中海地产成本管理系统.ppt
中海地产成本管理 ppt课件
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中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产在土地成本控制方面主要采取以 下针对性策略：
旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政 策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划 设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成 本。
其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区 位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细 认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠 纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降 低资金成本。
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中海地产成本控制的具体办法及经验
公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产 市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争 对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一 定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作 中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地 开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成 本。
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中海地产成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形 成行业成本优势 。
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中海地产成本控制的具体办法及经验
土地成本管理
土地成本（约占项目总成本的30-35%左 右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支 出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿 费、土地契税等。在房地产整个开发过程中， 土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目 开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因 此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析 准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交 地及付款风险。
（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩；
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海成本管理系统3.0
中海联手竞优，启动崭新中海成本管理系统一、项目背景：为了更好地服务于中海地产十三五规划日益增添的业务需求，加强中海地产的信息化管理工作，采纳高效的系统为一线减负、为管理赋能火烧眉毛。
为此，中海地产联手竞优软件，共同打造 3.0 版中海成本管理系统，形成内部互通，外面互联，一致并灵便的操作与管理，实现精确、高效、贯串的管控目标。
从2017 年6 月开始组建项目团队，并历时三个月完成方案编制和立项工作，经过对华北区、北方区、华东区、西部区、华南区等进行深度的需求调研，确立了基本的方案设计，最后中海成本管理系统于今年五月底正式上线。
二、项目里程碑节点：（项目从昨年 6 月开始组建团队，到昨年10 月正式启动项目）项目经过对各地区进行深入认真的需求调研，确立了项目的方案设计。
(华北区 )(华东区 )(华南区 )经过项目团队 4 个月来的开发测试，使系统更加趋于完满。
（UAT培训）（小组谈论）（每日“夜总会”）（UAT总结）中海成本管理系统 3.0 已于今年五月底正式上线，感谢这些在项目一线兢兢业业不辞勤劳的工作人员，希望项目的圆满完成。
三、系统亮点抢鲜看：亮点 1：两大平台成立两大平台，实现6+2 模块覆盖项目成本全过程管理。
● 合作商共同平台——包括合作商在线注册、招标共同、工程共同、订单共同，实现与承建商、供应商、咨询单位等业务互联，高效共同办公。
● 合作商搬动平台——实现内部系统、外面门户、搬动应用的业务流与数据流无缝对接，提升工作效率与操作体验。
亮点 2：内部互通项目全成本管理平台：全局设计、一致成立、实时互通，实现业务流、数据流无缝化集成。
亮点 3：外面互联合作商门户平台：经过合作商门户平台，实现与承建商、供应商、咨询单位等业务互联，高效共同办公。
亮点 4：打通时间流与数据流时间流形成计划闭环，实现全景计划系统与成本管理系统对接，经过计划节点驱动业务对象，经过业务动作实现计划节点完成。
数据流实现了项目全成本一体化管理，涵盖项目建安成本、非建安成本、花销税金等。
房地产开发成本控制PPT课件
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
房地产企业全成本管理(成本管理PPT课件
七 配套设施费
八 开发间接费
开发成本
九 期间费用
项目总投资
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
产品3
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范例----2
22
如何实现房地产企业的 全成本管理？
建立和实践目标成本与责任成本管理体系
23
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
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内容 一、责任成本的解读 二、责任成本的分解 三、责任成本分解原则 四、责任成本的落实 五、责任成本的评估与考核 六、案例
➢销售净利率-----盈利能力 ➢总资产周转率----运营效率 ➢净资产收益率----投资回报能力
房地产企业的运营能力
2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达 到14.48%。
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
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目标成本管理
25
关于目标成本
➢目标成本的起源 ➢目标成本与责任成本 ➢目标与靶心
26
内容 一、目标成本的解读理 五、目标成本的实现 六、案例
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关于目标成本
一、目标成本的定义
➢ 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计 划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努 力所要实现的成本指标。
成本管理精益化之一
房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践
1
房地产企业面临着什么？
中海地产合约阶段成本管理
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质（续）
6. 要能能动地对设计和施工环节提出建议，达到降低工程成 本的目的；
7. 对已完成程的合约管理工作要有分析、总结能力；
8. 培养对成本的敏感性；
9. 树立自已的专业荣誉感，培养自已的专业精神。
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PPT•文档w演模w板 房地产E
中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约部架构
合约部架构
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质
1. 有计算工程量的能力；
2. 有对主材料价格的了解，对劳动定额的认识、对劳动力市 场价格的认识、对施工企业管理费用的判断、对行业社会 利润研究的能力
构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态 管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提 高公司 的竞争能力。
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之目标成本确立
➢ 目标成本：不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定 的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则 上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。
中海地产精装修工程成本管理PPT(136)页
广州公司精装修工程分判模式拆分背景及原因
拆分的依据则是根据目前国内市场的社会分工来决定： 一、装饰工程应由业主直接分判给具有“装饰资质”的专业装饰公司施工。 二、厨柜、木门及木地板工程应由相对“专一”的专业厂家承接。 三、甲供材料及设备的原因： （一）能较好的控制工程成本，通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优 势达到降低成本的目的 ； （二）能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求 。
二、中海璟晖华庭项目与中海花城湾项目室内精装修成本简介及对比
室内精装修成本控制的主要方面： （一）精装修工程导致主包工程增加相应基本措施方面的成本管理； （二）主包工程对精装修工程增加的协调服务内容的成本管理； （三）精装修工程及甲供材料的成本管理。
中海璟晖华庭项目情况介绍
中海璟晖华庭项目位于广州未来CBD的珠江新城金穗路与猎德路交界 处，两期占地面积共22,273.32平方米，容积率7.3358；二期总建筑面积 107,991平米，其中地上面积87,861平米，地下面积20,130平米，包括5栋 商住楼，首层至四层为裙楼商业，以上为住宅，共有住宅532户，可售住宅 面积为75242平米；地下2层，主要为机动车库，有机动车位462个。08年销 售均价约为16,000元/m2。 二期建安成本情况：按建筑面积计算单方建安成本为3,004元/m2（包 括室内装饰，不包室内装饰为2,212元/m2 ），其中室内装饰工程单方成本 按总建筑面积计算为792元/m2（按住宅销售面积计算为1,136元/m2 ），占 总成本比例为26%。 中海璟晖华庭二期室内装饰分析表.xls
相片及圖像位置
厨房墙砖 品牌：东鹏瓷片 型号：LN63823规格： 300×600 材料价格： 50.00元/m2 铺贴价格： 48.00元/m2
【成本管理】中海地产成本管理
中海地产成本控制的具体办法及经验
公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产 市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争 对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一 定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作 中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地 开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成 本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产在土地成本控制方面主要采取以 下针对性策略：
旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政 策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划 设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成 本。
其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区 位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细 认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠 纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降 低资金成本。
完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
严格规 范工程 分判程 度
影响中海地产成本的主要因素
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
中海地产成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
项目开发成本构成
项目开发成本
土地成本
前期费用
工程成本
成本营销
管理成本
财务成本
项目开发成本分析
• 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成 本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小， 可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成 本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等 而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施， 则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、 营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制 的重点。尤以工程成本为重。
中海地产建安成本概况及控制要点PPT[1]
![中海地产建安成本概况及控制要点PPT[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/97d92326647d27284b735167.png)
北京市07-08年成交面积与价格走势
300 200 100 0 万平米 成交面积 成交均价 07.1 07.2 07.3 07.4 07.5 07.6 07.7 07.8 07.9 07.1 07.1 07.1 08.1 08.2 08.3 08.4 08.5 08.6 08.7 08.8 08.9 08.1 29 30 80 65 105 98 70 42 58 55 15000 元 10000 5000 0
建安成本
建筑单 体
交通标志工程 地下室 白蚁防治工程
给排水工程
不包括消防喷淋系统。设置于地下室的给排水管道和设备，如果是服务于上盖建筑 的，则应将此部分造价拆分至上盖建筑的相应科目。给水管道与室外小区给水管网 的划分以建筑物外墙（有地下室的，以地下室外墙为准）一米为界；排水管道与室 外小区排水工程划分以排水管道出建筑物室外第一个井为界，井属于小区排水工程 范围。 包括消防报警系统、弱电系统的预埋管以及桥架、线槽项目。 包括消防喷淋、消火栓系统、报警系统、防排烟系统。与设备动力有关的线缆和控 制装置，列入电气工程科目。包括消防检测费用。 不包括小区管网工程。 包括岗亭。
50
0
成交均价 10871 11265 12657 11213 14552 14308 14422 15519 16777 17350 15069 15646 14739 14550 12463 11927 11143 14573 13757 14449 12431 12979
成都市07-08年成交面积与价格走势
深圳市07-08年成交面积与价格走势
100 万平米 成交面积 成交均价 20000 元 15000 10000 5000 0
成交面积 07.1 80 07.2 60 07.3 37 07.4 53 07.5 49 07.6 56 07.7 49 07.8 34 07.9 31 07.10 15 07.11 18 07.12 19 08.1 20 08.2 7 08.3 33 08.4 26 08.5 41 08.6 28 08.7 25 08.8 28 08.9 34 08.10 34
中海地产_成本管理体系简介房地产成本组织
中海地产成本管理体系简介1. 引言中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。
再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。
下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理3. 中海地产项目成本管理体系分析(1) 成本管理总思路清晰而且系统，中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产独树一帜的地下车库成本控制PPT课件
2012年6月15日
地下车库有效设计因素
地库有效设计因素
（控制单车位成本）
本PP重点介绍常见问题！
第2页
1.总体布局 2.地库类型 3.地库面积 4.地库埋深 5.地库层高 6.地库柱网 7.覆土厚度
一、地下车库停车数量
2011年统计情况：部分项目地面车位没有取到政府允许的极限，客观上增加了地库 的面积，增加了成本投入。
人防主要出入口需露出地面，并做防雨设施或做钢筋砼防倒塌棚架，既浪费又影响景观，应尽量减 少；
相邻防护单元的主要出入口应合并设置
第6页
四、停车效率的提升
再次澄清关于“单车位面积”的统计口径
单车位面积=
地下车库总面积 地下车位数量
地下车库总面积 = 地下车库 + 全部设备用房 + 主楼地下室
只有当存在垃圾房、污水处理站、换热站以及政府规定要做的非机动车库、物管用房等特殊情 况下需要设置的房间时，可允许进行特别说明及复核。
研究成果：800MM高更节省（地下室埋深不大时）
设备常用计算高度
喷淋 通风道 电桥架
200 300～350
100
喷淋需要高度为150，预留50找坡高 度
其中含50的按装支架高度
五、层高
严格控制地下室层高：
应尽量使“主风道” 靠近车道边侧设置 风道宽度尽量控制在1.2米以内，使风道下面不设喷淋 电桥架、设备管线尽量与风道平行设置、不设在风道下方 各类管线交叉点不要设在主车道处
整。
第 21 页
七、总结一下
规划阶段控制要点：
控制条件 地下室停车数 地下室范围、层数、埋深
注意要点
结合当地条件，用足政策，多做地面停车；
中海地产成本控制体系的建立与实施
中海地产成本控制体系的建立与实施随着市场竞争的加剧，房地产行业对成本控制的需求也越来越迫切。
中海地产作为行业的领先企业，深知成本控制的重要性，因此积极建立和实施了一套高效的成本控制体系，以确保企业的可持续发展和盈利能力。
本文将从三个方面介绍中海地产成本控制体系的建立与实施。
一、成本控制体系的建立中海地产建立成本控制体系的第一步是定制化成本控制政策。
根据企业实际情况和市场需求，中海地产制定了一系列具体的成本控制政策，涵盖了采购、生产、销售等各个环节。
例如，在采购方面，中海地产要求供应商提供竞争性价格，并与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以获取更有竞争力的采购价格。
其次，中海地产建立了完善的成本核算体系。
通过合理的成本核算方法和系统，中海地产能够准确地核算每一个环节的成本，并及时进行成本分析和控制。
例如，在生产阶段，中海地产运用先进的成本管理软件，实时监测各项生产成本，并与预算进行对比，及时采取措施降低成本。
最后，中海地产注重建立激励机制，以推动成本控制的落地实施。
中海地产设立了成本控制部门，并与各个部门共同制定了成本控制目标和指标。
同时，中海地产通过激励措施，如绩效考核和薪酬激励等，激发员工的积极性和创造性，使成本控制成为全员参与的工作。
二、成本控制体系的实施中海地产通过培训和沟通，确保成本控制体系的高效实施。
首先，中海地产为员工提供了全面的培训，使其掌握成本控制相关知识和技能。
经过培训，员工能够准确理解成本控制的意义和方法，并在工作中主动地应用到实际操作中。
其次，中海地产注重内外部沟通。
内部沟通包括部门间、层级间的沟通，以确保信息的传递和共识的达成；外部沟通则是与合作伙伴和供应商的沟通合作，以协同成本控制措施的实施。
此外，中海地产还借助先进的信息技术手段，提高成本控制的效率和精确度。
中海地产建立了一个全面的成本控制管理系统，通过数据采集、分析和反馈，实现对成本控制的全面监控。
同时，中海地产也通过信息系统，将成本控制的数据和指标与其他业务数据进行集成，实现全局性的综合管理。
解读中海项目管理ppt课件
工程师的质量检查、验收工程师。
21
项目管理思路与方法
公司及项目部 实行质量月度质量检查
检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。 每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区
逐户检查。 推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。 建立责任追溯机制。 建立问责机制。 启动工程管理人员资格认证工作。
11
项目管理思路与方法
项目部对提升质量的管理思路
工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现 的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用： 项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程 中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措 施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。
3
目录
项目管理目标、愿景 项目管理理念、侧重点 项目管理思路和方法 装修房管理预控 项目管理评析、总结
•
4 项目管理目标、愿景
中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意 度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的 战略定位。 中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须
甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。
房地产企业成本管理体系解读课件
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体பைடு நூலகம்解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读
•房地产企业成本管理体系解读