华为战略管理.ppt
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华为战略管理与业务流程优化.ppt
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1:业务宗旨 Step 2:五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5:理想方案与战略 Step 6:战略实施 Step 7:财务分析 Ste:p 8 潜在问题与风险分析 Step 9:内外依存关系分析 Step: 10 第一年计划
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；
• 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学 。
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
用朴实的话理解战略：战略不远人 •战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。
战略定义
•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势 而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成 分理解以下几个要点： •企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归 宿。 •企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 •为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨 绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 •企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。
华为的战略管理.ppt
• 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。
• 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
• 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第 五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在
海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客
户，倾听客户需求并快速响应。
•
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，
• 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
• 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
华为的战略管控
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第 五。 截至2006年12月31日，华为公司： z 申请专利： 19187z 已授权专利：2 742
10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在
海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客
户，倾听客户需求并快速响应。
•
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
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股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
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公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
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行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为战略管理.ppt
• 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前，华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手：第一 代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC； 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO 钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第 四代对手。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
华为公司战略实施ppt课件
丰富人类的沟通和生活
LOGO
目录
1
公司简介
2
组织结构及治理架构
3
重组和变革
4
华为国际化战略实施
Company Logo
公司简介
❖ 名称：华为技术有限公司 ❖成立：1988年 中国·深圳 ❖ 主营业务：面向固定网络、
无线网络、数通网络、 光网络的设备 及解决方案提供商。
司总裁任正非
Company Logo
组织结构
1，公司成立之初 - 生存
直线制：
总经理 任正非
业务员
业务员
业务员
Company Logo
组织结构
Company Logo
❖背景：华为发展初期, 员工数量较少，产 品种类单一，研发种类集中，因此采取直 线制管理结构。
❖优点： 权责分明、协调容易、反应迅速， 大小事务由任正非亲自处理或授权。
可编辑
12
组织结构
Company Logo
❖ 特点：职工接受双重领导，形成双道命令系统， 且各组织单元可根据任务需要随时成立或解散， 适应性强。
❖优点：公司 的横向和纵向联系得到很好的结合， 提到了工作效率；有助于加速产品的更新换代， 推广现代科学管理方法。
❖ 缺点：双重领导易引发矛盾，且对单元内成员的 专业性要求较高。
治架构
独
董事会
立
审
审计
财经
人力资源
计
委员会 委员会
委员会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评
常务委员会
委员会 审委员会
Company Logo
监 事 会
组织结构及治理架构说明：
Company Logo
LOGO
目录
1
公司简介
2
组织结构及治理架构
3
重组和变革
4
华为国际化战略实施
Company Logo
公司简介
❖ 名称：华为技术有限公司 ❖成立：1988年 中国·深圳 ❖ 主营业务：面向固定网络、
无线网络、数通网络、 光网络的设备 及解决方案提供商。
司总裁任正非
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组织结构
1，公司成立之初 - 生存
直线制：
总经理 任正非
业务员
业务员
业务员
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组织结构
Company Logo
❖背景：华为发展初期, 员工数量较少，产 品种类单一，研发种类集中，因此采取直 线制管理结构。
❖优点： 权责分明、协调容易、反应迅速， 大小事务由任正非亲自处理或授权。
可编辑
12
组织结构
Company Logo
❖ 特点：职工接受双重领导，形成双道命令系统， 且各组织单元可根据任务需要随时成立或解散， 适应性强。
❖优点：公司 的横向和纵向联系得到很好的结合， 提到了工作效率；有助于加速产品的更新换代， 推广现代科学管理方法。
❖ 缺点：双重领导易引发矛盾，且对单元内成员的 专业性要求较高。
治架构
独
董事会
立
审
审计
财经
人力资源
计
委员会 委员会
委员会
师
公司经营管理团队
战略与客户 变革指导 产品投资评
常务委员会
委员会 审委员会
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监 事 会
组织结构及治理架构说明：
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华为战略分析 PPT课件
（6）战略选择及实施
（7）思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备，服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动， 核心网络，网络，电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会，得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每 个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑 线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
2020/3/31
6
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
2020/3/31
7
1.华为没有成功，只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员： 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
1
目录
一.企业情况分析
华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx
学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988 年 中国•深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职 工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 ， 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网 络终端， 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所，还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 （1）纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展，对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
华为战略管理.ppt
华为技术有限 公司
全球市场排名
（1）NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （2）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （3）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一(OvumRHK.2004) （4）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2)，MSAN 出货量全球第一(Infonetics, 1H05) （5）交换机的出货量连续3 年全球第一 (根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的32%) （6）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2)
华为战略实施的对策
01
02
华为基本法 华为管理变革
谢谢 大家
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
ห้องสมุดไป่ตู้略方案
“华为公司战略方案“
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
华为公司国际战略 华为国际化战略的概括
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
联合实验室
2
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1
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5
E
华为海外市场战略
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03
市场营销 机诉受理机制 ✓ SUPPORT技术支持网站 ✓ 建立全国的服务电话
企业内部环境分析
SWOT分析
A
机会
（opportunity）
B
威胁
（threat）
C
优势
（strength）
D
劣势
（weakness）
在国外与多家运 营商的系统和终端产 品上的磨合给国内运 营商采购决策提供了 最佳的参照物
华为战略实施的对策
01
02
华为基本法 华为管理变革
谢谢 大家
Part 2
华为公司发展战略
华为外部环境分析
01
02
03
04
政策法律环境
经济环境
技术环境
竞争对手
（1）国家加强宏观调控和 政策引导 （2）国家加大电子信息产 品制造业的调整和发展力度
世界经济区域集团化
&世界经济全球化 我国作为发展中国家，在当 今世界经济发展趋势中，应 该积极面对机遇 和挑战。
现状
华为的威胁来自于内部， 高科技企业，虽然企业需 要年轻人的创劲与干劲， 但华为的人员流动太快， 销售人员的平均寿命只有 3 年，这无论对企业的人 力资源的管理和企业的发 展都带来压力。
技术优势 优秀的市场人员 优秀的管理思想 跨国营销策略
反应速度快
华为公司是民营企业，在 国内没有很好的政治背景， 这样对国家出台新的政策， 要比像中兴这样有背景的 企业反应慢，常常会失去 市场的先机，比如：网通 的小灵通和联通的 CDMA 战略。
华为技术有限公司发展战略
华为技术有限 公司
资金与销售状况
华为公司成立于1988 年，注册资本21000 元， 当年销售额2529 万元，到2005 年公司注册资本 326872.3585 万元，实现销售额667 亿元。
其中，从1999 年华为全面开展海外销售，销售 额为5000 万美金，到2005年在全球90 多个国家和 地区销售额高达48 亿美金，首次海外销售额超过 了国内销售，全球排在前50 名的电信运营商中， 已有22 家使用华为的产品和服务。
科研成果
到2005 年，华为已累计申请专利12500 件， 其中授权1900 件。已连续三年成为国内申 请发明专利最多的高科技企业。
01
企业研发 能力
企业员工 素质
02
• 华为人才和人才的选拔 • 华为培训的特点 • 华为培训体系
上岗培训 岗中培训 下岗培训
企业内部环境分析
为了公司在销售中解决一些技术上 的难题，华为常常抽调10%的研发人 员到客户中去，营销工作很早就做 在了前边。多年来，华为的本土营 销术——“土狼战术”，华为的业 务员对业务订单的情有独钟和“死 缠烂打”，对客户方面实权人物关 怀的无微不至，及对与中国电信各 级运营商建立利益同盟关系的深刻 领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂” 的“七字”方针指导下，不仅业绩 突出，最关键的是建立了一支善于 打硬仗的业务队伍。
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
华为与海外系统设备商产品
技术落后和资源没有实现共享
&
企业缺乏技术核心竞争力 缺乏高层次人才和研发能力不足
国内同类公司比较
国际贸易纠纷不断增加
应：发展新技术
企业内部环境分析
科研能力
48%的员工、16000 多人从事研究开发，每年 投入研发的费用不少于销售额的10%，并且成 立面向全球的研发体系；研发系统普遍实施 CMM 管理，印度、南京、上海研究所及中央 软件部通过CMM5 级国际认证，北京所通过 CMM5 级国际认证。
战略方案
“华为公司战略方案“
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
华为公司国际战略 华为国际化战略的概括
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
联合实验室
2
4
6
1
3
5
E
华为海外市场战略
建立与跨国集团的 合作
（2）引进先进的公司 管理经验
华为技术有限 公司
全球市场排名
（1）NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （2）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （3）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一(OvumRHK.2004) （4）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2)，MSAN 出货量全球第一(Infonetics, 1H05) （5）交换机的出货量连续3 年全球第一 (根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的32%) （6）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2)
这部总计六章一百零三条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完 备、最规范的一部“企业基本法”。她的诞 生，标志着我国民族企业在培育现代 企业文化、以强化内部法制建设 促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展迈 出了实质性的一步。 应该说，华为公司之所以能成为国内高科技企业中拥有先进 自主知识 产权研发与生产能力的、为数不多的顶尖企业之一，《华为基本法》 的 订立及其良好运用不能不说是公司获得巨大成功的重要法宝。
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战略方案
Part 1
《华为基本法》
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。