吉利收购沃尔沃-案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析
企业收购案例分析——吉利成功收购沃尔沃吉利收购沃尔沃的原因:（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的‚通行证‛而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和‚绅士精神、挑战极限、高尚生活‛紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
福特出售沃尔沃的原因：（1）战略性出售：发展福特品牌为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号‚一个福特，一个团队‛。
2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿〃马丁出售给英国的一个投资集团。
2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。
可见出售沃尔沃是迟早的事。
（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋沃尔沃轿车在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上，2008年金融危机使沃尔沃亏损加剧。
同时，福特汽车出现巨额亏损，福特自己身处险境还拿着沃尔沃这个烫手的山芋，当然急于丢给别人。
综合以上两点可知：福特出售手下企业是必然的而被出售的企业是沃尔沃主要因为它的亏损。
第二部分：案例分析宏观分析（PEST)政治环境（Political）（1）政策干预①我国实行‚走出去‛战略，国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析10机自3班张鑫军一、吉利收购沃尔沃背景2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星，这是一场盛大的跨海婚礼。
”（一）收购双方简介1、吉利集团浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。
连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品二）收购动因1、吉利选择沃尔沃的动因吉利之所以重金收购沃尔沃，看上的是沃尔沃的品牌价值和核心技术。
在收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。
吉利提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。
吉利收购沃尔沃，得到的是V olvo品牌。
沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第232位。
沃尔沃在汽车安全和节能环保方面拥有众多专利技术了，吉利100%购买沃尔沃，不仅获得其专利技术，而且也杜绝了西方国家对我国海外并购专利权一事进行攻击。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析目录1. 内容概括 (2)1.1 案例背景 (2)1.2 案例重要性 (3)1.3 研究目的和范围 (4)2. 吉利收购沃尔沃的基本情况 (5)2.1 吉利汽车简介 (7)2.2 沃尔沃汽车简介 (8)2.3 收购交易的概况 (9)3. 商务谈判的准备工作 (10)3.1 谈判团队的组建 (12)3.2 法律和财务尽职调查 (12)3.3 市场分析和战略评估 (14)4. 商务谈判的主要过程 (16)4.1 谈判框架的搭建 (17)4.2 核心利益点的突出 (18)4.3 关键问题的处理 (20)5. 谈判策略与技巧的应用 (21)5.1 谈判双边的策略分析 (23)5.2 谈判中的让步与坚持 (24)5.3 谈判中的沟通与协调 (25)6. 收购完成后的战略整合 (27)6.1 业务融合与协同效应 (28)6.2 管理层的整合与文化的融合 (29)6.3 面对挑战与风险的应对 (31)7. 案例分析的结果与影响 (33)7.1 收购后的企业表现 (34)7.2 对行业影响分析 (36)7.3 对吉利和沃尔沃的长期战略意义 (37)8. 案例分析的启示与教训 (38)8.1 对中国企业海外并购的启示 (39)8.2 对未来类似交易的潜在影响 (40)1. 内容概括引言：简要介绍吉利汽车公司和沃尔沃汽车公司的背景，以及双方历史上的合作关系。
这可能包括吉利对汽车制造业的兴趣、沃尔沃的品牌和技术价值等。
商务谈判的过程概述：描述吉利和沃尔沃在商务谈判中的主要阶段，如初步接触、谈判团队组建、关键问题讨论、合同条款商定等。
谈判的主要问题和挑战：分析双方在谈判中面临的主要障碍和挑战，包括价格争议、技术转让、管理结构整合、品牌形象维护、环保法规遵守等方面。
谈判策略和成果：讨论吉利和沃尔沃如何运用谈判技巧和策略解决冲突，并达成交易。
这包括双方的妥协、新管理结构的建立、研发合作的协同效应等。
吉利收购沃尔沃案例分析
福特出售沃尔沃的原因
（1）战略性出售：发展福特品牌 （2）经济压力：沃尔沃成为烫手的 山芋 （3）继续持有风险更高。 （4）沃尔沃历史使命已完成
福特选择吉利的原因
（1）吉利的尊重 （2）福特担心技术为竞想
吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象” 行为，的确，并购背后的艰难是巨大 的，在世界各地的惊呼声中一路走来， 吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆， 每一步都存在变数，但作为中国并购 难度最大的案例，吉利的成功却成为 了既定的事实，因此我们小队就吉利 如何成功收购沃尔沃从多方面做了分 析，揭开了吉利成功之谜。
财务报告分析
—吉利收购沃尔沃
公司总体介绍
一、公司简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借 灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快 速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年 进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行 业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国 汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企 业。欧盟委员会6日批准了中国浙江吉利控股 集团有限公司和大庆市国有资产经营有限公司 对瑞典沃尔沃轿车公司的收购。这是迄今为止 中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目， 收购总资金达18亿美元。
单位：亿元
但是并购的成功只是开始，今后吉 利该怎样做来玩转沃尔沃才是更大的 挑战。在这里，我们小队根据已掌握 的信息和现状为吉利提出了一些建议， 聊以作为对吉利牵手沃尔沃走得更稳、 更好、更远的祝福。
企业发展
Thank You
二、沃尔沃简介
• 沃尔沃，英文名为Volvo， 瑞典著名汽车品牌，又译 为富豪，该品牌汽车是目 前世界上最安全的汽车。 沃尔沃汽车公司是北欧最 大的汽车企业，也是瑞典 最大的工业企业集团，世 界20大汽车公司之一。创 立于1927年，创始人是古 斯塔夫· 拉尔松和阿萨 尔· 加布里尔松。
吉利收购沃尔沃案例分析完美版
1.3吉利收购沃尔沃的原因（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。
吉利这样说也这样做了，而且成效显著。
①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
（2）民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。
吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。
所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
（3）学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。
能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
2.2现状分析(SWOT)2.2.1优势（S）收购双方的销售市场互补，无重叠沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的传统。
这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销售整体。
吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
二是扩大销售规模摊薄整车成本。
通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
3吉利有两次国际并购案的经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃1.动因分析1.1吉利企业扩张的动因分析选择的扩张方式是收购。
吉利的战略定位从成本优势转向了技术和品牌。
1.1.1技术2022年5月，吉利明确提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。
在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
众所周知，在安全和环保领域，沃尔沃的技术当之无愧为世界第一。
1.1.2品牌目前，吉利旗下有三大品牌，其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想；帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主；英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。
吉利还缺乏一槌定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。
固然，企业的发展不能违背行业的规律，碰巧，暗合吉利并购案的，是汽车行业品牌发展的两个普适规律。
第一个规律是多子品牌发展。
福特，丰田和大众等，都是多子品牌战略的典范。
不同的子品牌很好地实现了不同的市场定位，因此，只要彼此之间实现定位差异化，子品牌与子品牌的矛盾并不多见。
相反，高端子品牌还往往对低端子品牌有提振作用。
第二个规律是品牌从低端往高端走。
典型的案例是1988年雷克萨斯的推出。
在此之前，丰田在美国是小车、低档车的代名词，雷克萨斯的横空出世扭转了事态，丰田如愿进入高端豪华车市场。
而在汽车业，通过并购运作高端品牌的实例也不少见，兰博基尼就是大众收购来的超级豪华跑车品牌。
品牌进化理论认为，品牌完成从初级阶段到高级阶段演进的一个生命周期，至少需要12年时间。
常规的品牌进化策略包括品牌强化、品牌延伸和品牌促进。
从2022年开始，吉利推出进军中高端品牌的计划后，试图通过常规的品牌进化实现转型升级：借反映香港回归的电视剧《岁月风云》加大品牌宣传，突出自主研发和民族情感元素；利用360万元全球征集新标活动，提升在消费者心目中的形象；召开“吉利汽车品牌求证大讲坛”，遍邀专家为吉利品牌把脉；2022年7月吉利还推出了高端品牌——帝豪。
“吉利并购沃尔沃”案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃公司简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。
吉利集团董事长：李书福。
沃尔沃(V olvo)这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。
沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。
这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。
自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。
对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。
沃尔沃汽车公司成立于1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。
沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400 多家展厅。
二、并购动因（一）宏观原因1、政治环境瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2、经济环境受金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长。
3、社会文化环境从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的。
从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析一、本文概述本文旨在深入剖析吉利集团收购沃尔沃汽车这一具有里程碑意义的国际企业并购案例。
通过对该案例的详细分析，我们将探讨吉利集团如何成功实施这一跨国收购，以及这一收购对吉利集团自身、沃尔沃品牌乃至全球汽车行业产生的深远影响。
文章将首先概述吉利集团和沃尔沃汽车的基本情况，然后详细介绍收购过程，包括收购背景、交易结构、关键条款等。
接下来，文章将分析收购的动因，包括吉利集团的战略意图、沃尔沃汽车的价值潜力等。
文章还将评估收购的绩效，包括收购后吉利集团和沃尔沃汽车的经营状况、市场份额、技术创新等方面的变化。
文章将总结吉利收购沃尔沃案例的启示，为其他企业在进行跨国并购时提供借鉴和参考。
二、吉利与沃尔沃概况吉利汽车集团有限公司（简称吉利汽车）是中国一家知名的民营汽车制造企业，成立于1986年，总部位于浙江杭州。
吉利汽车经过三十多年的发展，已经成为中国汽车行业的重要一员，旗下拥有多个子品牌和产品线，覆盖轿车、SUV、新能源汽车等多个细分市场。
吉利汽车始终坚持技术创新和市场导向，注重提升产品品质和品牌价值，努力在全球汽车市场上树立良好的形象。
沃尔沃汽车公司（简称沃尔沃）是瑞典的一家知名豪华汽车品牌，创立于1927年。
沃尔沃以其卓越的安全性能和创新的汽车技术而闻名于世。
自上世纪五十年代起，沃尔沃便开始在全球范围内销售其产品，成为世界上少数几个拥有广泛市场影响力的豪华汽车品牌之一。
沃尔沃一直坚持对汽车安全和环保技术的投入和创新，为消费者提供高品质、高性能的汽车产品。
吉利和沃尔沃在各自的发展过程中，积累了丰富的经验和技术实力。
吉利汽车的快速崛起和沃尔沃汽车的品牌影响力，为双方的合作奠定了坚实的基础。
吉利收购沃尔沃这一事件，不仅是两家企业历史上的一个重要时刻，也对中国汽车产业的国际化发展产生了深远的影响。
三、收购过程与动因分析吉利对沃尔沃的收购案例堪称中国汽车工业史上的一大里程碑。
此次收购不仅标志着中国车企开始在全球汽车市场上扮演重要角色，也显示了吉利对于自身发展战略的坚定决心。
吉利收购沃尔沃案例分析
3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实 现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了 打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双 方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
反垄断审查 2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批 2010年8月2日，吉利与福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利
合资了公司
并购成功经验
1.要积累足够的国际经验，目前，大多数中国企业仍 普遍处于“走出去”的起步阶段，综合国际经验还不 充分。在生疏的环境实施收购时，由于对当地制度法 规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
并购动因
一、收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售管理就是造安全、环保、 设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造 低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利都一直坚持 这样的传统，这样两个公司的销售市场不单毫无重叠， 反而互补，形成了更强，更全面的销售整体。
二、吉利对此次收购作了充分准备
二、战略调整
对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示意 在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同时保证 在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂 同样的高标准，同时似乎也预示着，吉利在一切准备停 当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革， 沃尔沃看中吉利什么，以示吉利背后的中国市场，二是 吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质
并购后面临的风险
一、沃尔沃新车型难以脱离福特车系
吉利并购福特沃尔沃案例分析
吉利并购福特沃尔沃案例分析1.企业背景1. 吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997 年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。
现资产总值超过 2000 亿元，员工总数超过 7 万多人，连续六年进入世界 500 强。
2. 福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。
1999 年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。
2010 年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。
2.并购原因1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。
2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。
而收购之前的沃尔沃在 2007 年曾实现 45.83 万辆的全球销量纪录，并且有着2000 多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。
3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。
4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损 146 亿美元，其中沃尔沃的亏损约为 15 亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。
这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。
吉利并购沃尔沃案例分析
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二：汽车行业背景及环境威胁分析
2.1 成本分析 我国汽车制造业2008年 成本费用总额持续上升， 增幅逐渐增大。其中产 品销售成本、销售费用 和管理费用前8个月增 速不断加快，8月后增 长明显放缓；财务费用
增速居高不下。
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二：汽车行业背景及环境威胁分析
2.1.1 原材料成本上升的压力减弱 汽车工业的原材料主要包括钢铁、有色金属和化工产品（如聚氨 酯、 有机硅和环氧树脂和改性塑料等）。2008年钢铁价格增速呈现前 升后落态势，但钢价一直呈现正增长。2008年后期，在金融危机影响 下需求下降，先前原材料价格飚升趋势改变，很多原材料价格大幅回 落，减轻了汽车制造业原材料成本上升压力。
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一：宏观环境分析
1.3 科技环境 •国内虽然存在着众多的汽车自主品牌，但整体技术水平落后，缺乏核 心技术，主要销售市场维持在中低端市场，缺少自主核心技术，技术 含量相对较低，高端品牌和技术均被国外知名汽车企业垄断。 •中国的民族车企急需引进过来的先进车辆设计、生产和管理技术，进 行消化和吸收，以提升自主品牌的品牌实力。 1.4 社会环境 •中国作为一个世界上最大的发展中国家，其汽车市场的发展前景广阔， 远未饱和。 •国内较强的民族意识会使民众购车时相同情况下选择国产品牌。 •国内民众对国产品牌的恨铁不成钢，收购会得到广泛的支持。
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二：汽车行业背景及环境威胁分析
2.2 需求分析 2.2.1 消费者信息指数下滑，国内需求下降 •汽车属于是奢侈品，其需求量受收入影响较大。 •金融危机爆发后，实体经济下滑，收入降低，汽车经济下行趋势明显， 国内消费者信心指数下滑，消费增速下降。 •石油等燃料价格、燃油税、养路费征收等相关费用上升也提高了消费 成本,也在一定程度上抑制了汽车需求。 但是： •我国经济总体来看基本面较好，加上行业竞争加剧带来的汽车价格下 降。 •新一轮医疗和教育改革及住房保障体系建设正在减轻居民的生活负担。 •未来国内汽车需求量不会有大幅下降，会随着经济回暖逐渐回升。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、公司介绍及收购背景（一）吉利公司吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。
2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。
浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。
（二）沃尔沃公司“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。
“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。
沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。
沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。
沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
（三）收购背景美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。
9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。
而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。
吉利收购沃尔沃案例分析
NO. 4: 增大负债。
2010年底，吉利集团资产总额约967 亿元人民币，负债总额约710亿元人民币， 资产负债率约为73.4%。增加的近530亿元 负债大部分来自沃尔沃汽车，正是由于吉 利集团接收了沃尔沃汽车全部的负债，才 造成2010年负债大幅上升。
多元化融资渠道，分散风险
争取政府的支持：大庆国资和上海嘉 沃尔都是政府资本，我国政府资金充足， 有投资关系当地经济发展的资本。 海外资本市场融资：很好地利用了国 外完善的资本市场和便利的多种融资工具。 打造风险隔离带：被收购放的收益作 为担保，成立吉利万源作为并购操作公司。
NO. 2: 市场需求差异。
市场差异性，中国市场和欧洲 市场需求的差异性
因材施教，沃尔沃和吉利分开发 展，各走个的品牌路。
2010年11月11日，在上海举办的“2020：中国 和世界的新纪元”主题论坛上，吉利控股集团董事长李 书福表示，与福特公司合作以后，吉利和沃尔沃将分开 发展，各走各的品牌之路。 李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致 认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工 业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他 看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽 车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理 念和优秀的企业文化。
完 美融合
沃尔沃力挺吉利，沃尔沃技术的导入，吉利也已经开 始尝到甜头，目前吉利现有平台上研发的新车型和改款车型 上，均不同程度上运用了沃尔沃的技术。即将在2015年4月 上市的吉利新车博瑞，正是由吉利欧洲研发中心CEVT（吉 利-VOLVO联合研发中心）与吉利研究院共同进行开发，运 用了部分沃尔沃技术。
NO. 3: 缺乏高端品牌管理经验。
吉利一直坚持做中低档次的轿车， 一直受人诟病的就是缺乏管理水平和 高端品牌的运作经经验。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
• 瑞典沃尔沃
• 沃尔沃成立于1927年，总部设 在瑞典哥德堡，是瑞典最大的 工业企业集团，北欧最大的汽 车企业，也是世界20大汽车公 司之一。截至2009年6月底，共 拥有21000名员工，在全世界拥 有近2500家销售网点。自1927 年4月14口第一辆沃尔沃汽车出 世以来，“沃尔沃”这个品牌 已享誉全球八十余载，其品牌 汽车是目前世界上最安全的汽 车，是汽车安全的代名词。
3 吉利控股并购沃尔沃时，恰逢金融危机后期，股市低迷，股票价格很难真正反 映其内在价值。
2.3.2 吉利并购的资金来源
整个并购计划中，吉利控股至少需要融资180亿元人民币。而 2009年吉利汽车的销售收人为140亿港元，税后利润11.8亿港元，按 2009年利润计算，吉利汽车要积累15年的利润才能买下沃尔沃。那 么，可以预期吉利控股的并购资金大部分来自外部资金。
1.2 并购背景及原因
• 中国吉利
获得先进核心技术 增强品牌实力和市场力量 吉利发展战略的需要。进军国 际市场的需要。 学习先进的管理经营理念。吸 收国外高端人才、吸收核心技 术。减少吉利重新建立豪华汽 车品牌的时间与成本。
• 瑞典沃尔沃
1999年，沃尔沃被福特公司收 购。福特从04年至08年累计亏 损390亿美元，已经把捷豹、路 虎等品牌出售。而沃尔沃自07 年起连续3年亏损，08年税前亏 损6.53亿美元，市场销量大幅 下降。
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3.3 吉利现金对价并购成功的原因
投行的运筹帷幄
洛希尔设计融资方案 洛希尔为吉利设计的融资平台,最终使使吉利控股以最低的出资额获得
50.62%的终极控股权，成为沃尔沃第一大股东。而且以吉利兆圆作为融资平 台，在吉利汽车和沃尔沃之间设立了一道风险隔离墙。一旦沃尔沃出现问题， 吉利汽车也不会被拖下水。
吉利收购沃尔沃案例分析
2021/10/10
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17亿美元
18亿美元
沃尔沃品牌
吉利将100%拥有沃尔 吉利将100%拥有沃尔 吉利将100%拥有沃尔
沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃 沃品牌，以及沃尔沃
相零部件供应公司， 相零部件供应公司， 相零部件供应公司，
相关研发中心
相关研发中心
相关研发中心
技术支持
福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术
商务谈判期末作业案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析
➢ 1.谈判背景 ➢ 2.谈判主题 ➢ 3.谈判议程 ➢ 4.双方利益及优劣势分析 ➢ 5.谈判目标 ➢ 6.谈判程序及具体策略 ➢ 7.谈判结束策略 ➢ 8.谈判的启示
1.时代背景
2.谈判主题
围绕共同利益点进行深入探索，并尽量消除利益分歧， 争取顺利完成收购。
支持、全球销售和服 支持、全球销售和服 支持、全球销售和服
务网络、境外工厂和 务网络、境外工厂和 务网络、境外工厂和
研发人员以及重要的 研发人员以及重要的 研发人员以及重要的
供应商体系
供应商体系
供应商体系
福特与沃尔沃公用技
100%
70%）的谈判目标 ：
6.程序及具体策略
3. 谈判议程
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
4.双方利益及优劣势分析
我方（吉利）收购沃尔沃SWOT分析：
4.双方利益及优劣势分析
福特的优劣势分析：
5. 谈判目标
我方（吉利）的谈判目标：
议题
目标一 (最优期望目标)
目标二 (第二最优目标)
目标三 (最低限度目标)
收购价格
吉利并购沃尔沃案例分析
企业并购案例分析————浙江吉利收购沃尔沃从世界范围来看，目前企业并购重组已经成为经济全球化的显著特征和跨国公司发展壮大的重要方式，国际直接投资80%以上是通过并购方式完成的。
近几年，海外并购的市场上掀起了中国旋风。
吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
一、案例背景介绍1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。
其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。
吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
双方公司概况吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
吉利收购Volol的案例分析
吉利收购Volvo的案例分析金融张斌33一、收购背景：沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，还是世界20大汽车公司之一。
该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
创立于1927年，1999年4月1日，沃尔沃轿车被福特汽车公司正式收购。
2008年美国遭受了1933年以来最为严重的金融危机，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。
在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
到2008年底，福特公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。
这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
而浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
2008年的金融危机让本来已经严重亏损的福特汽车公司出现严重的财务问题，而吉利则是新兴发展起来的汽车公司，积累了大量的资本，也极力想要扩大生产规模，引进国外的高端产品技术。
二者不谋而合，恰好促进二者达成收购协议。
最终吉利在2010年11月27号成功收购V olvo的汽车制造部分的大部分车型、三个生产平台、V olvo汽车品牌、境外的工厂工厂和研发人才、全球2000多个经销商和供应商网络和福特汽车提供的技术支持等。
二、案例过程1、 收购的起因：2008年爆发的全球性金融危机，福特汽车遇到了严重的财务问题，不得不卖掉V olvo 来改善自己的财务状况，使原有的核心产业能够更好的发展。
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析吉利收购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃简介浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂，已形成年产60万辆整车、60万台发动机、60万台变速器的生产能力。
集团现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。
截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点，全线车型分成轿车（S系）、商务旅行车（V系）、SUV（XC系）和敞篷车/双门轿跑车（C系）四个系列。
目前，全世界约有600万沃尔沃车主。
自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品质核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。
二、吉利收购沃尔沃案例（一）收购准备吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单1、1个品牌：吉利将100%拥有沃尔沃品牌。
2、9个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。
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9亿美元运营流动资金
资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以 凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国 银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。
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M&A
三、融资策略分析
3．设立风险阻隔墙，建立风险分散机制。
吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下 的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股 49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主 导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆 圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有 的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。 同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担 了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的 养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地 方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低 了营运的资金压力。
17亿美元平台融资
三、融资策略分析
2．项目换资金，多种融资方式并举
吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公 关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设 立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融 资和间接融资方式获得40亿并购资金。 此外，吉利曾向高盛集团的联营公司 GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转 债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该
□ 品牌提升 □ 中国市场 □ 进军国际市场 □ 性价比高
2
收购 方案
Process
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一、收购方案
吉利控股集团在2010年3月28日签署股权收购协议时宣 布，同意以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿 美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
吉利收获：
1. 沃尔沃品牌；
损9.34亿美元。2007-2009年沃尔沃轿车连续3年亏损，其中
2008年销售收入147亿美元，亏损16.9亿美元。
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三、融资的策略分析
1．建立融资平台，融入外部资金
吉利以2000万元注册资金成立全资子公 司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕，并 先后建立了吉利万源国际投资和吉利兆圆国 际投资两个融资平台。通过融资平台的建立 ，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并 以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝 对控股。通过这一融资方式和股权结构，既 解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购 后运营的绝对控制。
“国家汽车整车出口基地企业”
□ 中国汽车工业50年发展速度最快、成长
最好”的企业，2009年销售额达到165 亿元。
M&A
吉利汽车战略
汽车产业整合 三大内容
汽车总成制造
整车结构设计
零部件的供应
M&A
四、关于沃尔沃
沃尔沃汽车公司创立于1927年，总部位于瑞典的哥德堡。 北欧最大汽车企业
也是瑞典最大的工业企 业集团，世界20大汽车 公司之一。
2. 9大系列产品和3个最新车型平台；
3. 沃尔沃知识产权和研发人才； 4. 全球经销商网络和供应商体系。
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一、收购方案
吉利义务：
1.维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位，继续发扬
安全性和环境技术方面的却球声誉； 2.允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中国渠道； 3.允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件； 4.保留管理团队独立性；
Mergers and Acquisitions
案例分析之吉利收购沃尔沃
The analysis of a case that Geely mergers with Volvo
1
案例背景
收购方案
CONTENTS
目录
2
3
总结分析
1
案例 背景
Background
一、吉利提出收购意向时的国内汽车产业背景
上汽
（韩国）双龙 （英国）罗孚 （瑞典）萨博 （英国）莲花 （美国）悍马
南汽
北汽 青年 腾中
M&A
三、吉利汽车概况
□ 2005年H股上市
□ 1997年成立，中国民营汽车生产
商第一人
□ 中国汽车行业十强企业，资产总值超过
140亿元
□ 连续六年进入中国企业500强连续四年进
入中国汽车行业十强
□ 被评为抉择
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五、福特的战略抉择
降低成本 八爪鱼式投 资结构
“一个福特， 一个团队。” ——穆拉利
减少债务
改善财务情 况
五、福特的战略抉择
2006年 □ 为应对福特创下 有史以来最严重亏 损（约127亿美 元），福特决定缩
2007年 □ 福特以8.5亿美 元的价格将阿斯 顿·马丁出售给英
5.保留现有生产研发设备和能力；
6.保留现有工会合同；
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7.保留现有经销商体系和网络。
二、沃尔沃的估值
1、沃尔沃已连续三年亏损，净利润为负数，不能用涉及利润
指标的估值模型； 2、洛希尔公司按现金流折现法、 可比交易倍数、可比公司倍 值等估值方法进行估值，价值在20亿至30亿之间。 3、沃尔沃2009年销售量为33万辆，销售收入124亿美元，亏
1999年福特以65亿 美元收购了沃尔沃
M&A
国际 背景
1 2
次贷危机后，美欧面临重创，销量大幅跳水。 2008年9月当月，北美汽车市场销量降幅达 到26.6%，创造了17年以来的最大下跌记录。
3
至2009年，全球中高档车市场大幅萎缩。于 此同时，中国豪华车市场却以超过40%的惊 人增速高速增长。
□中国快速成为全球最大的 汽车生产和消费市场之一 □国产汽车厂商发展迅速， 但遭遇发展瓶颈 □中国国产汽车缺少国际知名 品牌 □政府政策的大力扶持
M&A
二、国产汽车品牌的海外并购风潮
自2003年始
□自2003年始，国产汽车品 牌开始了两拨海外并购风 潮。
□绝大部分因资金压力和企 业管理、文化不兼容而宣 告失败。
2008年
2008年同年 □ 福特将其持有 的20%的马自
□ 福特以23亿美
元的价格将捷豹、 路虎打包出售给 印度的塔塔集团。
达股份出售，持
股降低至 13.4%。
减规模，主要发展
福特品牌，并提出 口号“一个福特， 一个团队”。
国的一个投资集
团。
六、收购双方的愿景
□ 产业布局重要一环
□ 技术饥渴 □ 摆脱财务困境