中航国际ERP实施案例分析
erp成功案例分析
erp成功案例分析ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）是指通過整合企業內不同部門的資源、流程和功能，實現企業資源的高效管理和信息共享。
下面我們就來分析一個ERP成功的案例。
航空豐富集團（FIAT Group）是一家全球知名的汽車製造和銷售集團。
在早期，FIAT集團面臨著生產和供應鏈管理上的很大挑戰。
各個業務單元之間存在缺乏信息共享、流程不通暢等問題，造成了資源分散和效率低下的情況。
為了解決這個問題，FIAT集團決定實施ERP系統，將所有業務單元的資源整合起來。
他們選擇了一個全面的ERP解決方案，包括物流管理、生產計劃、財務管理、供應鏈管理等模塊，並且在全球范圍內實施。
在實施過程中，FIAT集團遇到了很多挑戰。
首先，他們需要與各個業務單元進行有效的溝通和協商，確定各自的需求和目標。
其次，他們需要對現有的流程進行重新分析和優化，以配合ERP系統的實施。
最後，他們需要培訓員工使用新系統，以確保順利過渡。
經過一段時間的努力，FIAT集團成功實施了ERP系統，取得了一些顯著的成果。
首先，他們實現了各個業務單元之間的信息共享和協同工作。
這使得他們能夠更好地掌握整個供應鏈，提高生產計劃的準確性和效率。
其次，他們實現了財務管理的集中化和自動化，減少了財務盲點和错误。
最後，他們能夠更好地掌握公司的績效和盈利能力，做出更好的策略決策。
總的來說，FIAT集團的ERP實施是一個成功的案例。
通過整合資源、流程和功能，他們解決了以往的管理問題，提高了效率和競爭力。
這個案例表明，ERP系統在企業管理中的重要性和價值，並且為其他企業提供了實施ERP系統的參考和借鑒。
A公司ERP项目策划实施案例分析论文
A公司ERP项目策划实施案例分析论文随着信息化技术的不断发展，企业管理变得更加高效和便捷。
作为企业管理系统的重要组成部分，企业资源计划（ERP）系统在企业中起着至关重要的作用。
本文将通过对A公司ERP项目策划实施的案例分析，探讨ERP项目的重要性以及实施过程中的关键问题和解决方法。
一、项目背景A公司是一家中型制造企业，生产销售各类服装产品。
随着市场竞争的日益激烈，公司管理人员意识到必须引入信息化系统来提高管理效率和市场竞争力。
因此，公司决定引入ERP系统来整合各部门的信息流，提高工作效率。
二、项目目标1.提高管理效率：通过ERP系统的实施，降低信息孤岛现象，改善各部门之间的沟通和协作，提高管理决策的准确性和时效性。
2.优化生产流程：实现生产计划的精确制定和跟踪，减少生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量。
3.提升客户服务：通过ERP系统的客户关系管理模块，提高客户交流效率，增强客户忠诚度，实现销售额的增长。
三、项目实施1.需求分析：首先，项目团队与各部门人员进行了充分沟通，了解各部门的需求和痛点。
通过需求分析，确定了ERP系统的功能模块和定制需求。
2.系统选择：经过对多家ERP系统的比较和分析，最终选择了一家适合公司规模和业务特点的ERP系统供应商，并签订了合同。
3.定制开发：根据需求分析结果，ERP系统供应商进行了系统定制开发工作，并与公司内部IT团队合作，确保系统与公司现有系统的无缝连接。
4.测试上线：在系统开发完成后，进行了多轮测试，确保系统的稳定性和功能完善性。
在经过培训和数据迁移后，ERP系统顺利上线运行。
四、问题与解决1.人员培训：由于员工对新系统的操作不熟悉，出现了一些操作上的问题。
解决方法是针对性地进行培训，提高员工对系统的熟练度。
2.系统稳定性：在系统上线初期，出现了一些bug和系统崩溃的情况。
解决方法是密切关注系统运行情况，及时进行维护和升级。
3.信息安全：ERP系统包含大量公司敏感信息，安全性成为重中之重。
中航国际ERP实施案例分析
中航国际案例一、ERP实施的结果中航国际公司（AVIC INTERNATIONAL）的ERP系统实施是一次成功的经历。
公司在面对企业经营业绩逐渐下滑和为了实现成为具有国际影响力的跨国公司的当口下，请毕博公司做出战略咨询方案，准备上ERP系统，并任命公司得朱东做信息技术部的总经理。
中航国际信息技术部总经理人选——朱东，他有着10年在工厂从事产品设计工作，2年在政府机关从事管理工作的经验。
做过计算机系统，熟悉芯片机、汇编语言和硬件系统。
在ERP运作初期，中航国际ERP项目的实施主要受到财务部、业务部、仓储部等多个部门的阻力。
但在企业高层付总的鼎立支持下，将ERP的实施作为公司的战略行为，所有部门的所有业务都要在ERP上运行，使得公司全体员工排除一切阻力，系统的更换得以顺利解决。
中航国际ERP系统的选择与实施是企业决策层人员在对企业发展现状作出深入了解和对企业未来的发展做出合理的规划的情况下，制定的详细的信息化规划。
在项目组95名员工的共同商议下，最终敲定Oracle公司的ERP软件，并选择汉得公司为实施伙伴。
充分准备后，通过严谨的ERP实施，使系统在公司成功的应用。
二、实施结果总体评价ERP实施过程中,的确存在一些问题。
例如：1.某些部门因实施ERP导致部门工作流程更改；2.员工无法适应实施ERP系统后的改变导致对ERP系统的实施产生抗拒；3.物料编码的改变使员工的工作习惯以及工作经验不再能派上用场；4. 基础数据的收集也成了ERP实施的难点之一等等。
但是正是工作流程变得更加的规范,才会使步骤增多。
而只要业务员在对操作熟练一段时间后,这个问题自然就会迎刃而解。
此外，通过ERP系统的有效实施，中航国际实现了公司业务流程的标准化和规范化，增强的信息透明度和信息流传速度，使企业的整体运作成本得到了有效控制，公司也由此到达了一个新的层次。
三、ERP实施过程及经验1.实施过程：①选择朱东作为实施ERP的项目经理；②向大多数领导及员工进行一系列有关ERP的培训；③项目经理根据其经验选择ERP实施团队的成员；④选择ERP软件及软件实施开发商；⑤进行大规模调研、系统分析、开发等工作，并进行业务流程的重组及规范；⑥收集数据并对物料进行编码；⑦进行业务流程整合，并积极鼓励员工使用ERP，持续进行有关ERP的培训和推广；⑧不断优化ERP系统的结构和管理。
ERP案例讨论分析
ERP案例讨论分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业资源规划（ERP）系统已成为众多企业提升管理效率、优化业务流程和增强竞争力的重要工具。
为了更深入地理解 ERP 系统在实际应用中的作用和影响，我们将通过对几个典型的 ERP 案例进行讨论和分析，探讨其成功经验和可能面临的挑战。
一、案例一：制造业企业的 ERP 实施＿____公司是一家中型制造企业，主要生产电子零部件。
在过去，该公司的生产计划、库存管理和供应链协调等环节存在诸多问题，导致生产效率低下、库存积压严重以及客户交付延迟等。
为了改变这一状况，公司决定引入 ERP 系统。
在实施 ERP 系统之前，公司进行了详细的需求分析和流程梳理。
通过与各个部门的沟通和调研，明确了生产、采购、销售、财务等核心业务的流程和需求，并制定了相应的解决方案。
在系统选型方面，公司经过充分的市场调研和对比，选择了一款功能强大、具有良好口碑且适合制造业特点的ERP 系统。
在实施过程中，公司组建了专门的项目团队，包括 IT 部门、业务部门的骨干以及外部的咨询顾问。
项目团队制定了详细的实施计划和时间表，并按照计划逐步推进系统的实施。
在数据迁移方面，公司对原有系统中的数据进行了清理和整理，确保迁移到 ERP 系统中的数据准确、完整。
同时，还对员工进行了大量的培训，让他们熟悉新系统的操作和业务流程。
经过一段时间的努力，ERP 系统成功上线。
通过ERP 系统的应用，公司实现了生产计划的精确制定，库存水平得到有效控制，供应链的协同效率大大提高，客户交付及时率也显著提升。
同时，财务部门能够实时获取准确的成本数据，为企业的决策提供了有力支持。
然而，在实施过程中也并非一帆风顺。
例如，由于部分员工对新系统的操作不熟悉，导致在初期出现了一些数据录入错误和业务流程执行不到位的情况。
此外，系统的个性化定制需求较多，导致实施成本和时间超出了预期。
二、案例二：零售业企业的 ERP 应用＿____零售企业是一家拥有多家门店的连锁超市。
ERP成功案例分析 LC公司
LC公司ERP实施案例启示根据案例中LC公司实施ERP的经验，我们可以看出LC公司实施ERP的过程并不是一帆风顺的，也是克服了种种困难才成功实施ERP。
面对众多员工抵触ERP新操作系统的声音，公司领导人并没有轻易放弃，给了信息部门一个月的时间改善操作系统，信息部门也没有辜负领导的信任，用他们先进的软件开发能力解决了这一问题。
这一系列条件，缺少一个都有可能导致LC公司ERP系统的实施失败。
由此可以看出ERP成功实施的难度是很大的。
一提到ERP项目人们就会联想到一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。
”这并不是空穴来风，是这么多年公司实施ERP的一个总结。
据统计中国EPR实施的20多年历史中，总成功率还不到百分之三十。
由此可见实施ERP难度之大。
我认为要想成功实施ERP必须首先明白ERP成功实施的要素，其次就是找到实施ERP失败的原因，最后找到应对措施。
一、ERP成功实施的三要素ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，技术成熟。
纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。
对很多企业来讲，实施ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。
ERP和企业管理系统完全是两个概念。
当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为"企业管理水平低"是最大的根源。
企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。
就像案例中的LC公司，实施的最大困难就是操作流程过于复杂，员工抵制情绪严重。
因此，我认为企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。
实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。
内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。
想要成功解决这个问题，就要案例中LC公司一样，有坚定的信心，找到问题所在，积极地解决问题。
ERP实施成功案例
ERP实施成功案例1. 引言企业资源计划（ERP）系统是一种集成的管理信息系统，能够帮助企业在各个部门之间实现数据共享和流程协同。
ERP实施是一个复杂的过程，需要企业全力以赴并全面考虑各种因素。
本文将介绍一个成功的ERP实施案例，探讨背后的关键因素和成功的经验教训。
2. 案例描述XYZ 公司是一家制造业企业，拥有多个生产工厂和办事处。
由于各个部门的信息孤岛和流程不畅，XYZ 公司面临着许多挑战，如库存不准确、生产计划错误以及客户订单交付延迟等问题。
为了解决这些问题，XYZ公司决定引入ERP系统来实现信息集成和业务流程优化。
3. 实施策略XYZ公司的实施团队制定了以下策略来确保ERP实施成功：3.1 项目规划在实施开始之前，XYZ公司制定了详细的项目计划，明确了时间表、预算和目标。
他们还确定了项目的关键里程碑，并为每个阶段分配了责任人。
3.2 业务流程优化在实施过程中，XYZ公司将业务流程进行了彻底的审查和优化。
他们与各个部门的代表密切合作，识别出痛点和问题，并通过重新设计和调整流程来解决。
3.3 数据清理和准备工作在引入新的ERP系统之前，XYZ公司通过清理和整理旧系统中的数据，确保数据的准确性和完整性。
他们还制定了数据迁移计划，保证将所有必要的数据无缝地转移到新系统中。
3.4 培训和支持为了确保用户能够顺利过渡到新系统，XYZ公司进行了全员培训，并提供了及时的技术支持。
他们还设立了一个专门的帮助台，以便用户可以及时解决遇到的问题。
4. 实施过程XYZ公司的ERP实施过程可分为以下几个阶段：4.1 需求分析在需求分析阶段，实施团队与公司各部门进行了广泛的沟通，了解他们的需求和期望。
根据这些需求，团队确定了ERP系统所需的功能和模块。
4.2 系统选择在系统选择阶段，XYZ公司考虑了多个供应商，并最终选择了一家与他们业务相匹配，并有良好声誉的供应商。
4.3 系统配置和定制在系统配置和定制阶段，团队根据公司的需求进行了系统设置和定制。
erp实施案例分析
erp实施案例分析ERP实施案例分析。
企业资源计划（ERP）是指利用计算机技术和管理思想，将企业内外部的资源进行整合，实现信息共享、资源优化配置、流程再造和管理创新的一种综合性管理模式。
ERP系统的实施对企业管理模式和运营流程都会产生深远的影响，下面我们就来分析一个实际的ERP实施案例。
某制造型企业在市场竞争日益激烈的情况下，决定引进ERP系统进行管理模式的升级和流程的优化。
在实施ERP系统之前，企业进行了充分的准备工作，包括对现有流程的分析、人员的培训以及对系统的选择等。
在实施过程中，企业首先进行了流程再造，对现有的生产、采购、销售等流程进行了重新设计和优化，以适应ERP系统的要求。
随后，企业对员工进行了系统的培训，确保他们能够熟练操作新的ERP系统。
最后，企业进行了系统的测试和上线，确保系统能够正常运行。
在ERP系统实施完成后，企业迅速感受到了诸多好处。
首先，ERP系统的实施使企业的管理模式发生了根本性的改变，实现了信息的集中管理和共享，避免了信息孤岛的问题。
其次，ERP系统的实施使企业的生产、采购、销售等流程得到了优化，大大提高了工作效率和产品质量。
再次，ERP系统的实施使企业的管理者能够及时准确地获取企业的各项经营数据，为决策提供了有力的支持。
最后，ERP系统的实施为企业的未来发展奠定了良好的基础，使企业能够更好地适应市场的变化和发展的需要。
然而，ERP系统的实施也面临着诸多挑战。
首先，ERP系统的实施需要企业投入大量的人力、物力和财力，这对企业来说是一项巨大的投资。
其次，ERP系统的实施需要企业对现有的流程进行重新设计和优化，这需要企业的管理者具有较高的管理水平和决策能力。
再次，ERP系统的实施需要企业的员工进行系统的培训，这对企业的员工素质提出了较高的要求。
最后，ERP系统的实施需要企业的管理者具有较强的执行力和抗压能力，能够带领企业顺利度过实施期的各种困难和挑战。
综上所述，ERP系统的实施对企业的管理模式和运营流程都会产生深远的影响，企业在实施ERP系统之前需要进行充分的准备工作，包括流程再造、人员培训和系统选择等。
erp成功案例分析
erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。
通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。
本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。
首先，我们来看一个制造业企业的案例。
该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。
在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。
其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，我们来看一个服务行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。
通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。
首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。
其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。
综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。
G132管理信息系统-案例-穿越没有硝烟的战场-中航国际大型 ERP 实施之路
案例正文穿越没有硝烟的战场——中航国际大型ERP实施之路贾素玲闪四清吴俊杰郝金星杨倩张裴（北京航空航天大学经济管理学院，北京 100191）摘要：作为现代化集成信息系统和先进管理手段，ERP 整合了企业的物流、资金流与信息流，可以简化运作流程的中间环节、降低经营成本，已经成为现代企业获取竞争优势的必要条件。
但是，ERP 实施过程复杂、实施周期长、实施成本居高不下、失败率很高，这些因素成为了 ERP 顺利应用的拦路虎。
许多企业由于无法正确应对 ERP 实施过程中的这些错综复杂的难题，经常导致高昂的投资打了水漂、提高企业利润的目标无法兑现、改善客户关系的愿望成为泡影、优化企业供应链的期待落空。
如何有效应对 ERP 实施过程中的这些难题呢？本案例描述了中航国际 ERP 实施过程中遇到的问题和解决这些问题的种种尝试和措施。
关键字：ERP；ERP 实施；企业信息化；信息系统实施；关键成功因素0 引言朱东是中航国际的信息技术部总经理。
2011 年 4 月 2 日上午八点，朱东正在浏览他那写满日程的记事本，突然，电话铃响了。
他拿起电话，电话那头说：“朱东您好，我们是中国企业评价协会，经过调查和评比，我们认为您在企业信1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院贾素玲、闪四清、吴俊杰、郝金星、杨倩、张裴撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
息化方面有着特别突出的贡献，所以决定颁发‘中国绿色 IT 创新和服务外包领军人物’大奖给您。
”听到这里，朱东感到很意外，同时也很坦然。
放下电话，朱东起身，余光扫到了办公室的镜子，他呆呆的看着镜中的自己，刚刚 40 出头，却已是花白头发，看着这昔日辛劳岁月留给自己的痕迹，想起那一宿宿夜不能寐的煎熬，曾经的甜、酸、苦、辣像电影一样，一幕幕浮现在眼前……那是 2004 年 2 月的一天上午，时任公司战略发展部副经理的他接到公司总经理电话，让他到办公室来一趟，怀着忐忑不安的心情朱东走进了总经理的办公室，付舒拉总经理请他坐下，没有过多的寒暄，付总开门见山：“朱东，今天请你来主要是想和你谈谈公司信息化的问题，我们公司的目标是要成为具有国际竞争力的跨国公司，为达此目标，我们请毕博公司给我们做了战略咨询方案，其中信息化是我们实现战略的核心能力之一，公司决定上 ERP，集团决定由你挂帅，全面指挥ERP 的实施开发工作”。
ERP实施成功案例
ERP实施成功案例以下是一个成功的ERP实施案例。
公司A是一家规模较大的制造业公司，拥有多个分厂，分布在不同的地区。
公司A在生产、采购、库存等方面面临着许多挑战，尤其在分厂之间的信息共享和协作上存在很大的问题。
为了解决这些问题，公司A决定引入ERP系统来整合各个部门之间的工作流程，并提高运营效率。
在实施ERP之前，公司A组建了一个专门的团队来负责ERP项目。
该团队由具有丰富ERP实施经验的人员组成，并与公司的高层管理人员密切合作，确保ERP的实施与公司的战略目标相一致。
实施ERP的第一步是对公司的业务流程进行分析和优化。
ERP团队与公司各个部门的代表进行了多次沟通和讨论，以理解各个部门的需求和问题。
然后，团队进行了全面的业务流程分析，确定了ERP系统需要支持的功能和流程。
在此基础上，团队制定了一个详细的实施计划，包括时间表、资源需求和风险管理等方面。
之后，公司A选定了一家有经验的ERP供应商，与其密切合作进行系统的定制和开发。
ERP供应商与公司A的团队共同开发了ERP系统，根据公司的业务需求进行了许多定制和适应性改进。
这确保了ERP系统能够对公司的特殊需求进行有效地支持。
在ERP系统开发和定制完成后，公司A的团队开始进行数据迁移和系统测试。
他们仔细检查了每一个数据字段和业务流程，并与ERP供应商进行了充分沟通和验证。
这样做的目的是确保ERP系统的可用性和准确性，以便在实施时没有任何问题。
ERP系统最终在公司A的各个分厂中全面推出，并进行了培训和技术支持。
公司A的团队开展了一系列的培训活动，包括系统操作、数据输入和报表生成等方面。
此外，团队还为用户提供了技术支持和帮助，以确保他们能够顺利使用系统。
ERP系统的实施对公司A的运营产生了积极的影响。
首先，信息共享和协作得到了明显的改善。
各个部门之间可以实时共享数据和信息，以便更好地协调工作。
其次，生产效率得到了提高。
ERP系统的自动化和集成能力帮助公司A优化了生产计划、提高了生产效率和质量。
ERP案例_ERP实施过程分析
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。
因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。
企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：一、现状调查及需求分析这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。
这个阶段的工作主要包括：（一）立项分析◆企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？◆企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？◆ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？◆在财力上企业能不能支持ERP的实施？◆上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？◆基础管理工作有没有理顺？准备上ERP之前是否需要咨询公司的帮助？人员的素质够不够高？然后将上述分析结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP 项目的正确决策。
（二）企业诊断由企业的高层领导和各项目组人员用先进管理思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。
（三）软件选型在选型过程中，首先要知己知彼。
知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。
这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。
去此，还要了解实施的环境。
这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。
根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。
【金蝶ERP案例】聚焦变革实现,成就一流企业——中航集团HR 业务变革实践模式分析
行业属性：综合地域属性：深圳应用属性：人力资源管理聚焦变革实现，成就一流企业——中航集团HR业务变革实践模式分析企业简介：深圳中航集团是以投资实业为主体的战略控股集团公司，是中国航空工业在深圳的窗口企业，中国航空技术进出口总公司的全资子公司。
在中航技总公司的战略框架中，将深圳中航集团定位为协同业务发展平台。
集团成立于1982年，是集高科技工业制造、地产物业酒店、百货零售、进出口贸易和金融证券为一体的综合性企业集团。
目前拥有投资企业30余家，培育了深天马、飞亚达、深南光和中航实业四家境内外上市公司及深南电路、天虹商场、中航商贸、中航地产、中航物业、中航酒店、江南信托和江南证券等一批在行业或深圳市具有影响力的知名企业。
面临挑战：✧为了在集团范围内进行统一的人力资源规划，实施人才统筹引进、培训和开发，必须要能准确实时掌握集团人力资源信息，构建集团人力资源管理信息系统成为了必要的前提。
✧希望通过信息系统配合集团总部人力资源管理改革，更好地顺利实施新制订的绩效考核办法、薪酬福利体系等人力资源管理制度。
✧希望借助信息化系统提高集团企业人力资源管理的工作效率、规范工作流程、提升人力资源管理理念和管理水平、更好地服务于集团整体战略。
解决方案：✧通过系统对企业组织架构和人事管理、薪酬管理等模块进行信息和流程的规范化，使集团总部通过系统能够非常便捷的了解各种人事、薪资、绩效等管理分析报表，为企业的管理者提供各种数据支持。
✧通过绩效管理方案的配置和实施，实现各部门在系统内依据集团经营目标，制定部门的考核指标，并且将指标分解到员工，上级可通过系统直接对下属的指标完成情况进行打分和评定绩效等级，系统对评分和等级自动进行汇总统计，通过绩效管理报表，使人力资源部门查询每个员工的绩效结果及分布情况，做到一目了然。
✧通过系统商务平台，自动发出的短信代替绩效主管的人工通知或催办手续，有效提升业务执行的效率；该技术同时应用于招聘管理中，在对应聘人员简历初步筛选合格后，面试组织者在系统中，通过信息群发的方式，直接将面试的相关信息发送到应聘者手机上，节省了逐个电话通知所耗费的大量时间。
第五节(案例1)中国航空集团财务信息化建设案例
第五节（案例1）中国航空集团财务信息化建设案例 背景分析中国航空工业第一集团公司(简称“中航一集团”，AVICI)是在原中国航空工业总公司所属部分事业单位基础上组建的特大型国有企业。
集团公司拥有大中型工业企业53家，科研院所31个，从事航空外贸、物资供销、科技与产品开发等专业公司与事业单位20个;企业员工23.6万人，科研院所员工4.5万人:资产总额349亿元。
主要承担军、民用飞机和相关的发动相、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。
是我国最大的飞机制造工业集团公司，属于国务院直接管理、国家授权投资的国家特大型企业。
中航一集团对企业管理信息化建设十分重视，并将其列入集团公司“十五”规划重点项目，管理系统的网络化建设也被列为集团公司财务“十五”规划的五大目标之一。
集团公司的主要领导对信息化建设尤其重视，亲自组织并参与项目远景目标的制定和设计，并多次对信息化建设方案提出了明确要求。
2001年10月，经过公开招标，浪潮通软正式成为中标单位，承建中航一集团财务信息化项目，最终要实现建立在集团内部广域网(金航网)平台上的集团财务预测、分析、预警、远程监控等管理功能，其中下属单位的财务核算平台全部统一采用浪潮集团财务管理软件。
实施介绍自2001年10月份项目正式启动以后，主要工作阶段回顾如下:2001年10月份，中航一集团财务信息化建设项目一期工程正式启动，选择西飞、黎明、金城三家单位作为试点单位，对财务软件、标准化编码等内容进行试运行。
2002年主要完成了直属(34家)企业单位的统一财务软件的培训和实施工作，并于2002年6月份集团公司统一进行了应用软件验收。
按照金航数码公司的要求，完成了财务指标数据采集系统的开发工作。
2003年主要完成了直属(40家)事业单位的培训和实施工作，并且在2003年9月份集团公司统一进行了应有软件验收。
另外在直属企业单位中推广实施了数据采集系统。
ERP实施成功和失败分析6案例
公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。
ERP实施案例分析-14页精选文档
千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。
本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。
特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。
把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。
在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。
出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
一、项目背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。
组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。
九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。
近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。
但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。
这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。
近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
ERP实施案例分析——成功的实施需要注意哪些关键点？
ERP实施案例分析——成功的实施需要注意哪些关键点？ERP实施案例分析——成功的实施需要注意哪些关键点？随着信息技术的发展和企业的不断壮大，企业管理的复杂度不断提升，如何有效地管理企业的各项资源，提高工作效率，降低成本，已成为企业管理者关注的核心问题。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统应运而生，并在企业中得到广泛应用。
ERP系统是一套集成的信息管理系统，以业务流程为基础，整合企业的所有部门和功能，将企业内外的所有数据集合为一个完整总体，从而实现对企业全过程的信息化监控和管理。
本文将通过分析常见的ERP实施案例，总结出ERP实施成功所需注意的关键点。
一、ERP实施的整体规划ERP实施前，企业管理者需对自身的发展战略、业务流程、技术设施、管理组织等整体规划进行评估和规划。
在制订实施方案时，需考虑企业内部环境和背景，建立系统的实施目标，明确业务流程和信息交互模式，避免实施中出现的问题。
二、ERP实施的管理和组织ERP实施是一个涉及范围广、组织复杂、需要大量资源的综合性项目。
企业需要建立ERP实施团队，明确团队的职责分工、责任和任务。
ERP实施需要高层管理者的支持和指导，以及对ERP项目的投入。
同时，需建立完备的组织体系，因为ERP实施可能会改变企业的组织结构，甚至会导致重组或裁员等变化。
三、ERP实施的技术平台ERP实施的技术平台是一个关键问题。
ERP实施需要具备较高的软硬件要求，需要大量的IT人员进行配置和调试。
ERP系统需要与现有的系统进行集成，需要考虑到兼容性的问题。
此外，还要考虑数据安全和数据备份的问题，以避免数据遗失或泄露等严重后果。
四、ERP实施的业务流程ERP实施需要清晰的业务流程。
在ERP实施前，企业管理者需要进行业务流程分析，通盘考虑业务流程设计是否符合业务流程的需求，并建立ERP的标准业务流程。
此外，ERP实施期间需对业务流程进行优化和改进，去除不必要的环节，提高工作效率。
航空公司使用ERP案例分享
根据特瑞格了解的消息，新加坡航空公司 (Singapore Airlines) 旗下全资子公司酷航(Scoot) 已选择 NetSuite 作为其两层 ERP 模式的核心财务管理平台，与母公司新加坡航空现有的预置型 SAP ERP 应用软件相结合。
特瑞格网络技术有限公司(Trigger Networks)是中国知名的IT咨询服务商，是NetSuite中国代理商，可提供基于SaaS模式下的NetSuite ERP/CRM解决方案和其他IT支持服务。
酷航是新加坡航空公司旗下的长途航线廉价航空公司。
于2011年5月由母公司新加坡航空宣告成立;同年11月1日正式定名为“酷航"。
酷航宣称其机票会比普通航空公司便宜最多达 40%，使用从母公司获得的波音777客机运营，初期主要运营往澳大利亚和中国的航线。
酷航是面向年轻、拥有年轻心态并追求价值的人士服务的航空公司。
酷航的客户将旅行视为关乎探索、联络、体验以及享受的非凡经历。
依托经营一支波音机队，酷航除了提供价格超低的机票之外，还利用独特服务Scootitude™(酷航精神)来带来安全且可靠的当代旅游体验。
酷航对改变人们长途旅行的方式充满激情。
在选择 NetSuite 之前，酷航从多个方面对比了其他主要的 ERP 解决方案，而NetSuite 凭借其快速部署优势、低拥有成本、出色的实时商业情报和报告能力，在财务报告、多货币管理和预算制定上的深度和广度以及单一的统一平台胜出。
自实施以来，NetSuite 帮助酷航在亚洲和发展澳洲业务网络，并且提升了该航空公司的成本效益及市场开拓速度。
在 NetSuite 的协助下，酷航实现了业务敏捷性，这也是帮助该航空公司推动业务大幅增长并扩大位于中国内地、澳洲、香港、日本、韩国，台湾和泰国等15个目的地的网络的关键。
酷航将 NetSuite 视为其计划的核心ERP解决方案，即通过20架全新波音787梦想飞机 (Dreamliner) 在未来几年内使机队规模扩大2倍，从而扩大其在中长途航线市场的业务。
ERP在企业中的实施与案例分析
ERP 在企业中的实施与案例分析The Implementation of ERP in Enterprise and Its Case Study林纪荣 朱 近摘 要 企业资源计划(ERP)是先进管理的代表。
实施ERP 的关键是企业过程再造先行和贯彻先进的管理思想。
描述了一个国有企业实施ERP 的案例,介绍公司的现状,分析所存在的问题,特别是供应链方面,在此基础上实施包括销售、财务和信息流的过程再造。
最后说明如何进行人员培训和引入计算机系统。
关键词 企业资源计划 企业过程再造 案例Abstract: ERP is the symbol of advanced management.Advance implementation BPR and putting advanced manag ement idea into effect are the key to ERP implementation.A case study of the implementation of ERP in a state -ow ned enterprise is presented.The current position of the enterprise is introduced,the ex isting problems,especially those related to supply chain,are analy zed,and how to implement the BPR,including the process of sales,finance and information flow ,is described.Fina-l ly,the paper discusses personnel training and the introduction of computer system.Key words: enterprise resource planning (ERP) business process reengineering (BPR) case study1 ERP 是先进管理的代表企业资源计划(enterprise resource planning,ERP)被称为新一代的M RP (manufacturing re -source planning),正越来越受到重视。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中航国际案例
一、ERP实施的结果
中航国际公司（AVIC INTERNATIONAL）的ERP系统实施是一次成功的经历。
公司在面对企业经营业绩逐渐下滑和为了实现成为具有国际影响力的跨国公司的当口下，请毕博公司做出战略咨询方案，准备上ERP系统，并任命公司得朱东做信息技术部的总经理。
中航国际信息技术部总经理人选——朱东，他有着10年在工厂从事产品设计工作，2年在政府机关从事管理工作的经验。
做过计算机系统，熟悉芯片机、汇编语言和硬件系统。
在ERP运作初期，中航国际ERP项目的实施主要受到财务部、业务部、仓储部等多个部门的阻力。
但在企业高层付总的鼎立支持下，将ERP的实施作为公司的战略行为，所有部门的所有业务都要在ERP上运行，使得公司全体员工排除一切阻力，系统的更换得以顺利解决。
中航国际ERP系统的选择与实施是企业决策层人员在对企业发展现状作出深入了解和对企业未来的发展做出合理的规划的情况下，制定的详细的信息化规划。
在项目组95名员工的共同商议下，最终敲定Oracle公司的ERP软件，并选择汉得公司为实施伙伴。
充分准备后，通过严谨的ERP实施，使系统在公司成功的应用。
二、实施结果总体评价
ERP实施过程中,的确存在一些问题。
例如：1.某些部门因实施ERP导致部门工作流程更改；2.员工无法适应实施ERP系统后的改变导致对ERP系统的实施产生抗拒；3.物料编码的改变使员工的工作习惯以及工作经验不再能派上用场；4. 基础数据的收集也成了ERP实施的难点之一等等。
但是正是工作流程变得更加的规范,才会使步骤增多。
而只要业务员在对操作熟练一段时间后,这个问题自然就会迎刃而解。
此外，通过ERP系统的有效实施，中航国际实现了公司业务流程的标准化和规范化，增强的信息透明度和信息流传速度，使企业的整体运作成本得到了有效控制，公司也由此到达了一个新的层次。
三、ERP实施过程及经验
1.实施过程：
①选择朱东作为实施ERP的项目经理；
②向大多数领导及员工进行一系列有关ERP的培训；
③项目经理根据其经验选择ERP实施团队的成员；
④选择ERP软件及软件实施开发商；
⑤进行大规模调研、系统分析、开发等工作，并进行业务流程的重组及规范；
⑥收集数据并对物料进行编码；
⑦进行业务流程整合，并积极鼓励员工使用ERP，持续进行有关ERP的培训和推广；
⑧不断优化ERP系统的结构和管理。
2.经验：
ERP实施初期,工作流程变得更加的规范,但同样的也会变得更加的繁杂,所以项目经理应该有足够的耐心去做各部门人员的思想工作,让他们明白,虽然在ERP实施最初的时候会使工作量剧增,工作步骤与之前的完全不同,不如以往熟练快速,但是对于公司今后的发展,乃至对于以往较难查找到的一些数据资料,在今后将会变得更加轻松。
这有利于系统的实施和运行。