领导力发展6阶段—拉姆查兰
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问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
从事业部总经理到集团高管
18 培养事业部总经理
集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
7 转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
13 帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
从事业部总经理到集ຫໍສະໝຸດ Baidu高管
21 首席执行官面临的五个挑战
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司
从集团高管到首席执行官
22 工作理念的改变
耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误 CEO要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣
事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性
从管理职能部门到事业部总经理
15 自我提升的方法
人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角
战略方向
人员能力
组织能力
竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户
组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
书籍 作者
6 初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
时间 管理
• 遵守考勤-按时上下班 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
从集团高管到首席执行官
书籍 作者
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
领导梯队模型
1 个人贡献者
（管理自我）
职业意识 专业技能 高绩效表现
2 一线经理
（管理他人）
领导技能 时间管理 工作理念
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 部分时间用在管理工作上 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
从管理自我到管理他人
11 部门总监错位的五种现象（一）
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
从事业部总经理到集团高管
20 将业务部门与整个公司联系起来
像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务
维持一种与集团公司对立的关系 高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作
忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
从管理自我到管理他人
一线经理
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
从事业部总经理到集团高管
17 间 接 的 成 功
重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
从管理自我到管理他人
8 疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高
人材 价 值 观
人裁
人财 人才
低
从管理自我到管理他人
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部 门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 花更多地时间分析、思考和沟通 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 花大量时间和事业部班子人员沟通 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第1部分：领导梯队模型的内容
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
从管理他人到管理经理人员
从事业部总经理到集团高管
19 将业务部门与整个公司联系起来
保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项 业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡
3 部门总监
（管理经理人员）
领导技能 时间管理 工作理念
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 主要精力用在管理工作上
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
4
事业部副总经理
（管理职能部门）
领导技能 时间管理 工作理念
工作成果
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的 “人材”可以通过相应的培训提升
高
9 疏通梯队战术2：监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析
从管理职能部门到事业部总经理
16 集团高管的岗位职责
高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作
• 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
从管理他人到管理经理人员
12 部门总监错位的五种现象（二）
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
从管理自我到管理他人
10 疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
14 领导力转型困难的信号
缺乏激励的沟通：
以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它
没有能力组建强大的团队：
首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念
从事业部总经理到集团高管
18 培养事业部总经理
集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
7 转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
从管理他人到管理经理人员
13 帮助部门总监转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
从事业部总经理到集ຫໍສະໝຸດ Baidu高管
21 首席执行官面临的五个挑战
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司
从集团高管到首席执行官
22 工作理念的改变
耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是CEO们经常犯的错误 CEO要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的CEO通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣
事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性
从管理职能部门到事业部总经理
15 自我提升的方法
人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角
战略方向
人员能力
组织能力
竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户
组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
书籍 作者
6 初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
时间 管理
• 遵守考勤-按时上下班 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
从集团高管到首席执行官
书籍 作者
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
领导梯队模型
1 个人贡献者
（管理自我）
职业意识 专业技能 高绩效表现
2 一线经理
（管理他人）
领导技能 时间管理 工作理念
工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估 部分时间用在管理工作上 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务
从管理自我到管理他人
11 部门总监错位的五种现象（一）
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
从事业部总经理到集团高管
20 将业务部门与整个公司联系起来
像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务
维持一种与集团公司对立的关系 高管的1/3时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作
忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
从管理自我到管理他人
一线经理
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
从事业部总经理到集团高管
17 间 接 的 成 功
重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系
从管理自我到管理他人
8 疏通梯队战术1：准备
让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训
高
人材 价 值 观
人裁
人财 人才
低
从管理自我到管理他人
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部 门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持 花更多地时间分析、思考和沟通 从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务 花大量时间和事业部班子人员沟通 开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激 发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第1部分：领导梯队模型的内容
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
从管理他人到管理经理人员
从事业部总经理到集团高管
19 将业务部门与整个公司联系起来
保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项 业务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡
3 部门总监
（管理经理人员）
领导技能 时间管理 工作理念
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作 主要精力用在管理工作上
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
4
事业部副总经理
（管理职能部门）
领导技能 时间管理 工作理念
工作成果
“人才”和“人裁”是坚决要剔除的 “人材”可以通过相应的培训提升
高
9 疏通梯队战术2：监督
确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析
从管理职能部门到事业部总经理
16 集团高管的岗位职责
高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作
• 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
选拔“自己人”
• 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
从管理他人到管理经理人员
12 部门总监错位的五种现象（二）
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
从管理自我到管理他人
10 疏通梯队战术3：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决
教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分
向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
14 领导力转型困难的信号
缺乏激励的沟通：
以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它
没有能力组建强大的团队：
首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题
没有掌握业务赚钱的技巧：
不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做
时间管理问：
他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题
忽视“软环境”：
THE LEADERSHIP PIPELINE
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 【美】
Ram Charan Stephen Drotter James Noel
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 花时间学习本专业以外的知识
大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
领导梯队模型
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 首席执行官
（管理全集团）
领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念 领导技能 时间管理 工作理念