战略选择与评价ppt课件

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每一场演出,他都严格要求场地的规格;在音响效果 上,他采取一些技术手段,力图让每一个观众都听清楚 乐团的发音
在维也纳的演出,Andre租用了当地的皇宫,但他自己 搭建舞台和观众坐席,自己安置音响设备,以使得演出 的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为 演出埋下了点睛之笔,比如当乐团开始演奏《马车与圆 舞曲》时,租来的皇室马车就派上了用场。而当乐团演 奏《皇帝圆舞曲》时,维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞 ,再现了宫廷舞会的场景。
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2)产品歧异(特色经营)
与众不同,从而赢得超额利润
适用条件: 产品用途多样化 文化发达、用户品位高 产业中用此战略者尚不多
风险 成Baidu Nhomakorabea上升 产品功能过剩 工作复杂化
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形成差异化的途径
增加独特性的来源 –在价值链中增加经营差异性的来源 –用价值信号说明产品怎样比竞争者更能满足用户的 需求
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新生代欧洲圆舞曲之王
Andre Rieu 是法裔荷兰人,出生于音乐世家,自小受 到传统的古典音乐训练
他不能忍受音乐厅内古板的气氛和音乐家同观众之间 的隔膜,80年代起自组乐团,演奏维也纳圆舞曲和古典小 曲,希望能将音乐的生命力带给观众
他率领的“约翰斯特劳斯管弦乐团”将古典与流行相 结合,通过轻松活泼的方式呈现给观众,使原来严肃的古 典音乐更具亲和力,很快“新生代欧洲圆舞曲之王”的 名号就不胫而走
C
平均成本 平均成本
Output
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获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 –规模经济 –学习和外溢效应 –生产能力利用方式 –时机选择 –政策 –地理位置 –制度因素
重组价值链 –生产工艺 –自动化程度 –销售方式 –销售渠道 –原材料 –一体化 –广告媒体
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成功的关键:
寻求整个价值链上的成本节约,形成 成本控制的制度和文化。
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄 罗斯民歌《黑眼睛》、维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法 国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演出,使观众深 受感染,许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多 瑙河》的音乐,翩翩起舞。
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成功之道
3 、注重细节 要求完美
他挑选最好的乐团成员,并且为他们配备最好的服饰 、乐器;他鼓励乐团成员全心全意投入
客群
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1)总成本领先(规模经营)
基于“学习曲线”、规模经济性
适用条件: 产品需求有价格弹性 通用产品 用户以相同方式使用产品 买主的转换成本低
风险 技术变革 用户偏好改变 新产品替代 固定成本高、前期投入大、定价风险高
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规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应
在Andre的乐团里,每个人演出时都露出灿烂的笑容
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竞争的本质
竞争的目的就是通过比竞争对手 更好的提供顾客想要的东西,使 公司能够赢得某种竞争优势,从 而击败竞争对手。
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1.战略方案的形成过程
以什么为基础?
一般战略
低成本 差异化 集中
战略形成
哪个方向?
可选的方向
退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化
第四讲 战略选择与评价
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内容框架图
反馈
外部环境分析 机遇与威胁
组织结构设计
确定使命与目标
SWOT 战略选择
基本战略的制定 产业发展与战略 企业多元化战略 企业兼并与收购
平衡记分卡 战略变革的管理
战略识别与分析
内部环境分析 优势和劣势
战略制定
控制系统设计
战略实施
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第四讲 战略选择与评价 战略方案形成的过程 一般竞争战略 战略方案的可选方向 战略方案的评价 战略方案的选择
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
特定市场面
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五种竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差别化

广泛 的顾 客群
总体低成 本战略
广泛差别 化战略

最优成本战略

标 狭窄 聚焦低成
聚焦差别
的顾 本战略
化战略
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成功之道
4、快乐的员工
乐团成员20年来的流失率非常低,André除了是乐队的灵 魂,更是所有团员的father–boss
整个乐团就像一个大家庭,许多团员宁可放弃更高薪水的 工作机会,留在André身边
乐团为团员提供了许多体贴入微的服务,包括设备完善的 厨房,专门的厨师和健身设施、专业随团医生,更重要的是 ,工作和演出的氛围都非常的快乐。
形成区别性成本优势 –控制成本驱动因素将经营差异性的成本最小化 –发掘所有便宜的区别性来源
改变规则以创造独特性 –揭示未被认识的购买标准 –跟踪顾客和渠道的变化
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2.一般竞争战略 三种最一般竞争战略
——波特的分类 五种一般竞争战略
——Henry Mintzberg的Focus战略
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三种基本战略类型之间的区别与联系
竞争优势
低成本特性
独特性能

争 全产业范围 范 围 特定细分市场
成本领先
产品歧异
目标集聚
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五种一般竞争战略
战略优势
客户察觉到独特性
在提倡节约的同时,注意投资建立能 够降低总体运作成本的关键资源和能力。
举例: 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店
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思考:成本领先战略的风险有哪些?
由于过度削价,利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而 学会低成本 容易忽视市场需求的变化,使产品太 “简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优 势
从默默无闻的小提琴家到蜚声国际的乐团掌门人
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成功之道
1 、产品差异化
与一般的商业演出不同的是,Andre常常在演出中加 入一些令人意想不到的概念,或许是吉卜赛女郎表演舞 蹈,或许是四岁的可爱女孩演奏小提琴,或许是古典音 乐歌手现场演唱
2、激励顾客参与
阳春白雪VS 下里巴人:观众不仅仅是“服务”的消费 者, 同时也是服务的参与者。
• 相关的 • 无关的
怎样制定?
可选的方法
内部开发 收购 联合开发/联盟
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1.战略方案的形成过程
每个厂商会根据具体的行业和形式采取 不同的竞争战略,但是,如果我们从各个 战略的具体细节中再上升一步,我们会发 现各个竞争战略之间最大最重要的区别可 以简单的归结为: 公司的市场目标是宽还是窄; 它所追求的竞争优势是与低成本相关还 是与差别化相关。
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