财务管控的三种具体模式
三种不同管控模式
财务控制型管控模式財务控制型管控模式（Financial Control Mode,财务管控模式，也称投资型管控）什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是•种倾向于的，其展本特点是"甩手人堂柜"，即集团母公诃只负贵集团母 /公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。
集团母公司耍求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
□财务控制型管控模式的基本特点1 •倾向于分权，基本上是"分散决策，分散经营"。
集团母公司•般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，f公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施, 不需要征求母公司意见及其审批。
2•母了•公司联系纽带主要是和金融纽带。
通过和出售等金融方式影响/公司，如果母公司对孑公司业绩不满意，主要通过出售其股票来衣达其意愿：如果母公司对/公司业绩满盘则选择增持股票或者长期持有（公司股票。
因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。
由于集团母公司对各f公司的业务范围没有明确的耍求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。
•般也不对孑公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统-o3•直接目标。
母公司投资r•公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最人化和资本的现金回收等。
集团母公司尤其追求犷公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。
□财务控制型管控模式的主要优点母了•公司的关系明晰，分工明确：有利于发挥了•公司的积极性、和创造性:管理工作相对比较简单等。
财务控制型管控模式的主要不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的：不追求，很难发挥集团的整体效益等。
□财务控制型管控模式的基本条件集团母公司的和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等：各个（公司较强，比较规范：集团业务范圉比较宽泛等，各/公司的业务相关性可以很小。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
集团管控之财务管控体系
集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。
在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。
跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。
因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。
一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
对控股或参股公司进行管控的各种模式详细解析
典型 案例 行 政 文 秘 外 事 管 理 公 共 关 系 物 业 管 理 档 案 管 理 薪 酬 管 理 人 员 配 置 劳 动 关 系 绩 效 评 价 薪 酬 福 利 人 才 培 养 资 产 管 理 战 略 管 理 投 资 管 理 法 务 管 理 价 值 管 理 财 务 管 理 绩 效 管 理 风 险 管 理 资 金 管 理 经 营 管 理 生 产 管 理 安 全 管 理 质 量 管 理 技 术 管 理 设 备 管 理 项 目 管 理 审 计 管 理 行 政 监 察 企 业 文 化 企 业 形 象 组 织 管 理 体 系 管 理 营 销 管 理 创 新 管 理 运 营 管 理 信 息 系 统
法律依据虽不太 法律依据虽然充 分，但修改章程 充分，但不用修 问题复杂，有待 改章程，实际操 法律专业部门做 作不存在问题 专题论证
公司法
总经理拟定基本管理制度 董事会制定基本管理制度
子公司章程
1、总经理由我方委派 2、我方持股50%以上 1、公司的日常管理由总经理负责 2、总经理由我方委派
制度
总经理主持日常经营管理工作
一、国际上三种管控模式
运营管控
母公司
战略管控
管理中心？ 决策中心？ 投资中心？
财务管控
第一部分：三种管控模式
二、三种管控模式比较
财务管控型
管理目标 •追求投资收益 •追求资本增值
战略管控型
•追求协同效益 •追求资本增值
运营管控型
•市场占有率 •追求资本增值 •扩大生产规模与优化经营管理来实 现发展 •最紧密 •经常性的 •注重于运营表现
A 1 A 2
A 1 A 2 A 2
A 1 A 2
A 1 A 2
A 1 A 2
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
公司财务管控体制类型详解
公司财务管控体制类型详解一、财务管控体制的三种类型I集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。
具体包括财务信息、业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。
适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。
I分权型类似周朝的分封制,各分支公司相当于各诸侯国,财务独立、人员独立、信息独立、资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权、重大人事任免权，无业务管理与指导。
适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。
I混合型上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。
根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。
二、总公司与分支公司之间的管控模式总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司失去监管、甚至起义造反。
理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系。
不同的几种财务管控模式战略性管控（分权）财务型管控（集权/分权）业务型管控（集权）总部与分支机构关系I战略型财务投资I不需要绝对控股I无业务管理I考核财务指标I行业多元化I对下属公司投资I业务指导和建议I汇总财务报表I总部对下属公司进行业务管控I日常经营统一协调管理管控的目标I股东回报率最大化I分析经济增加值EVAI财务战略矩阵I业务组合的协调I上下游产业打通I产业集群协同I整体协调发展I优化的业务流程I强大的管理制度I产品质量保证管控点与方式I法律与投资关系I企业并购I独立的财务体系I委派财务人口贝I人事权I战略规划I预算管理I集中财务管理I统一信息系统I统一战略与制度I统一技术与研发I统一人力资源三、选择财务管控体制的考虑因素I组织形态职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不同。
扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
财务管控的三种具体模式.docx
集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏I字号分享到:根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、各具特点：“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。
为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。
为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。
如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。
2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。
总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。
为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
三种不同管控模式
财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[]什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于的，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。
集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
[]财务控制型管控模式的基本特点1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。
集团母公司一般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。
通过和出售等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。
因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。
由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。
一般也不对子公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统一。
3.直接目标。
母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。
集团母公司尤其追求子公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。
[]财务控制型管控模式的主要优点•母子公司的关系明晰，分工明确；•有利于发挥子公司的积极性、和创造性；•管理工作相对比较简单等。
[]财务控制型管控模式的主要不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的；不追求，很难发挥集团的整体效益等。
[]财务控制型管控模式的基本条件集团母公司的和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司较强，比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
集团公司财务管控模式
营 与 管 理 ， 有 子 公 司必 须 严 格 遵 照 执 行 集 团 公 司 决 议 。 种 所 这 模 式 下 ， 务 管 理 效 率较 高 ， 于 实 现 资 源 共 享 和 资 源 合 理 配 财 便 置 ， 全 方 位 地 控 制子 公 司 的财 务 行 为 ， 利 于 降低 成 本 。 但 能 有 是 也存 在 决 策 集 中带 来 的 信 息 不 灵 、 制 约 成 员 单 位 理 财 的 积 极 性 和创 造 性 和 难 以 应 对 复 杂 多 变 的市 场 问题 ；
２、 全 分权 型 。 分 权 制 完 即
三、 加强集团公司财务管理及控制 的措施
１ 完 善 企 业 法 人 治 理 结 构 、
它 赋 予 子 公 司 充 分 的理 财 自主权 ， 挥 子公 司 积 极 性 ， 发 使 其 适 应 复 杂 多 变 的 理 财 环境 ，母 公 司主 要 依 合 同协 议 等 规 范 子 公 司 财 务 行 为 。这 种模 式 下 ， 务决 策周 期 短 ， 策 针 对 性 财 决 强， 应付 市 场 变 化 能 力 较 强 。 但是 ， 加 了企 业 集 团生 产 经 营 增 过 程 中 的不 协 调 性 ．易 产生 随意 挪 用 资 金 和 私 设 小 金 库 等 行 为 ， 响规 模 经 济 效 益 的 发挥 ， 致 内部 资 源 配 置 上 的重 复 浪 影 导
费。 ３ 集 权 与 分 权 相 结 合 型 、 母公 司作 为财 务 管 理 决 策 机 构 ， 要 行 使 投 资 中心 、 润 主 利 中心 职 权 ． 中统 一 管 理 带 有 方 向性 、 略 性 问题 ， 投 资 规 集 战 如
企业集团财务管控模式
企业集团财务管控模式探讨程群（中国电子科技集团公司第二十九研究所，四川成都610036）[摘要]企业集团财务管控模式主要有分权制、集权制、混合制三种。
目前，集团公司财务管理缺乏协同性，财务管理的目标和财务资源狭隘，企业集团应该采取“集权为主，有效分权”的财务管控模式。
完善企业集团财务管控模式的途径是：建立现代化的集团财务管控绩效评价和考核系统；建立适应现代企业集团特点的责任会计管理体系；强化成本控制管理，建立集团全面预算控制制度；完善财务管理组织结构建设；建立以价值实现为财务管理主线，让顾客、员工、股东共同参与的多边财务管理机制。
[关键词]企业集团；财务管控模式；分权制；集权制[中图分类号]F275[文献标识码]B第2012年第9期（总第405期）商业经济SHANGYE JINGJINo.9，2012Total No.405[文章编号]1009-6043（2012）09-0093-02[收稿日期]2012-08-07当前我国市场经济发展迅速，由若干个企业通过资本结合的方式组成的企业集团已逐步成为一种重要的经济主体。
作为集团管理的核心，财务管理已成为企业管理中的重要的组成部分。
近几年，企业集团正在向联盟化、国际化、合作与竞争的方向发展。
这对企业发展提出了新的要求，企业集团应高度重视财务管理与公司治理问题，从而提高企业集团的竞争力。
一、企业集团财务管控的含义财务管控是指为实现企业集团财务价值的最大化，企业集团根据自身的总体发展战略，通过建立社会化、专业化的董事会制度，建立财务总监委派制、授权书控制制度、全面预算管理制度，通过网络对企业集团的各种资源进行管理。
集团公司的成败在于集团的管理，而在管理中，财务管理是其关键。
对企业集团来说，财务资源是其最重要的经济资源之一，成员企业服从总部财务资源一体化的重组是企业集团实现战略目标和利益最大化的一项重要要求。
企业集团的财务管控在企业管理中占有重要地位，它与单一实体企业中的财务管理不同。
母子公司财务管控的模式及特点
母子公司财务管控的模式及特点母子公司财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
（图：三种财务管控模式）财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。
首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。
为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004+”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。
全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。
SAP的副总裁托马斯．包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
企业管理模式及组织架构基本知识
企业管理模式及组织架构基本知识企业管理模式及组织架构基本知识一、管理模式二、组织结构一、管理模式目前成熟的三种集团管理（管控）模式：1、财务控制型：该管理方式以追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核控制为主，集团注重只负责资本运营、财务规划、投资决策等，集团只关注下属盈利和投资回报，不过问具体生产经营。
该模式适应下属单位业务相关度小的情况。
属于分权模式。
2、运营控制型：该方式集团作为经营决策和生产指标管理中心，直接管理各项生产经营活动，管理事无巨细，十分深入。
适用于业务单一的集团。
属于集权模式。
3、战略控制型：该模式介于财务控制型和运营控制型之间，集权与分权结合，目前被大多数跨行业集团采用。
二、组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。
1、组织设计的5原则目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应为了完成任务,大家分工,有人管理领导但不能一个人说了算否则不能稳定5原则的要求目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念5原则的要求有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制集权与分权相结合:稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化2、组织机构的类型1 ）直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
财务型管控模式
财务型管控模式引言财务型管控模式是一种通过财务手段对企业进行全面管理和控制的模式。
在这种模式下，企业通过财务数据的分析和监控，以及合理的财务决策和风险控制，实现对企业各项活动的精细管理和有效控制。
本文将从财务型管控模式的特点、优势以及在企业管理中的应用等方面进行介绍和探讨。
特点1.数据驱动：财务型管控模式依托于准确、可靠的财务数据，通过对这些数据的分析和引导，帮助企业管理者了解和把握企业的财务状况和经营情况，从而做出相应的决策和调整。
2.综合性：财务型管控模式不仅仅关注财务数据的记录和报告，还包括对企业各项活动的分析、监控和调整。
它不仅仅应用于财务部门，还渗透到企业的各个职能部门和层级中。
3.风险控制：财务型管控模式通过对企业的财务风险进行监控和控制，帮助企业避免或减少风险的发生，并制定相应的风险管理策略和应对方案。
4.精细化管理：财务型管控模式强调对企业各项活动进行精细化管理，即通过细分而详细地管理和控制企业的各个环节和流程，以提高效率、降低成本并优化资源配置。
优势1.提供决策依据：财务型管控模式能够为企业管理者提供决策所需的准确、全面的财务数据和分析报告，帮助他们作出明智的决策，并及时调整经营策略。
2.预警和防控风险：财务型管控模式通过监控和分析企业的财务数据，可以发现潜在风险并及时采取相应的措施加以防范，从而降低潜在的经营风险。
3.提高效率和降低成本：财务型管控模式通过对企业各项活动的精细化管理，可以提高企业的工作效率，降低各个环节和流程的成本，并优化资源的配置和利用。
4.优化资源配置：财务型管控模式通过对企业财务数据的分析和对经营情况的监控，可以更好地了解企业的现状和需求，从而更精准地配置资源，并在必要时进行调整。
应用案例1.财务预测和预算控制：财务型管控模式可以通过对历史财务数据的分析和预测，辅助企业制定财务预算，并通过对预算执行情况的监控和分析，帮助企业掌握和控制财务状况，及时进行调整和优化。
集团公司的三类管控模式
集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。
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集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏|字号分享到：.根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。
随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。
与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。
比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作--岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。
2017-12-16 12:19:45玉映星辰2017-12-16 12:19:45财务管理模式编辑本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
中文名财务管理模式别名财务管理体制分类集权型、分权型和“混合型目录1 简介2 管理模式集权式分权式3 管理特点4 管理类型紧密型半紧密型松散型5 组织部门6 设计原则7 体制选择8 制度制定简介编辑财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框[1] 架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
管理模式编辑集权式定义集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
特点财务管理模式财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。
优点A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。
B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。
C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。
D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。
缺陷A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
分权式定义指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。
特点在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。
在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。
在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。
在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
优点财务管理模式A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。
B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。
缺陷A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。
B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。
玉映星辰2017-12-16 12:20:03管理特点编辑企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。
企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。
企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。
强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。
从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。
管理类型编辑紧密型紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。
紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。
其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。
承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
半紧密型半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。
半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
松散型松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
组织部门编辑一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。
所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司（或事业部）-分厂（或车间）”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。
财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。
融资策划部：主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。
成本策划部：负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。
财务预算部：负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。
营运资金管理部：主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。
二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。
第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。
设计原则编辑1、集权，分权适度原则。
集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。
通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。