三个关于质量的实验-1：统计思维
序号：ZB-06 页次：9 日期：2014.04
——以统计思维思考问题
三个关于质量的实验-1：统计思维
序号：ZB-06 页次：4 日期：2014.04
1.1统计基础知识
1.1.1产品质量波动--从统计学角度分为2种:
(1)正常波动：由于随机原因引起的质量波动。 **大量存在, 经常发生影响，但质量特性波动值往往较小。 如，机器设备的轻微震动、温度适度的微小变化、监测仪器的 微小差异。 (2)异常波动：由于系统原因引起的质量波动。 **这种系统因素并不大量存在，也不是经常发生影响，一旦 存在，就是比较大的影响。 **如，原材料质量不符合规定要求，机床带病运转、违反操 作规程、测量工具的系统误差等。此种误差一般具有一定的周 期或倾向性，我们称为失控状态或不稳定状态。
◆ 四个实验，不同的实验结果来自于不同的 实验过程。实验结果的好坏主要取决于制定 的实验过程是否合理。
Part1:三个关于质量的实验-2 漏斗实验
序号：ZB-06 页次：38 日期：2014.04
序号：ZB-06 页次：39 日期：2014.04
实验结果—实际落点记录
实验结果: 50次
序号：ZB-06 页次：41 日期：2014.04
UCL
5
4 3 2
LCL
1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
漏斗实验说明的道理
漏斗实验说明的道理漏斗实验是一种常见的科学实验，通过漏斗将液体从一个容器中倒入另一个容器中，以揭示一些有关物质性质或自然规律的信息。
漏斗实验可以用来说明很多道理，我将以漏斗实验为例，说明一些与科学实验相关的道理。
漏斗实验可以说明物质的密度差异。
在漏斗实验中，我们通常会将不同密度的液体倒入漏斗中，通过重力作用使液体从漏斗的细口流出。
由于不同液体的密度不同，因此会出现液体分层的现象，即密度较大的液体会位于密度较小的液体之上。
这说明了物质的密度差异对其在液体中的位置分布有重要影响。
漏斗实验还可以说明物质的溶解性。
在实验中，我们可以将不溶于水的固体物质加入漏斗中的水中，观察其是否能够溶解。
如果固体物质能够完全溶解于水中，说明该物质具有较好的溶解性；如果固体物质无法溶解于水中，说明该物质的溶解性较差。
通过漏斗实验可以直观地观察到物质的溶解性差异，这对于研究溶解性相关的问题具有重要意义。
漏斗实验还可以说明物质的过滤性。
在实验中，我们可以将混合物加入漏斗中，通过滤纸等过滤介质，将固体颗粒从混合物中分离出来。
这是因为固体颗粒的大小较大，无法通过过滤介质的细孔，因此被截留在过滤介质上，而液体则从漏斗的细口流出。
通过漏斗实验可以清晰地观察到物质的过滤性差异，这对于分离混合物中的固体颗粒具有重要作用。
漏斗实验还可以说明物质的流动性。
在实验中，我们可以在漏斗中加入一定量的液体，通过改变漏斗的倾斜角度或高度差，观察液体从漏斗中流出的速度。
根据流体力学的原理，液体的流速与管道的截面积、液体的粘度以及施加在液体上的压强有关。
通过漏斗实验可以研究液体的流动性，这对于研究管道流动、液体输送等问题非常重要。
漏斗实验还可以说明物质的反应性。
在实验中，我们可以将不同物质加入漏斗中，观察它们之间是否发生化学反应。
如果发生了化学反应，我们可以通过观察产生的气体、颜色变化、温度变化等现象来判断反应是否发生。
通过漏斗实验可以直观地观察到物质的反应性，这对于研究化学反应机理、反应速率等问题具有重要意义。
质量管理课程论文
如何提高戴明红珠实验和漏斗实验的质量一、红珠实验戴明用一个“笨实验”引发了无数人的思考。
看似简单的实验却蕴藏了很多质量管理学方面的知识。
在这个试验中戴明扮演的工头对工人的奖励与惩罚是否对白珠的产生有所影响呢，在比例确定的情况下每次产出的白珠数目是否是一定的呢等等很多问题都引起了众人的思考与疑惑。
因为首先工头的奖励与惩罚并没能改变公司员工的生产状态，第一天业绩好的工人在短暂的领先之后变一落千丈，而第一天业绩不好的有的在逐渐变好，但是有的也是继续以差的成绩继续下去。
这违背大众的思维想法，人们心理的想法就是只要有奖励与惩罚工作业绩就能上去。
同时白珠数目的不确定也引起大部分的质疑。
下面我们逐一解答并解决这些问题。
才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。
所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。
我们运用一个简单的统计公式计算变异上下限。
首先，将所生产的红珠总数225，除以捞取珠子的总次数（6个操作员做4天工作所捞取的总数）。
结果我们得出每人每日平均数是9.2。
这个日平均数为x=225/（6×4）＝9.375其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例：＝225/（6×4×50）＝0.1875根据这些，再用公式算出“管制上限”（UCL, upper control limit）和“管制下限”（LCL, lower control limit）:UCL=19.44LCL=0.6851通过这些数据可以发现工人的业绩没有超出管制的范围一直处于稳定状态，只要运用正确的预测分析方法便可以对结果提前进行较为正确的预测。
实验本身是正常的，对于工人的激励与惩罚完全是多余的，简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。
工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所左右。
所以我从起缺点入手进行改进以提高白珠数目：1．混合进料方面。
从根本入手，在不改变珠子总数的基础上尽量减少红珠数目，这样白珠所占比例增大，管制的上下限也会降低，从而白珠数目增多。
质量管理的基本原理和原则
落实ISO9000标准最重要的工作
1.最高领导的领导与决策
质量方针和目标 组织机构、职责、权限 资源配置 调动员工积极性
2. 管理者代表 标准中规定的具体职责(4条),有职有权 策划工作
3. 职能部门专职管理 4.建立合格的内审员队伍 5.正规的工作程序: 管理评审
实验一：将漏斗口对准目标落点。保持这种状 态，将弹珠由漏斗口落下五十次（也可以任意 次），在弹珠每次的静止位置作标记。
实验二
根据每次弹珠落下后的实际落点与目标 落点的差距，将漏斗由现在的位置移动 ，移动距离为实际落点与目标落点之间 的距离，移动方向为实际落点偏离目标 落点的反方向，以弥补上一次的偏差。 例如弹珠某次落在目标点东北三十厘米 处，则将漏斗由现在位置往西南移动三 十厘米。
2) 充分理解并满足顾客要求 规定质量方针并确保其
3) 适应组织和其顾客的要求 4) 包括对满足要求和持续改进的承诺 5) 提供制定和评审质量目标的框架
6) 在整个组织范围内,予以传达`理解并贯彻实施 7) 对持续的适宜性进行评审
决策层在建立质量体系中的工作(2000版要求)
3. 7项任务 1)建立质量方针和质量目标 2) 确保实施满足顾客要求和内部目标的适宜过程 3) 确保建立`实施和保持有效的质量管理体系,以
.实施意义
６４％的企业扩大了市场占有率； ２４.６％的企业顺利达成定货合同； ７３.９％的企业领导认为企业内部管理有序，工作效率 大幅度提高。 即认证可给企业带来的实效是： .质量认证是通向国际市场的通行证（国际互认）。 .质量认证大大提高了企业的声誉（证书是最好的产品广 告）。 .管理步入规范化、科学化（减少质量损失、管理上台 阶）。 .提高企业的市场竞争力（买方的首选对象）。 .省去了第二方及政府部门的多次检查。
戴明漏斗实验心得
戴明漏斗实验心得戴明漏斗实验心得1在戴明博士四日谈中，以漏斗实验来解释管理与干预问题。
管理人员常因缺乏对系统变异的统计思考方式而对系统进行干预，造成问题越变越离谱。
譬如，厂内的管理阶层在品质会议中要求不良率最高的单位提出改善计划或业务会议中要求营业额退步的营业员提出对策。
以前国中的导师每周对学生评分排名，对退步的学生给与严厉的指责警告(现在应该还是一样)。
但是以长期来看不良率依然有高有低;营业额每月仍是有好有坏;学生的排名每周还是有进有退，这些数据的变异很多是系统的正常变异，也就是所谓共同原因的变异。
但是，管理人员对这些变异进行干预，采取矫正措施，使得系统越变越复杂。
例如，制程管理人员隐藏不良品使不良率好看;营业人员虚报营业额使得帐面上好看;学生到补习班先练习考试题目使得排名进步。
以上这些现象在我们所处的工作或生活环境中屡见不鲜，我们应该先了解系统的变异是来自特殊原因或是共同原因，再采取适当的行动。
所谓漏斗实验，就是假想我们有一漏斗，装在桌上约半公尺高的架上，桌上有个靶。
假设我们把一颗弹珠放入漏斗，不论我们放下的方式如何，弹珠就会以随机的方式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用铅笔在落点做个记号。
我们利用一些简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相当于我们在使用设备、流程或系统中作的一些决策规则。
戴明漏斗实验心得2漏斗实验的四种规则：规则一：每次都不调整漏斗位置(结果：弹珠落点随机分布在目标值两侧)规则二：根据上一次落点，调整漏斗位置(结果：弹珠落点范围较规则一大了约41%)规则三：调整前先归回目标值(结果：弹珠落点由两侧大幅散开)规则四：瞄准上一次的落点(结果：弹珠落点呈随机漫步到天边)将四个规则仿真的结果绘在同张图上，可以一目了然地比较四种规则的结果。
实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。
第一次实验：规则为漏斗位置不变。
首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。
江苏大学戴明的漏斗试验将一小球丢入漏斗
不同的意识、不同的命运： 前不久，他坐火车去北京考察清洗市场。在北京车站，一个 捡破烂的人把头伸进软卧车厢，向他要一只空啤酒瓶，就在 递瓶时，两个都愣住了，因为五年前，他们曾换过一次票。 也许有人会觉得这个故事很可笑，而我的心里却觉得酸酸的 。同样是来自农村的人，只是由于生活理念不同，他们之间 的差距居然那么大。一个是利用当地的特点，赚取合理的钱 财，由此而彻底改变了自己的命运。而另外一个呢？很明显 ，他却是有点贪图消极的安身立命，而忽略了积极进取的精 神。当然捡破烂也是一种谋生的方法，可是两相对比起来， 这个差别未免也太大了
——这种员工往往能找出许多理由 证明他没有错，可就是交给他的事没办 成。
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你呢，属于哪一类？
优秀：主动接受任务，顺利有效超额完成。 良好：愉快接受任务，按时圆满完成任务。 合格：被动接受任务，尚能完成规定任务。 较差：推诿拖延任务，再三催促才能完成。 很差：拒不接受任务，或无能力完成任务。 在上述案例中，员工乙无疑是位优秀员工。不过，如果他没有
在场所有人都为之震惊，经理当即断定这位打工的女大学生绝对是 企业需要的人。毕业后，她果然进入这家酒店工作，成为酒店最出 色和晋升最快的员工。37岁后她步入政坛，很快成为日本内阁邮政 大臣
——她的名字叫野田圣子
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扫一屋？ 扫天下？
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Matter of stop here -----杜鲁门
运营管理 -1江苏大学
中国投诉网-各类产品质量问题
运营管理
1-2
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消费者投诉网-产品或服务质量
运营管理
1-3
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第五次作业——红珠实验
从红珠的产出方法的本质来看，显然每个人在任何既定时间的表现都完全是随机的。
我们承认每天都存在着偶然。
然而我们大多数都不认为这种偶然性会导致个人在工作中的绩效差异。
可是红珠实验中我们遇到的工作绩效差异却完全是由于这种偶然性产生的。
很多组织可能都认为是个人控制结果，其实几乎所有的人到人或者环节到环节的变异可能都是由于偶然性造成的。
为继续进行这个实验，戴明告诉作业员们因为出错率过高，工厂可能要关门大吉了。
不过管理层决定留下绩效好的员工而解雇绩效差的（这种对员工排序的方法是企业在停业裁员前常用的救生招数）。
于是那三名高于平均水准的作业员被留下来再进行两轮生产。
这些“最佳”员工之前的绩效是有好也有差的，有些甚至还是当次最糟糕的。
毋庸置疑，根本不能指望这些所谓的最佳员工来改进生产。
因为过程没变，所以当绩效的变异是由于偶然性产生的，那么过去的工作对今后的工作根本起不到任何保障或者指示作用。
珠子工厂的管理者要求员工对自己的生产负责。
他们将系统的问题归咎于员工。
有道理吗？当管理者只从输出或绩效来获取信息时，看到的只是一堆数字。
然后往往就会由此推断每个数字都是由于某种具体原因造成的，比如员工个人的努力与否。
然而在像珠子工厂那样的一个系统中，所有的变异都是由于偶然性造成的，也就是说原因在系统而非员工。
而对系统负责的是管理者。
既然如此，有什么道理去责难员工呢？戴明的结论要点是在红珠实验（和很多真实案例）中，员工是无法控制他们自己的生产的。
显而易见的解决办法是对原材料进入珠子工厂的环节进行更好的管理，以确保较少的红珠数量。
戴明认为这种对系统的改进，是管理者的职责而非生产线员工的职责。
虽然戴明方法的核心是利用统计学原理来检测过程缺陷，但他由此推而广之，形成了以过程改进的协作为基础，以解决问题和持续改进为重心的管理哲学在现实生活中，并非所有的过程问题都如他的红珠实验所演示的那样显而易见。
我们的工作流程以及我们所处的组织系统都有其固有的变异性。
漏斗实验
漏斗实验作者：来源：《财经界·管理学家》2008年第01期实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。
第一次实验：规则为漏斗位置不变。
首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。
将漏斗口瞄准目标点。
保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。
要求是将弹珠落到准确的一点上。
实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。
尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。
第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。
在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。
即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。
比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。
结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。
落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。
因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。
第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。
允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。
先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。
这次实验的结果更糟。
弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。
第四次实验：规则为瞄准上次落点。
在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。
结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。
通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。
但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。
规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。
现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。
幼儿园科普实验案例
幼儿园科普实验案例主题：幼儿园科普实验案例要求：1. 介绍一个适合幼儿园学生的科普实验；2. 简要描述实验过程和实验结果；3. 分析实验的教育意义和启示。
幼儿园科普实验案例：沙漏计时器沙漏计时器是一种古老的计时工具，由两个玻璃或塑料漏斗组成，通过放置沙子或其他流体，使它们流动的速度相等，来显示时间。
这种计时器可以帮助幼儿园学生理解时间的概念，特别是长时间和短时间之间的差异。
实验材料：1. 两个塑料漏斗2. 玻璃珠或其他流体实验过程：1. 把两个漏斗相对放置，塞进适当数量的珠子或其他流体。
2. 让幼儿观察漏斗的流量和时间耗费。
3. 比较两个漏斗，发现其中一个漏斗比另一个漏斗要大或小。
4. 让幼儿翻转两个漏斗并观察流速和耗时。
实验结果：通过这个实验，幼儿可以获得关于时间的基本概念。
通过观察不同大小的漏斗和它们放置的珠子/液体，他们可以学习时间的长度概念，比如一分钟，五分钟，十分钟等等。
此外，比较不同大小的漏斗，幼儿们还可以了解到时间的相对长度的概念，比如五分钟相对于十分钟的时间长度。
教育意义和启示：通过这个实验，幼儿可以学习时间的概念。
这对于幼儿的发展有益处，因为它帮助他们建立了一个简单的时间感知系统。
此外，通过这样的简单实验，幼儿可以学会一些实验技巧，比如观察和记录观察结果，概括和解释结论。
这些技能都是幼儿学习的重要部分，并可以在日常实践中帮助他们形成更好的科学思维能力。
因此，这个实验是一种有用而有趣的教育工具，可以用来帮助幼儿理解科学概念，并培养他们的实验技能。
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红珠实验的教训和启示实验器材一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1 排，共10排，凹洞大小与木珠相当）一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子）一把勺子目的‘产出'白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。
”实验者管理员1 名（具有一定的执行能力）操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6 号。
检验员2 名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2 号。
记录员1 名（具备书写及计算能力）实验内容及步骤管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800 颗红珠、3200 百颗白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44 度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6 名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2 号检查员这时主管作如下说明：“我要告诉你们。
我们的程序非常严格，不准有差异。
但现在成绩很差。
我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17 颗。
程序相同，进料相同，红珠也占20%。
这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。
不可思议，17 是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。
”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5 号只捞到5 颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2 号只捞到5颗，谁都能够只捞到5 颗。
超过5 颗的教人无法理解。
我们的程序严格，它们完全相同,, 只是周而复始。
不应该发生变异才对。
”当6 号捞到11 颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。
他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。
高层主管一直盯着这些数字。
他们对我们的低产出十分不满。
而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。
继续加油吧。
切记，你们的工作全靠你们的表现,, 要么保有工作，要么流落街头。
全看你们了。
我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。
”统计表如下：主管检查成果说：“你们可以看到上面这些数字了，这里有几次高于平均，几次低于平均。
这是什么道理，我不了解。
第一天的最优秀人员，是第2 天所有人麻烦的根源。
第一天表现最糟的一位却在第二天表现最好。
”结论：那就是：即使员工使用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智一模一样，生产的结果仍会因时不同，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。
实验数据分析：首先，将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（六个操作员做四天工作所捞取的总数）。
结果我们得出每人每日平均数是9.2。
这个日平均数被称为x 。
x ＝220/（6x4）＝9.2 其次，计算每人每天捞到红珠的平均比例p—就是捞到的全部珠子里，如下统计图表：没有人超过上限。
虽然有人试着这么做，也很接近了，却功败垂成。
6 个人共试了24 次，每次都在管理范围之内，如下图：仔细看一下，图19- 1中似乎存在着某个模式；一也就是说每次只要连续有7 个或8个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。
但戴明说：“我看不到有任何模式存在。
眼前所看到的是一个你常会遇到的，＿几乎呈‘常态原因系统' (constant cause system)的睛况。
现在让我们来看看变异的程度。
所谓的‘常态原因系统'就是，你在计算未来的变异范围时，存在着一定的稳定性。
但让我们以最近的未来—我们所拥有的24 次为基础对待，应当如此。
虽然相关信息的确不足，但24 次内确实如此。
假如再进行另外48 次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的—虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。
” 换句话说，如果在这套主导生产线操作的系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。
本质：我们每次得到的红珠平均数量是实验的9.2 个，而不按照统计学理论应该的10 个，无论我们如何激励或批评员工这一数字都不会改变，导致结果出入的原因可能是红珠与白珠的外形结构不一样也可能是勺子导致的差异，我们不把这些问题解决就不能改进实验。
14 点启示1. 本实验其实是一个稳定的系统。
在系统维持不变的情况下，员工生产的水平及其变异是可预测的；实际上成本也是可预测的。
2. 所有的变异—包含员工之间生产红珠数量的差异，以及每位员工每日生产红珠数量的变异—都完全来自过程本身。
没有任何证据显示，哪一位员工比其他人更高明。
3. 员工的生产(白珠) ，显示为统计管制状态，也就是稳定状态。
员工们已经全力以赴，在现有情况下，不可能有更好的表现。
4. 我们从中学到，为什么考核制度或员工评鉴中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排序，是错误的并且打击士气的做法。
因为员工的表现完全与努力与否无关，所谓排序，实际上是取决于过程在人员身上的作用。
5. 我们学到，以绩效决定给付是完全没有意义的。
员工的绩效这样低落，以至失去工作，完全是受到工作过程的支配。
6. 主管给员工加薪或处罚，当做是对他们表现的奖励与惩罚。
实际上他奖励与惩罚的是过程的表现，而不是员工的表现。
7. 这个实验展示了笨拙的管理。
由于程序僵化，员工完全没有机会提供改善的建议。
难怪工厂会倒闭，员工会失业。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改善系统，以提高自己与他人的绩效。
红珠实验的员工是过程的牺牲品。
在主管的规定之下，他们无从改善绩效（例如以白珠替换红珠，或者以第二勺替换第一勺，都被严格禁止）。
9. 管理人在没有任何基础条件下，事先已经固定了白珠的价格。
10. 检验员相互独立。
这是正确的做法。
检验员的结果一致（除了极少之外），显示检验系统是可靠的。
如果检验员是共同算出红珠数量，我们就难说有检验系统存在，而只能说他们会提供数字。
11. 如果管理人能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，将是一桩很美的事情。
12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20%），对于预测生产中红珠占多少比率，并没有任何帮助。
因为员工并不是随机抽出珠子，而是用一种机械式抽样。
机械式抽样不能告诉我们所抽中那批样本的内涵。
不过，一批又一批抽出的红珠数，就会构成一个随机过程，也就是只有共同原因机遇原因（chance cause）的变异。
13. 管理人认为，过去表现最好的三位员工，在将来也会有最好的表现，这项假设并没有任何理论依据。
三位员工赢得竞赛已是过去式，并不能够保证他们在未来的相对表现。
管理是预测，而不是从事竞赛。
14. 主管是系统的产物。
换句话来说，他的思考方式显然是与管理人的哲学一致。
管理人交给他的职责是只要生产出来白珠，而他的报酬依赖员工的生产。
漏斗实验的教训和启示实验准备漏斗放在架子上，漏斗嘴离地只有几英寸。
我们在地毯上画一个大X ，然后把漏斗嘴对准它。
把球从漏斗中丢下去，观察它滚到哪里去，作上记号并测量其位置。
我们的目标是让球停到目标的正中心。
漏斗保持不动，我们把球丢下去50 次，每次记录其位置。
实验预测:戴明做这实验时情况是像这样的：不时地，球会停在目标上或停得离目标很近，但是大部分的情况是向某一个方向滚开。
所有记录球停下来位置的记号大致形成一个圆。
图20-1 共记录了500次丢入的结果。
戴明做50次的时候：除了一次之外，其他每次球都停在离目标7 英寸的范围之内，而这惟一的一次离目标大概9英寸。
如果我们不断往下试，就会发现圆圈内部空白的地方逐渐被填满。
这是一个稳定的系统。
它处在统计对比状态之下，不含有任何特殊原因。
记号完全是随机分配的，而我们如果要预测下一次球会停在目标以南或者以北，那么我们猜中的几率就是二分之一。
实验内容及步骤分别应用如下四个法则操作并统计，将结果与第一法则的结果作比较。
法则一：听其自然，让漏斗也挂在老地方，落下的玻璃珠会在靶子周围形成一些点的变异。
法则二（小量调整法）：调整漏斗的位置，调整的量应该等于未命中的差异量，但在相反的方向。
假如球停在目标以南两英寸的地方，我们就把漏斗向北移两英寸再丢下一次。
我们的理由是，这样调整之后，上一次丢下去的球会落在目标正中心。
法则三（极端调整法）：漏斗的移动是相对于目标而不是相对于上一次的位置。
按照这新的规则，如果球停在目标以南3 英寸的地方，我们就把漏斗移到目标以北3 英寸的地方来投下一次的球（而若按照规则二，我们会把漏斗移到上一次位置北边 3 英寸的地方）。
法则四（向上看齐法）：每次把球丢下了之后，我们把漏斗调整到上次球停下的点上。
结果分别如下图：实验结果分析：法则一结果最好，玻璃珠围绕着X 为圆心的位置很小的范围；法则二结果稍差，但玻璃珠仍在离X 位置很近的地方；法则三和四结果很差，玻璃珠位置很分散。
启示：一、改善是有可能的：有了以上这许多失败的改善，你可能要怀疑到底改善是否可能。
答案是，是的，可能的，但不是通过不断调整。
想做事，想帮忙做任何事的冲动，在无知识的情况下，可能会把情况搞得更不好。
只有系统制度的改善，而不是在现有系统上作调整，才可能减少差异性和爆散性。
更换漏斗，改变漏斗嘴的长度，换球，改变球的大小与品质，改变球落地区域的表面，或是以上这些的任何组合，都改变了系统。
这些改变都是系统的基本改变。
也不是所有的系统改变都可以促成进步。
能确定的方法只有一个，就是试验—小规模的试验，如果可能的话对稳定系统可能采取的有三种行动：第一种是导致改善的变化；第二种是导致恶化的变化；第三种是窜改，也导致系统的恶化。
三种里面只有一种改变能改善系统。
只有管理层才能作出系统的改变，但是在没有渊博知识的情况下贸然改变就可能造系统恶化。
二、管理层要注重差异的来源基本质：我们假设一种情况，当你完全能胜任一份工作时，而背后有人在盯着你，这样会把你对工作的满足感和成就感毁了。
这种做法会贬低了做事的人，并且使得工作的结果不好。
你会发展出“管他的，监督的人会找出毛病来的，何必费心”的态度。
监督的人发展出“我知道他行，我根本不必在这里盯着” 的态度。
于是两个人都没把事情做好，而结果比只有一个没有人监管的人在工作还不好。
我们再假设如果一个员工不能胜任，那么情况就完全不同了。
还没能熟练做他自己工作的员工应该得到监督和帮助。
员工可能是新做这份工作的，在这种情况下他应该得到培训；他也可能是熟手，但是他的工作成绩落在统计对比之外，在这种情况下他应该得到特殊的帮助；或者他的工作成绩是在统计对比之内，但不令人满意，在这种情况下他必须被重新指派工作如学习新的技能。
当一个员工的成绩在以前没问题而现在落到整个团组的对比下限以下时，这就表示了他需要特殊的帮助。
但是管理层不能责备他。
责备不是问题的所在。