战略选择与评价ppt课件
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战略管理ppt课件
产品周期
10
第四节 战略实施与控制
一、战略实施方法的评价
逻辑性
可行性 应变性
二、战略实施的各个阶段 发动阶段 计划阶段 实施阶段 控制与评估阶段
11
向毛泽东主席学战略
毛泽东战略思想的精妙-方法论 方法论-第一是调查研究
第二是辩证法。 不破不立，破字当头，立在其中
12
从管理哲学、战略、组织行为几个 方面解读一下毛泽东战略思想
18
为人民服务--双满意理论”，一是客户满意，二 是让员工满意
以小博大 ---集中优势兵力打歼灭战”迈克波特三 种竞争战略（差异化、成本领先、专业化） （5力模型:行业内竞争、潜在的进入者、买方 的议价能力、卖方的议价能力、替代产品的威 胁）
一是“走群众路线” 二是“没有调查就没有发言权”
13
• 毛泽东战略思想在成长型企业、创 业型企业、变型企业这三种企业当中具 有很大的适用性。
本节课程相关要求
1、授课内容 第五章 战略管理
2、知识点 战略管理基本概念、战略选择与评价、战略 实施与控制
3、重点：战略选择与评价、战略实施与控制 4、难点：战略选择与评价、战略实施与控制
1
第六章 战略管理
人无远虑，必有近忧 高瞻远瞩
2
第一节 战略管理概述
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和 维持持久竞争优势作出的有关全局的重大 筹划和谋略
3
二、战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
三、战略的特点 全局性 指导性 长远性 竞争性 稳定性 风险性
4
四、战略的层次ຫໍສະໝຸດ 公司战略 经营战略 职能战略
五、战略管理过程
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
战略选择培训课件(PPT 45页)
同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略分析与选择(ppt 105页)
• BCG矩阵的X轴表示相对市场分额，为一个事业 部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的 竞争对手拥有的市场分额的比值，其中位值通常 设定为0.5。
• BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率， 通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通 常为-20%到20%。
BCG矩阵
相对市场分额
高 1.0
思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）
和劣势（W）。 思考：如何分析优势和劣势？ Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威
胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维 矩阵。 思考：如何进行组合分析，有哪些路径？ Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
5
25.12.2019
SWOT分析
1、定义：
SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应 最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身 优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业 自身劣势（Weakness）。
产业 高 +20 明星
销售
II
增长 中 0
率
（%）
低-20
中 0.50
低 0.0
问题
• BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率， 通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通 常为-20%到20%。
BCG矩阵
相对市场分额
高 1.0
思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）
和劣势（W）。 思考：如何分析优势和劣势？ Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威
胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维 矩阵。 思考：如何进行组合分析，有哪些路径？ Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合， 企业可能采取的策略组合是： W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼 己
竞争对手 企业自身
知彼知己 识长短
趋利避害 扬长避短 满足顾客
客
目标市场
5
25.12.2019
SWOT分析
1、定义：
SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应 最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身 优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业 自身劣势（Weakness）。
产业 高 +20 明星
销售
II
增长 中 0
率
（%）
低-20
中 0.50
低 0.0
问题
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
企业战略管理-6战略分析与选择ppt课件
市场增长率 高
业务转换方向
资金投入方向
余者放弃 10％
清算／榨取
低
高
1.0
低
相对市场占有率
平衡的业务组合图
市场增长率 高
10％
低
高
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵变形 — 通用公司模型
经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 A B D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低 行业吸引力
行业吸引力评价因素
2 Copyright 2010 Ti联盟产品获得市场认 可 T: 医疗广告可能受到政府制 裁 MP3音乐搜索会涉及版 权 未来可能被新的广告模式 取代 ST
S: 中文处理, 本地化优势
SO
W: 多国语言处理能力差 低层技术有待加强 管理团队职业化程度
维持总体地位 谋求流动资金 按维持水平投资 消减产品系列 尽量减少投资 准备放弃
中
找出适于增长的细 分市场 专门化 有选择的进行投资 专门化 谋求占据合适的市 场小板块 考虑退出
中
专门化 谋求占据合适的市 低 场小板块 考虑收购
高
退出、放弃投资
低
行业吸引力
波士顿矩阵变形二 —产品—市场演化矩阵法
竞争地位
' i
5
其中：P、Q —分别是企业某产品的相对 市场占有率和市场增长率； mi、mi’ — 分别是企业某产品在本年度 和上年度的销售量（或销售收入） ' i i —分别是企业某产品在本年度和 上年度所占的市场份额 mj、j —分别是企业最大竞争对手的销 售额（或销售收入）与市场份额 M、M’ —分别是市场中某产品在本年度 和上年度的总销售量（或销售收入） a=M/M’
业务转换方向
资金投入方向
余者放弃 10％
清算／榨取
低
高
1.0
低
相对市场占有率
平衡的业务组合图
市场增长率 高
10％
低
高
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵变形 — 通用公司模型
经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 A B D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低 行业吸引力
行业吸引力评价因素
2 Copyright 2010 Ti联盟产品获得市场认 可 T: 医疗广告可能受到政府制 裁 MP3音乐搜索会涉及版 权 未来可能被新的广告模式 取代 ST
S: 中文处理, 本地化优势
SO
W: 多国语言处理能力差 低层技术有待加强 管理团队职业化程度
维持总体地位 谋求流动资金 按维持水平投资 消减产品系列 尽量减少投资 准备放弃
中
找出适于增长的细 分市场 专门化 有选择的进行投资 专门化 谋求占据合适的市 场小板块 考虑退出
中
专门化 谋求占据合适的市 低 场小板块 考虑收购
高
退出、放弃投资
低
行业吸引力
波士顿矩阵变形二 —产品—市场演化矩阵法
竞争地位
' i
5
其中：P、Q —分别是企业某产品的相对 市场占有率和市场增长率； mi、mi’ — 分别是企业某产品在本年度 和上年度的销售量（或销售收入） ' i i —分别是企业某产品在本年度和 上年度所占的市场份额 mj、j —分别是企业最大竞争对手的销 售额（或销售收入）与市场份额 M、M’ —分别是市场中某产品在本年度 和上年度的总销售量（或销售收入） a=M/M’
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理战略评价与选择
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26
占 63%
有
率高
29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1 3%
3 7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
63%
率
27
30
30
高
R&D/销售额
7 纵向一体化
处于成熟期或稳定市场中的经营单位;提高纵向 一体化会带来较好业绩;处于迅速增长或衰退期 的市场条件下;不利
26%
低
低
投
14
6
1
资 80%
附 加
6
2
0
值 120%
1
-2
-5
高
相对市场占有率
4 市场增长率
市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响
高
75%
60%
低
低
5
-5
市 场 70%
明星
-1
幼童
增 长
7
3
-2
率 0%
7
-1
高 金牛
2
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
波士顿BCG矩阵：波士顿公司在1960年为一 家造纸公司提出的投资组合分析方法
第三章战略选择ppt课件
（4）企业所在产业的增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、 人力资源等
精品课件
• （一）发展战略 • 2.密集型战略（Intensive Strategy） • 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，
强化现有产品或服务竞争地位的战略。 • （“产品—市场战略组合”矩阵） • （安索夫矩阵，1975年提出）
者获得新客户。
•
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是
越大越好。
•
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化
，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专
用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
精品课件
• （一）发展战略
• 1.一体化战略
战略 简要说明
适用条件
前向一 体化战 略
品 持安全的地位
开 发
【适用条件】
战 略 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
精品课件
• （一）发展战略 • 1.一体化战略
简要说明
适用条件
收购、兼并或联合 竞争企业
主要目的是减少竞 争压力、实现规模 经济和增强自身实 力以获取竞争优势
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律 法规，能够在局部地区获得一定的垄断地 位；
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较 差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2） 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所 在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化 所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率 较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键， 后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定
（5）企业具备横向一体化所需的资金、 人力资源等
精品课件
• （一）发展战略 • 2.密集型战略（Intensive Strategy） • 密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，
强化现有产品或服务竞争地位的战略。 • （“产品—市场战略组合”矩阵） • （安索夫矩阵，1975年提出）
者获得新客户。
•
【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是
越大越好。
•
【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化
，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专
用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
精品课件
• （一）发展战略
• 1.一体化战略
战略 简要说明
适用条件
前向一 体化战 略
品 持安全的地位
开 发
【适用条件】
战 略 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
精品课件
• （一）发展战略 • 1.一体化战略
简要说明
适用条件
收购、兼并或联合 竞争企业
主要目的是减少竞 争压力、实现规模 经济和增强自身实 力以获取竞争优势
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律 法规，能够在局部地区获得一定的垄断地 位；
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较 差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2） 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所 在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化 所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率 较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键， 后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定
《战略选择》课件
通过PEST分析评估政治、经济、社会和技术环境因素的影响，以预测战略选择的适应性。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
行业九要素分析
通过行业九要素分析评估行业的竞争力和发展趋势，以指导战略选择。
竞争分析
竞争格局分析
评估市场上的竞争格局，包括竞争对手的数量、实力和市场份额，以确定战略选择的空间。
竞争对手分析
深入分析竞争对手的战略、产品和市场定位，以帮助企业制定差异化的战略选择。
《战略选择》PPT课件
本课件将介绍战略选择的重要性和方法。通过环境分析、竞争分析和核心竞 争力的讨论，帮助您了解如何做出明智的战略选择。
概述
战略选择是企业成功的关键，本节将介绍其重要性，并解释战略选择的含义。
环境分析
SWOT分析
通过SWOT分析评估企业的优势、劣势、机会和威胁，以指 Nhomakorabea战略选择。
PEST分析
依据
我们的战略选择基于对市场需求、竞争环境和企业资源的全面分析。
具体措施
我们的战略选择包括产品创新、市场扩张和合作伙伴关系的建立。
总结
回顾战略选择的重点内容，强调战略选择对企业成功的重要性，以及如何在 变化和挑战面前进行调整和优化。
核心竞争力
定义核心竞争力
核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特优势，是支撑战略选择的基石。
发现企业的核心竞争力
通过分析资源、能力和市场需求，发现企业的核心竞争力所在。
提升企业的核心竞争力
通过策略调整、技术创新和人才培养，提升企业的核心竞争力。
我们的战略选择
背景和目的
我们的战略选择是为了应对市场变化和实现长期发展的目标。
战略选择与评价课件
战略优势
客户察觉到独特性
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
特定市场面
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
战略选择与评价
14
五种竞争战略
市 场 目 标
广泛 的顾 客群
狭窄 的顾 客群
追求的竞争优势
低成本
差别化
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
战略选择与评价
16
规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应
C
Output
平均成本 平均成本
战略选择与评价
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 – 规模经济 – 学习和外溢效应 – 生产能力利用方式 – 时机选择 – 政策 – 地理位置 – 制度因素
重组价值链 – 生产工艺 – 自动化程度 – 销售方式 – 销售渠道 – 原材料 – 一体化 – 广告媒体
每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果上，他采取一些技术 手段，力图让每一个观众都听清楚乐团的发音
在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己搭建舞台和观众坐 席，自己安置音响设备，以使得演出的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为演出埋下了点睛之笔， 比如当乐团开始演奏《马车与圆舞曲》时，租来的皇室马车就派上了用场。 而当乐团演奏《皇帝圆舞曲》时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞，再现 了宫廷舞会的场景。
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄罗斯民歌《黑眼睛》、 维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演 出，使观众深受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多瑙河》 的音乐，翩翩起舞。
星巴克SWOT ppt课件
S——优势
1.技术领先，品质优良 2.独特的品牌文化 3.注重工艺、经营与设计创新
W——劣势
1.资金链管理压力过大 2.繁华地段门店租金成本高 3.产品价格偏高 4.顾客体验淡化 5.快速扩张导致品牌价值降低
SO战略
WO战略
➢ 增加门店数量，扩大市场 ➢ 推出移动订单支付和送餐服务
占有率（S1O3O1）
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
精品资料
SWOT分析要点排序星巴克SWOTFra bibliotekIndex
SWOT分析要点排序
SWOT分析要点选择
SWOT矩阵匹配 IFE、EFE分析 战略选择
星巴克SWOT
SWOT分析要点选择
Strength
S1：星巴克拥有先进的咖啡生产技术和世界级水平的烘焙设备， 使得其咖啡质量优良。 S2：星巴克拥有独特的品牌文化和历史故事，使消费者有很高的 忠诚度。 S3：星巴克注重工艺、经营与设计创新，在保证质量的同时，又 能带给顾客新鲜感和亲切感。
星巴克SWOT
SWOT分析要点选择
Opportunity
O1：中国政府鼓励外资企业发展,并完善相关法律规范，给予保护 措施，使星巴克在华发展有着稳定的政治环境。 O2: 中国人口数量多，以80、90后为代表的年轻人接受新鲜事物 快，且在华居住生活的外国人以及海归数量不断增加，为星巴克 带来了广泛的客户群体。 O3：中国人均年咖啡消费量水平低于其他欧美发达国家，但咖啡 消费量增长速度较快，咖啡具有广阔的市场前景。 O4：当今中国主张发展生态经济，星巴克的绿色环保理念刚好符 合这一发展模式。 O5：信息技术与电子商务的发展使得星巴克拥有了虚拟门店以及 移动支付等便民服务，使其在吸引顾客的同时提高了用户体验。
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怎样制定？
可选的方法
内部开发 收购 联合开发／联盟
10
1.战略方案的形成过程
每个厂商会根据具体的行业和形式采取 不同的竞争战略，但是，如果我们从各个 战略的具体细节中再上升一步，我们会发 现各个竞争战略之间最大最重要的区别可 以简单的归结为： 公司的市场目标是宽还是窄； 它所追求的竞争优势是与低成本相关还 是与差别化相关。
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
特定市场面
14
五种竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差别化
市
广泛 的顾 客群
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
场
最优成本战略
目
标 狭窄 聚焦低成
聚焦差别
的顾 本战略
化战略
C
平均成本 平均成本
Output
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 –规模经济 –学习和外溢效应 –生产能力利用方式 –时机选择 –政策 –地理位置 –制度因素
重组价值链 –生产工艺 –自动化程度 –销售方式 –销售渠道 –原材料 –一体化 –广告媒体
18
成功的关键：
寻求整个价值链上的成本节约，形成 成本控制的制度和文化。
在Andre的乐团里，每个人演出时都露出灿烂的笑容
8
竞争的本质
竞争的目的就是通过比竞争对手 更好的提供顾客想要的东西，使 公司能够赢得某种竞争优势，从 而击败竞争对手。
9
1.战略方案的形成过程
以什么为基础？
一般战略
低成本 差异化 集中
战略形成
哪个方向？
可选的方向
退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄 罗斯民歌《黑眼睛》、维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法 国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演出，使观众深 受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多 瑙河》的音乐，翩翩起舞。
6
成功之道
3 、注重细节 要求完美
他挑选最好的乐团成员，并且为他们配备最好的服饰 、乐器；他鼓励乐团成员全心全意投入
20
2）产品歧异（特色经营）
与众不同，从而赢得超额利润
适用条件： 产品用途多样化 文化发达、用户品位高 产业中用此战略者尚不多
风险 成本上升 产品功能过剩 工作复杂化
21
形成差异化的途径
增加独特性的来源 –在价值链中增加经营差异性的来源 –用价值信号说明产品怎样比竞争者更能满足用户的 需求
在提倡节约的同时，注意投资建立能 够降低总体运作成本的关键资源和能力。
举例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店
19
思考：成本领先战略的风险有哪些？
由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而 学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太 “简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优 势
第四讲 战略选择与评价
1
内容框架图
反馈
外部环境分析 机遇与威胁
组织结构设计
确定使命与目标
SWOT 战略选择
基本战略的制定 产业发展与战略 企业多元化战略 企业兼并与收购
平衡记分卡 战略变革的管理
战略识别与分析
内部环境分析 优势和劣势
战略制定
控制系统设计
战略实施
2
第四讲 战略选择与评价 战略方案形成的过程 一般竞争战略 战略方案的可选方向 战略方案的评价 战略方案的选择
形成区别性成本优势 –控制成本驱动因素将经营差异性的成本最小化 –发掘所有便宜的区别性来源
改变规则以创造独特性 –揭示未被认识的购买标准 –跟踪顾客和渠道的变化
每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果 上，他采取一些技术手段，力图让每一个观众都听清楚 乐团的发音
在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己 搭建舞台和观众坐席，自己安置音响设备，以使得演出 的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为 演出埋下了点睛之笔，比如当乐团开始演奏《马车与圆 舞曲》时，租来的皇室马车就派上了用场。而当乐团演 奏《皇帝圆舞曲》时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞 ，再现了宫廷舞会的场景。
从默默无闻的小提琴家到蜚声国际的乐团掌门人
5
成功之道
1 、产品差异化
与一般的商业演出不同的是，Andre常常在演出中加 入一些令人意想不到的概念，或许是吉卜赛女郎表演舞 蹈，或许是四岁的可爱女孩演奏小提琴，或许是古典音 乐歌手现场演唱
2、激励顾客参与
阳春白雪VS 下里巴人：观众不仅仅是“服务”的消费 者, 同时也是服务的参与者。
11
2.一般竞争战略 三种最一般竞争战略
——波特的分类 五种一般竞争战略
——Henry Mintzberg的Focus战略
12
三种基本战略类型之间的区别与联系
竞争优势
低成本特性
独特性能
竞
争 全产业范围 范 围 特定细分市场
成本领先
产品歧异
目标集聚
13
五种一般竞争战略
战略优势
客户察觉到独特性
3
4
新生代欧洲圆舞曲之王
Andre Rieu 是法裔荷兰人,出生于音乐世家，自小受 到传统的古典音乐训练
他不能忍受音乐厅内古板的气氛和音乐家同观众之间 的隔膜,80年代起自组乐团,演奏维也纳圆舞曲和古典小 曲,希望能将音乐的生命力带给观众
他率领的“约翰斯特劳斯管弦乐团”将古典与流行相 结合,通过轻松活泼的方式呈现给观众,使原来严肃的古 典音乐更具亲和力,很快“新生代欧洲圆舞曲之王”的 名号就不胫而走
7
成功之道
4、快乐的员工
乐团成员20年来的流失率非常低,André除了是乐队的灵 魂,更是所有团员的father–boss
整个乐团就像一个大家庭,许多团员宁可放弃更高薪水的 工作机会,留在André身边
乐团为团员提供了许多体贴入微的服务,包括设备完善的 厨房,专门的厨师和健身设施、专业随团医生,更重要的是 ,工作和演出的氛围都非常的快乐。
客群
151）Biblioteka 成本领先（规模经营） 基于“学习曲线”、规模经济性
适用条件： 产品需求有价格弹性 通用产品 用户以相同方式使用产品 买主的转换成本低
风险 技术变革 用户偏好改变 新产品替代 固定成本高、前期投入大、定价风险高
16
规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应
怎样制定？
可选的方法
内部开发 收购 联合开发／联盟
10
1.战略方案的形成过程
每个厂商会根据具体的行业和形式采取 不同的竞争战略，但是，如果我们从各个 战略的具体细节中再上升一步，我们会发 现各个竞争战略之间最大最重要的区别可 以简单的归结为： 公司的市场目标是宽还是窄； 它所追求的竞争优势是与低成本相关还 是与差别化相关。
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
特定市场面
14
五种竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差别化
市
广泛 的顾 客群
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
场
最优成本战略
目
标 狭窄 聚焦低成
聚焦差别
的顾 本战略
化战略
C
平均成本 平均成本
Output
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 –规模经济 –学习和外溢效应 –生产能力利用方式 –时机选择 –政策 –地理位置 –制度因素
重组价值链 –生产工艺 –自动化程度 –销售方式 –销售渠道 –原材料 –一体化 –广告媒体
18
成功的关键：
寻求整个价值链上的成本节约，形成 成本控制的制度和文化。
在Andre的乐团里，每个人演出时都露出灿烂的笑容
8
竞争的本质
竞争的目的就是通过比竞争对手 更好的提供顾客想要的东西，使 公司能够赢得某种竞争优势，从 而击败竞争对手。
9
1.战略方案的形成过程
以什么为基础？
一般战略
低成本 差异化 集中
战略形成
哪个方向？
可选的方向
退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄 罗斯民歌《黑眼睛》、维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法 国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演出，使观众深 受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多 瑙河》的音乐，翩翩起舞。
6
成功之道
3 、注重细节 要求完美
他挑选最好的乐团成员，并且为他们配备最好的服饰 、乐器；他鼓励乐团成员全心全意投入
20
2）产品歧异（特色经营）
与众不同，从而赢得超额利润
适用条件： 产品用途多样化 文化发达、用户品位高 产业中用此战略者尚不多
风险 成本上升 产品功能过剩 工作复杂化
21
形成差异化的途径
增加独特性的来源 –在价值链中增加经营差异性的来源 –用价值信号说明产品怎样比竞争者更能满足用户的 需求
在提倡节约的同时，注意投资建立能 够降低总体运作成本的关键资源和能力。
举例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店
19
思考：成本领先战略的风险有哪些？
由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而 学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太 “简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优 势
第四讲 战略选择与评价
1
内容框架图
反馈
外部环境分析 机遇与威胁
组织结构设计
确定使命与目标
SWOT 战略选择
基本战略的制定 产业发展与战略 企业多元化战略 企业兼并与收购
平衡记分卡 战略变革的管理
战略识别与分析
内部环境分析 优势和劣势
战略制定
控制系统设计
战略实施
2
第四讲 战略选择与评价 战略方案形成的过程 一般竞争战略 战略方案的可选方向 战略方案的评价 战略方案的选择
形成区别性成本优势 –控制成本驱动因素将经营差异性的成本最小化 –发掘所有便宜的区别性来源
改变规则以创造独特性 –揭示未被认识的购买标准 –跟踪顾客和渠道的变化
每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果 上，他采取一些技术手段，力图让每一个观众都听清楚 乐团的发音
在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己 搭建舞台和观众坐席，自己安置音响设备，以使得演出 的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为 演出埋下了点睛之笔，比如当乐团开始演奏《马车与圆 舞曲》时，租来的皇室马车就派上了用场。而当乐团演 奏《皇帝圆舞曲》时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞 ，再现了宫廷舞会的场景。
从默默无闻的小提琴家到蜚声国际的乐团掌门人
5
成功之道
1 、产品差异化
与一般的商业演出不同的是，Andre常常在演出中加 入一些令人意想不到的概念，或许是吉卜赛女郎表演舞 蹈，或许是四岁的可爱女孩演奏小提琴，或许是古典音 乐歌手现场演唱
2、激励顾客参与
阳春白雪VS 下里巴人：观众不仅仅是“服务”的消费 者, 同时也是服务的参与者。
11
2.一般竞争战略 三种最一般竞争战略
——波特的分类 五种一般竞争战略
——Henry Mintzberg的Focus战略
12
三种基本战略类型之间的区别与联系
竞争优势
低成本特性
独特性能
竞
争 全产业范围 范 围 特定细分市场
成本领先
产品歧异
目标集聚
13
五种一般竞争战略
战略优势
客户察觉到独特性
3
4
新生代欧洲圆舞曲之王
Andre Rieu 是法裔荷兰人,出生于音乐世家，自小受 到传统的古典音乐训练
他不能忍受音乐厅内古板的气氛和音乐家同观众之间 的隔膜,80年代起自组乐团,演奏维也纳圆舞曲和古典小 曲,希望能将音乐的生命力带给观众
他率领的“约翰斯特劳斯管弦乐团”将古典与流行相 结合,通过轻松活泼的方式呈现给观众,使原来严肃的古 典音乐更具亲和力,很快“新生代欧洲圆舞曲之王”的 名号就不胫而走
7
成功之道
4、快乐的员工
乐团成员20年来的流失率非常低,André除了是乐队的灵 魂,更是所有团员的father–boss
整个乐团就像一个大家庭,许多团员宁可放弃更高薪水的 工作机会,留在André身边
乐团为团员提供了许多体贴入微的服务,包括设备完善的 厨房,专门的厨师和健身设施、专业随团医生,更重要的是 ,工作和演出的氛围都非常的快乐。
客群
151）Biblioteka 成本领先（规模经营） 基于“学习曲线”、规模经济性
适用条件： 产品需求有价格弹性 通用产品 用户以相同方式使用产品 买主的转换成本低
风险 技术变革 用户偏好改变 新产品替代 固定成本高、前期投入大、定价风险高
16
规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应