领导力发展6阶段—拉姆查兰
《领导梯队》简析
《领导梯队》简析作者：拉姆·查兰如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。
是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。
下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。
1、问：如何理解“领导梯队”？答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。
2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。
3、问：领导梯队的核心观念是什么？答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。
2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。
4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。
举个例子，经理级别固然要承担部分业务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。
如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。
所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。
简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能力的领导者。
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰
领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。
1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。
无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。
随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。
结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。
事实上，岗位是经理，思维却是业务员。
例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。
一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
领导力发展6阶段—拉姆查兰
10 疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
从管理他人到管理经理人员
12 部门总监错位的五种现象（二）
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
从பைடு நூலகம்理自 我到管理 他人
从管理他 人到管理 经理人员
从管理经 理人员到 管理职能 部门
从管理职 能部门到 管理事业 部
从管理事 业部到管 理业务群
从管理业 务群到管 理集团
蜜蜂学堂
从管理自我到管理他人
蜜蜂学堂
初任经理
从现在开始，规矩将由我说了算......
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
55某个层级的人的行为和态度与领导技能时间管理能力和工作理念联系起来尽量保持简单避免使用复杂和过于正式的术语或繁琐冗长的领导力发展计划全面考虑领导层级的前后关系为被教练辅导者提供一个发展蓝图的大致框架关注少数几个教练辅导项目一次关注两个项目最多不超过三个为了避免单纯的处理问题的心态需要通过教练辅导方法重点处理好3方面的问题帮助领导者全面开发潜能提供可靠的评估结果对个人和企业都有益处领导梯队的作用使得人才发展更加简单可行建立共通的语言清晰定义了潜力开发以及全面绩效明确了六个领导层级和相应的特定领导技能时间管理能力和工作理念建立一个自我管理的框架推动自我评估和具体化业绩差距的个人感知为员工提供通用的评测方式和识别相应的职责要求时刻检讨公司要采取什么措施来确定不同领导力发展阶段的合适人选
（管理全集团）
工作理念
7 首席执行官
时间管理
领导梯队模型在小公司的应用
蜜蜂学堂
阶段4
阶段3
阶段2
阶段1
在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层 级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败
大部分公司领导力问题的根源
蜜蜂学堂
公司过于注重管 理岗位的财务考 核指标
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户 ）坦率交流与相互信任和合作关系
最新拉姆查兰—领导发展的六个阶段教学讲义ppt
2011年招生计划
• 2011年首都师范大学的招生总人数为2570（全部 为本科专业）。
• 北京市招生计划是1666人，仍然是在京招生人数 最多的一批重点院校之一。
2011年招生计划
• 2011年首都师范大学新增专业两个—— • 考古学，计划招生20人 ，文理兼收； • 遥感科学与技术，计划招生20人，只招理科
从集团高管到 CEO
LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
首都师范大学概况
• 学生在一年级或二年级时学校还可以 提供二次选择专业的机会。
• 全校有公益、文体、学习学术、志愿 等五大类别的学生社团共110个，分属 学校各院系。
首都师范大学概况
• 每周都举办各类学术文化讲座，供在 校学生有选择性地参与。
• 2011年将有200多名在校本科生赴国外 友好学校修读专业课程，今后派出人 数会逐年增加。
首都师范大学概况
• 拥有9个学科门类、50个本科专业的教 学研究型综合性师范大学，师范专业 的设置占专业总数的三分之一。
• 陆续开设出200多门通识类选修课，全 校开设出近2000门课程，学生可根据 自己的兴趣爱好和实际情况，任意选 课学习。
拉姆·查兰六阶段领导力发展模型
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。
代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。
如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。
作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。
员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；第二阶段转型从管理他人到管理经理人员在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
拉姆查兰-领导梯队
7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
20
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
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疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情
管理学大师拉姆·查兰说：不要处理低层级的事情领导力是一项稀缺资源。
大多数人，甚至很难用三言两语说清楚“领导力”到底是什么。
领导力是什么？有多少领导力才足够当leader？该怎么提升领导力？北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为：“领导力是职场人自身所渗透出的气质，而领导则是外界赋予的权利，当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。
”《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者拉姆·查兰是全球著名的管理咨询大师、畅销书作家，被誉为“当代德鲁克”，在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务什么是领导力？这本书给出了一个模型，可以帮你非常形象地认识领导力，并检查自己和公司其他人的领导力。
这本书的内容主要有4个部分：领导梯队模型是什么；领导者晋升后，需要从哪些方面进行转型；领导梯队模型的作用有哪些；使用领导梯队模型，需要注意什么问题。
6个领导力阶段先说第一个部分，领导梯队模型是什么？基于GE的百年实践，拉姆·查兰把领导梯队分成了6个阶段——在大公司，一个普通员工的成长路径为：一线员工、主管、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官6个阶段，这涵盖了职场人发展的完整路径。
为什么这么划分？其依据是岗位对人的要求不同，员工需要管理和负责的东西不同。
我们挨个儿来看一下。
从一线员工到主管，是领导力晋升的第一步，也是最重要的一步。
员工的技能，需要从管理自我，转变为管理他人。
管理者对原有工作方式进行第一次调整，从自己做事，转变为带队伍做事。
很多人在这一个阶段，需要1年的时间才能转换顺畅。
第二步，从主管到总监，听起来好像是自然而然就可以跨过去的，其实大错特错。
这一阶段跟第一个阶段最大的不同是，从这个阶段起，管理者需要做纯粹的管理工作了。
第三步，从总监到事业部副总经理，听起来又是非常相似，实际上，却存在着显著的差异。
在这个阶段，一，管理者需要管理自身专业以外的工作，二，需要兼顾多个部门的需求和利益，三，需要学会向下跨两个层级进行沟通。
拉姆·查兰：从基层晋升到CEO，必须历经6次质变
拉姆·查兰：从基层晋升到CEO，必须历经6次质变整理自机械工业出版社《领导梯队》作者｜拉姆·查兰拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
当下中国的企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：1.把下属提出的问题当成是障碍；2.3.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；4.5.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；6.7.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？1.让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并为转型提供必要的培训；2.3.确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么；4.5.定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。
从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
如何帮助部门总监实现领导力转型？1、让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：•工作效率提高的程度；•教练辅导的频率和效果；•提升和为其他部门输送一线经理的人数；•工作中的团队合作和新领域的团队合作；•新任一线经理的成功率；•工作质量提高的幅度。
《领导力梯队建设》
拉姆查兰的《领导力梯队建设》一书被培训行业视为领导力的圣经，拉姆▪查兰在《Leadership Pipeline》这本书里重点强调的三个关键点：1）领导力建设应以“绩效”和“成果”为导向；2）领导力是一种在组织“机体”内流动的“能量”。
一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；3）关注和聚焦于各层级管理者在领导力“转变期”面临的挑战和困境，是帮助他们有效提升、质变的。
遗憾的是多数企业在领导力建设方面忽视了这三点，见树不见林。
使得领导力建设缺乏系性。
比如，一家企业不惜花一百多万建“领导力模型”，设计了一系列领导力维度、指标、词典、定义。
然后，以为可以通过行政命令、加大考核的手段就可以把“领导能量”在组织中建立起来。
这种自欺欺人、劳民伤财的做法，最多进行了一场所谓“领导力模型”的运动，这种东西怎么可能有生命力呢？一、领导力系统发展的六个阶段1. 管理自己2. 管理他人3. 管理经理人员4. 管理职能部门5. 管理事业部6. 管理集团7. 每个阶段的根本区别1) 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
2) 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
3) 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
二、阶段一：从管理自我到管理他人1. 案例分析：技术经理李洋2. 由专业向管理的转变3. 一线经理的角色定位4. 一线经理所应学习具备的技能1) 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估三、阶段二：从管理他人到管理经理人员1. 个人贡献向团队贡献的完全转变2. 部门经理的角色定位3. 第二阶段所应具备的技能1) 选拔人才担任一线经理2) 分配管理工作3) 评估下属经理和辅导下属经理4) 从战略问题和全局利益入手四、阶段三：从管理经理人员到管理职能部门1. 单一部门向多个部门管理的转变2. 做好高级副职的角色定位与心态3. 第三阶段所应具备的技能1) 跨部门的沟通与协作2) 擅长制定战略规划3) 统筹业务部门的战略规划4) 跨层级的沟通五、阶段四：从管理职能部门到事业部总经理1. 实现由副职向正职的跨越2. 从部门的角度评估计划到业务单元的赢利和长远发展3. 第三阶段所应具备的技能1) 对可持续科学发展观的理解2) 做好业务单元内所有部门的指挥协调3) 长远目标与近期目标的结合4) 制定经营策略的能力5) 抓好全局的谋事能力六、阶段五：从事业部总经理到集团高管1. 集团高管的角色与职责定位2. 集团高管所应具备的核心技能1) 评估资金调拨2) 人员配置战略规划3) 培养事业部总经理4) 投资策略选择与盈利分析5) 评估自己的核心能力七、阶段六：从集团高管到首席执行官1. 从管理技能向经营理念的转变2. 对于角色的从新认知3. 首席执行官的核心技能1) 做好决策2) 协调外部发展联系3) 建立整体的执行运营机制4) 系统建设抓好三个关键：抓人才、抓制度、抓文化5) 首席执行官的育文能力。
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第一阶段 从管理自我到管理他人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
领导力转型困难主要有4方面：
1.像事业部总经理一样工作：最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变 产品和服务。
2.维持一种与集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团 3.忽视新机会： 4.放弃培养事业部总经理的机会：
第六阶段 从集团高管到首席执行官
为什么处在错误层级也能完成任务
原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。 上一级的领导者都会被拉下来填补这一职能上的空缺。 原因三，员工没有得到正常的职业发展。 如果你的上司在做你的工作，你所要面对的就是剩下的“边角料”。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
第二阶段 从管理他人到管理经理人员
一线经理
领导技能
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
拉姆查兰模型——领导力发展的六个阶段
拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今）：男，国籍：美国，是当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性客户：通用电气（GE）、杜邦公司、福特汽车、美洲银行、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家银行、汤姆森集团等。
变化•企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长要求•企业想要成功，就必要在各个领导层拥有出色的领导问题•企业内部培养领导人才缺乏系统性和完整性现象•领导梯队建设缺少有效方法并存在四大问题：临时抱佛脚、无从下手、拔苗助长、重事轻人时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作领导技能培养胜任新职务需要的新能力，提升领导力工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点领导力转型的三大核心首席执行官（从战略到使命）集团高管（从全责到战略）事业部总经理（从协调到全责）事业部副总经理（从用人到协调）部门总监（从带人到用人）一线经理（从做事到带人）领导力发展的六个阶段馬第一阶段：一线经理从做事到带人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念重视管理工作而不是亲力亲为通过他人完成任务领导技能工作计划知人善用分配任务激励员工教练辅导绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上一线经理专线所遇到的挑战忽略与直接下属沟通的重要性不愿意花时间去倾听下属的意见仍按以往的工作套路完成工作直接帮下属完成工作，事必躬亲无法提高下属胜任力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官无法提高下属胜任力u 把下属提出的问题当作是障碍u 补救下属工作失误，而非教会其如何正确完成挑战性工作u 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败u 没有给予足够支持和建立员工的文化价值观一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官让初任经理清楚的知道新岗位的要求，并未转型提供必要的培训明确要求确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么确认困难定期提供反馈和教练辅导，如果遇到苦难就采取措施帮助他们解决定期辅导直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型炮第二阶段：部门总监从带人到用人一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念管理工作比个人贡献重要重视其他部门价值和公司整体利益领导技能选择人才担任一线经理为一线经理分配管理工作教练辅导评估一线经理的进步超越部门，全局性考虑污染难题，有效协作时间管理部分时间用在管理工作上一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官•部门总监往往负责公司人员最集中的部门人员多•部门总监完成绝大部分生产性任务，该结果直接与公司的产品与服务紧密相连关联紧•部门总监的工作质量和工作效率很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势决定性部门总监的工作特点清晰知晓自身工作的关键性意识到管理员工和管理经理人员的差别建立合适的目标和标准一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官关键差别标准如何帮助部门总监实现领导力转型一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官定量工作效率提高的程度教练辅导的频率和效果提升和为其他部门输送一线经理的人数工作中的团队合作和新领域的团队合作新人一线经理的成功率工作质量提高的幅度定性明确所有标准中，最重要的是培养一线经理部门总监必须有全局战略，并将高层战略向下属传达解释，帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者目标和标准車第三阶段：事业部副总经理从用人到协调一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官工作理念大局意识长远思考开阔视野重视未知领域领导技能新的、高超的沟通技巧制定业务战略实施计划与其他部门协作，兼顾多部门利益需求协作的同时争夺资源时间管理花时间学习本专业以外的知识一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官五大关键要求成熟度拥有战略思维制定职能战略管理整个职能部门综合学习能力一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官专注只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物难点无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值成熟度一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管首席执行官拥有战略思维明白其他领域的职责和对公司的贡献明白对公司有贡献领域与自身职能之间的相互影响战略要素战略目标：人们在行动之前就已经确定的行动结束时的预期结果，代表这种结果的是相关战略要素的组合格局及其数量程度战略灵敏度：衡量实施战略的主体对各个战略要素对变化的反应速度的指标。
领导力发展6阶段—拉姆查兰 PPT
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系
从管理自我到管理他人
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
从事业部总经理到集团高管
培养事业部总经理
集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
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选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
从管理他人到管理经理人员
12 部门总监错位的五种现象（二）
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部 门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 花更多地时间分析、思考和沟通 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 花大量时间和事业部班子人员沟通 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第1部分：领导梯队模型的内容
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
工作成果
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的 “人材”可以通过相应的培训提升
高
9 疏通梯队战术2：监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析
3 部门总监
（管理经理人员）
领导技能 时间管理 工作理念
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 主要精力用在管理工作上
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
4
事业部副总经理
（管理职能部门）
领导技能 时间管理 工作理念
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
书籍 作者
6 初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
时间 管理
• 遵守考勤-按时上下班 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
从事业部总经理到集团高管
19 将业务部门与整个公司联系起来
保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项 业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
从事业部总经理到集团高管
18 培养事业部总经理
集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
从管理自我到管理他人
8 疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高
人材 价 值 观
人裁
人财 人才
低
从管理自我到管理他人
从管理自我到管理他人
10 疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
从管理自我到管理他人
11 部门总监错位的五种现象（一）
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任 Nhomakorabea的思维模式
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
7 转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
13 帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
从管理自我到管理他人
一线经理
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
从管理职能部门到事业部总经理
16 集团高管的岗位职责
高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作
书籍 作者
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
领导梯队模型
1 个人贡献者
（管理自我）
职业意识 专业技能 高绩效表现
2 一线经理
（管理他人）
领导技能 时间管理 工作理念
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 部分时间用在管理工作上 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性
从管理职能部门到事业部总经理
15 自我提升的方法
人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角
战略方向
人员能力
组织能力
竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户
组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化
14 领导力转型困难的信号
缺乏激励的沟通：
以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它
没有能力组建强大的团队：
首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题
从事业部总经理到集团高管
17 间 接 的 成 功
重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？