ERP实施成功率低的原因
ERP运转效率低下,什么原因
ERP运转效率低下，什么原因在目前国内的大型制造企业中，使用ERP运行企业供应链系统的企业不在少数，通过二十世纪八九十年代的宣传和普及，甚至已成为“标配”。
但从国内实际运行情况来看，完全实施ERP系统功能且运行顺畅的却又少之又少，企业前期投入大量人力财力却得不到应有的回报，不禁让人开始质疑ERP系统的先进性。
那么，目前国内企业在实施ERP系统中普遍面临着什么样的困境和难点呢？当ERP实施及落地遇到阻碍时，高层批评中层缺乏魄力，决心不足；中层要求基层按流程和系统执行，别搞另类；基层又私底下埋怨高层关注参与度不够，各层级之间相互埋怨。
最终ERP跑不起来，到底谁之过呢？下面我们就以某国内大型制造企业在实施ERP艰难之路中的乱象入手，探析ERP之殇。
●ERP为什么跑不起来（1）人的因素人都是惯性的奴隶，如果你被逼着用新的做事方式代替原有的，本质上是极其反人类的。
就好比你已习惯了用右手拿筷子夹菜，突然有一天告诉你用左手夹菜，你会是什么反应？习惯并熟练了线下操作业务的人，突然改上ERP系统了，其实道理是一样的。
如果用ERP系统可以替代线下大量烦琐的工作，且系统数据时时透明可查，除了习惯的因素外，理论上讲大家应该是比较同意并认可的，那为什么还有人不愿意用ERP系统呢？原因就是太透明了，可能在一定程度上影响了自己KPI指标的达成。
例如，对于超领的物料，用不完剩余的就放在自己的小金库中藏着掖着，如果另外的项目物料损耗率超标了，就可以用小金库物料来弥补，这样导致的后果就是无法真实反映财务成本数据，影响各项目的成本效益核算。
（2）系统本身局限我们从不否认ERP系统的先进性，但我们也承认ERP系统并不是万能的，它能解决一些常用的业务流程操作，但对于一些企业特定的使用场景有时也是“无可奈何花落去”。
例如，对于一些企业因某些物料可得性受限及降成本的考虑，会运用大量的替代料，而且经常面临订单已锁定，但还在变更BOM，导致采购不得不紧急下单催料，影响物料齐套及生产按时交付。
从系统自身入手 从根源解决ERP成功率低的问题
从系统自身入手从根源解决ERP成功率低的问题ERP的市场需求：喧嚣过后回归理性从引入到快速增长，到泡沫形成与破裂，再到缓速渗透，在ERP系统二十多年的发展历史中，尽管厂商一度追捧、企业争相上线，但是长期低迷的成功率却让越来越多的人失去了信心，鼓捣着“不上ERP等死，上ERP找死”。
关于国内企业ERP实施成功率，业内流传着多个版本，有人表示大约不到10%，也有表示不到30%，最高的也表示不超过一半，甚至有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。
持续走低的ERP成功率让ERP的应用回归理性，供应厂商与企业主不再盲目地推广或上线ERP，而是更加的务实和理智，将精力放在思考ERP成功率低的原因，集中精力提升ERP实施成功率。
ERP成功率低的原因，系统复杂、投资大、人员不稳定均中招提升ERP成功率，找准原因并有的放矢地施展对策乃良方。
对于ERP成功率低的原因，各界人士纷纷给出了自己的答案，其中不外乎以下几种：一是ERP系统非常复杂，它的实施过程涉及到多个业务环节以及多个部门工作，很难及时发现实施过程中出现的问题；二是ERP投资非常大，但是实施周期比较长，短时间内很难看到实施效果，影响到实施人员的信心和判断；三是ERP系统技术含量非常高，需要专门的IT维护人员，但是企业的这部分人员流动性一般比较大；四是不同的企业管理需求各不相同，即使同一企业，其管理需求也是不断变化发展的，ERP的“流程铁定”无法适应企业的需求；五是大多数企业无法确保实施ERP所要求基础数据的准确性和时效性，从而影响到后续的一系列管理工作。
从软件自身入手，寻找ERP成功率提升对策针对ERP成功率低的原因，很多人倾向于从外界因素入手来解决问题，如提高人力资源素质、重组业务流程、争取管理层的重视、加大力度核查企业基础数据、优化企业组织架构等，却鲜少有人从ERP自身入手，通过选择一款功能完善、理念先进的ERP系统，适应企业当前以及未来的需求，提升ERP成功率，达到企业管理效益的提升。
ERP系统实施成败的关键因素分析
ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。
80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。
目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。
有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。
这样，再好的软件也发挥不了作用。
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。
对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。
ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。
ERP失败的8大因素
ERP失败的8大因素谈起ERP（企业资源计划），它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。
但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。
爱的是ERP代表着一种先进的工具，能为企业的发展提供动力；而与此同时，企业不得不面临国内ERP 失败率居高不下的困境。
有调查显示，国内企业ERP用户中，实施成功率不足50％。
曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。
“许多企业更是为此陷入资金‘深渊’，无力发展。
”专家如是说。
同样，ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。
而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
失利原因之一：企业管理基础过于薄弱案例1：王经理是一家家具制造企业的老总。
几年来，王经理的公司虽然规模上没有迅速增长，但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来，希望与王经理的公司洽谈合作。
这样的机会，王经理自然不会轻易错过。
可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在一个档次，这对于日后业务的进一步拓展，肯定有弊无利的。
于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。
可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。
急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。
看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。
可好景不长，ERP上线不到一个月，各种各样的问题便接踵而至：原先在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的；原先当一些老客户急于上货时，可以先完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……一个又一个的问题不断出现，最终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。
erp实施失败的7个原因
ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。
而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
失利原因之一：企业管理基础过于薄弱：管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。
ERP实施是一个复杂的系统工程。
ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。
失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训：实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。
成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。
如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然失利原因之三：对ERP期望值过高:企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。
要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP 来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。
这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现.ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。
通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。
失利原因之四：对ERP功能不了解：举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。
这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。
而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。
ERP实施成功率低的原因
ERP实施成功率低的原因无可否认，近几年中国的ERP市场越来越红火，上ERP的企业正在大幅度递增，而且这个趋势显然还会继续下去。
奇怪的是，在这样的形势之下，ERP业界却流传着这样一种说法：ERP实施的成功率低得惊人，乐观者认为只有10%的成功率，悲观者甚至认为连5%也不到，甚至有极端者提出了“0成功率”的说法。
我们估且认为这个数据是真实的，所使用的统计方法也是科学的，但让我感到疑惑的是，在得出不到10%的成功率之前，究竟是如何界定企业的ERP项目是否成功的。
要界定一项任务是否成功，一般来说，应先设定一个目标，任务完成后可以以这个目标为标准来衡量，达到标准为成功，达不到为失败。
下面我们来看看在一些认为ERP成功率很低的文章中，是如何设置这个目标的。
首先，看看摘自某知名管理杂志的ERP目标，“使库存下降30%~50%，延期交货减少80%，采购提前期减少50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率提高25%~40%，加班减少50%~90%……”。
请我们暂时收回那种无限憧憬的眼神，冷静地来分析一下这个目标。
假如真的按这个标准来界定ERP项目是否成功，对于10%的成功率我倒有些不太相信了，ERP真的这么神乎其技？ERP如果真的有这么大的作用，那它的价格恐怕就不是区区数十万数百万数千万了，究竟值多少钱，算算投资回报率吧，每个企业领导人心中都有本账，可以算得很清楚。
面对着这个乌托邦式的目标，ERP的成功率能高到哪？当然，说实话，大部分企业并不会以这种很不现实的目标来要求ERP，但事实上几乎每家企业在实施ERP之前都有一个目标。
大部分企业在准备上ERP时对ERP并不十分了解，对ERP究竟能做什么不能做什么也不十分清楚。
在这种情况下，企业上ERP的预定目标大都源自ERP供应商的宣传材料，源自ERP销售人员的演示讲解。
众所周知，这些材料带有很大的广告煽动性，根据这些材料以及ERP 销售人员的演示所制定的ERP实施目标很容易脱离实际，从而使ERP实施从一开始就因为目标高不可攀而走上了绝路。
企业ERP失败的几大关键因素分析
企业ERP失败的几大关键因素分析当前，ERP系统已经在中国很多企业中普及，但是真正成功的并不多，我们首先分享一则数据：2009年，中国一家管理咨询公司对国内118家民营企业实施ERP的情况进行调研，得出的结论是14家成功，94家失败，成功率11.86%。
我们不禁要问：为什么这么多企业对ERP趋之若鹜，又为何成功率这么低？如何才能够在企业中成功实行ERP系统？面对一连串的问题，我们首先必须对ERP的本质和发展有一个深刻的理解。
ERP是企业资源计划的英文首字母，其是一套管理信息系统软件，它将企业中不同品类（主产品、辅助材料）、状态（原材料、半成品、成品、合格品）的物料集成在一个内部共享的信息平台上，管理人员能够清楚地对物料进行控制、指导生产进度。
ERP的初始模型是物料需求计划MRP，其诞生于二战时期的美国，这是一个开环的物料控制计划。
上世纪60年代初期，在MRP的基础上加以完善，发展出一种闭环的、更具财务意义的物料需求计划MRPⅡ。
在MRPⅡ的基础上，集成了计算机信息系统技术，发展出了现在的ERP系统。
企业日常管理中最为重要的“两大流管理”物流和信息流管理集成在一个系统中，由此可见ERP的功能相当的强大，运用好ERP这个工具对企业发展的作用可见一斑。
企业在实施ERP的过程中，经常会遇到很多困难，而一些相同的困难却广泛存在于不同行业的不同企业。
我们先来分享一则联想集团的案例。
1999年，联想集团开始实施ERP系统，起初实施效果并不理想，总裁柳传志意识到问题很严峻，在一次高管例行会议上，拍桌子发火，对时任集团副总裁李勤说：“如果联想集团ERP系统实施失败，李勤请你下台！”李勤当即表态，指着杨元庆、郭海说：“如果我李勤因为联想集团实施ERP失败下台，杨元庆、郭海我会让你们先下台！”会后杨元庆、郭海回到各自部门，指着下属一顿痛批：“……如果我杨元庆因为联想集团ERP实施失败离职，我会让你们先滚蛋，如果干不好的现在提出来，不想干好的现在也提出来……”仅2个月后，联想集团对外宣布，集团上下实施ERP系统成功！这则案例能说明很多问题：一、ERP的成败，总裁、董事长、总经理的大力推动、态度尤其重要，二、企业并非无法成功实施ERP，却失败了，值得我们深思，三、执行力不强的企业ERP欲成功很难。
影响ERP项目实施成功的因素
影响ERP项目实施成功的因素一、前言在信息技术高速发展的今日，越来越多的企业熟悉到信息化工作的重要性，开头着手选择ERP软件，进行企业的信息化建设工作。
应当说企业的打算是务实的，然而从以往诸多ERP软件项目实施的结果来看，成功率却特别低，对提高企业管理水平的效果并不显著，也没有为企业带来显著的效益。
结合本公司多年从事ERP软件项目实施的经验，通过对参与实施的主体进行分析，影响ERP软件实施成功的因素主要有企业方面的原因及ERP软件实施单位的原因。
二、企业方面的因素企业是ERP系统的直接使用者，其参与程度、对系统实施工作的重视程度等在很大程度上打算着项目实施的成败。
因此，由于来自企业方面的因素使ERP项目实施失败的因素也就比较多。
1、基础数据薄弱基础数据是各类信息系统运行的基础，ERP系统也不例外。
基础数据的完整性及精确性是ERP系统实施成败的关键。
而企业在进行ERP软件实施时最薄弱的也是基础数据方面。
建立起系统所必需的基础数据是项目实施的重要组成部分。
系统软件一般供应了组织和维护基础数据的功能模块，但企业在组织人员进行数据预备时却往往由于与其它工作冲突为由不太重视该项工作的开展，没有了基础数据的ERP系统很难在企业里真正使用起来。
2、对编码工作的熟悉不足在ERP项目实施初期即基础数据预备阶段，信息编码这项基础工作最为复杂，其复杂程度远远超过ERP软件供应商的想象。
很多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是很多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题，如在物资库存管理中，收发存并不复杂，其应用成功的关键就是物资编码和供应商编码工作能否做好，很多企业设备到位了软件安装了，但一投入运行，则发觉编码问题难以解决，面对几万、甚至几十万条物资信息需要编码就束手无策，最终很难谈上应用效果，再扩大到整个企业其难度可想而知。
3、企业参与实施的人员因素在ERP项目实施过程中，一般要进行项目试运行，在试运行时，要求操作员要保证手工和机器工作的并行，这无疑会增加操作员的工作量。
ERP应用成功率低的原因分析及对策探讨
ERP应用成功率低的原因分析及对策探讨张燃孙玉波(山东科技大学经济管理学院)摘要：本文在对ERP的定义及在国内的应用现状进行阐述之后，分析了二十多年来我国应用ERP成功率非常低的原因，并提出了诸如提高员工应用ERP系统的素质、制定应用ERP目标、进行业务流程重组、建立项目咨询、监理制度等对策。
关键词：企业资源计划（ERP）业务流程重组（BPR）机构重组1 引言：ERP的定义及国内应用现状走国际化、规范化、规模化的道路，是企业发展的必然，而要做到这一点，ERP的引入是必不可少的。
那么，究竟什么是ERP呢？从本质上理解，ERP是以信息技术为物质基础、计算机软件为载体的一种先进管理思想的实现形式。
说具体一点，其核心思想就是要根据客户订单或是市场销售预测来确定有关产品的独立需求，进而求出相关需求，并最终精确地安排企业的生产计划。
随着市场竞争的日益加剧，企业原有的管理体制已经不能适应市场的发展，通过单一环节或层次的管理已不足以解决所面临的复杂管理问题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础的企业的普遍选择。
而ERP注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，支持全球化经营等，同时ERP还能使厂商以更低的成本为客户提供更多的服务。
基于这些原因，ERP成了企业解决目前问题的选择。
ERP在我国已有20年的历史，到1998、1999两年ERP在国内的知名度更是空前高涨，各种各样的信息铺天盖地，新闻界也在推波助澜，厂商不遗余力，企业用户更是热情很高，这其中也不乏有厂商故意炒作之嫌，但毕竟说明ERP确实不是等闲之辈。
从统计指标就可以看出一二，据不完全统计，98年中国的ERP市场销售额就达到了4.2亿元，而99年虽受东南亚金融风暴的影响，导致其发展速度延缓，但仍然有8亿元的销售额。
另外，由于中国加入WTO在即，将更加迅速的刺激ERP的发展，我国目前拥有约1.5万家大中型企业和1000万家小型企业，预计到2003年将有50%～70%左右的企业实现现代化管理，将会有更多的企业应用ERP系统，乐观的估计应用率应能到30%。
ERP管理信息系统存在的问题及对策
ERP管理信息系统存在的问题及对策李彦霖摘要在全球化的经济及计算机科学技术飞速发展的当代，很多企业面临着公司规模与经营管理不同步的问题，企业的管理思想迫切的需要改革。
ERP管理信息系统则随着时代的发展登上舞台。
它的出现，对企业实现资源合理配置，企业效益最大化，提高企业核心竞争力发挥着不可估量的作用。
本论文通过对ERP管理信息系统的内涵、特点及在企业管理中的作用的介紹，并分析ERP管理信息系统的发呈现状，提出ERP 系统存在一些问题。
而后对于ERP管理信息系统存在的问题及产生问题的缘由和对策进行了具体的介绍，并简洁的阐述了自己的一些观点。
关键词ERP；软件；信息管理一、引言面对日益飞速发展的经济，中国的企业面临着竞争更加激烈、残酷的市场。
企业管理理念及管理模式迫切的需要进行改革。
ERP 信息管理系统能够最大化的利用企业的全部资源，关心企业实现经济效益的最大化，并为提高企业的核心竞争力发挥着至关重要的作用。
但如何选择适合的及如何实施、应用ERP管理信息系统成为企业面临的问题。
二、ERP管理信息系统概述1.ERP管理信息系统企业资源方案（ERP）中企业资源就是我们常说的物质资源、人力资源、财务资源和信息资源。
而ERP 系统指的就是在信息技术的基础上，集企业的全部物、人、财、信息等综合资源为一体，利用现代企业先进的、系统的管理思想，为企业的管理层、决策层及员工供应决策、方案、管理、组织、领导与经营业务评估的全方位、系统化的管理平台。
2.ERP 管理信息系统在企业管理中的作用ERP的核心思想是供应链管理，它摆脱了传统企业的管理方法，跳出了传统企业边界，从供应链管理方面入手优化并合理配置企业资源。
ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一体，最大化地制造了社会财宝，合理地配置了企业资源，对于规范企业业务流程，提高企业利润，加强其竞争力发挥着重要的作用。
三、ERP管理信息系统存在的问题 1.ERP管理信息系统实施应用地域分布范围小且不均由于地域环境、经济环境、外部资源及人们熟悉水平的限制，沿海较发达地区ERP软件的普及范围明显大于中西部地区。
用七个策略应对企业实施ERP效果不佳的六个瓶颈
用七个策略应对企业实施ERP效果不佳的六个瓶颈用七个策略应对企业实施ERP效果不佳的六个瓶颈企业在具体推广应用ERP系统的过程中要始终铭记：ERP的成功实施要有的前提是：“3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视”，这样才是成功的重要所在。
2002年春天以来，国内的ERP市场火了起来。
传统企业用户们对ERP软件动心了，倾其所有，上马ERP。
经过了艰苦的等待之后，企盼的金色秋天到来了吗？至少目前来看大多数企业还没有到来。
为什么会这样呢？我想许多实施ERP的企业都在思考这样一个看似简单其实很复杂的问题。
一、企业实施ERP的背景以及效果在当今社会这个竞争激烈的大市场中，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不相信仓库部门的数据，不以它来计算制造成本，等等。
不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢？事实上，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。
ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。
从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右（不包括财务软件），市场销售额达到了4.2亿元。
ERP实施过程中存在的问题及解决方案
ＥＲＰ实施过程中存在的问题及解决方案随着政府的推进和企业的重视，实施和推广ERP已越来越受到广泛的重视。
然而ERP实施成功率极低。
有资料显示：在国外其成功率只有20%，在中国只有10%-20%。
ERP实施的高失败率，已是众所周知的事实，即便对于那些成功实施了ERP的企业而言，如何最大限度挖掘ERP的应用价值，也是当前应用中的难题。
一、影响ERP实施的因素我国企业实施ERP所面临的问题除了企业信息化水平比较低、软件产品不成熟、缺乏对实施风险因素的预测、人员培训不到位外，主要体现在缺乏整体规划和企业自身的管理及认识上。
1.企业自身管理和认识上的问题。
在ERP实施过程中，没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施是导致ERP失败的主要原因。
ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。
操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、作业手段的变革、工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。
没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。
变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。
而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策劃和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。
一些企业在ERP实施中，存在贪大求全，好大喜功，急功近利的思想，结果造成做好的系统不能发挥其应有的作用；或是花大价钱购买了ERP软件，进行了ERP的系统集成，但在实际的管理过程当中，又回到了以前的模式。
这个原因就是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。
2.缺乏整体规划和实施步骤。
企业不能为了上ERP而ERP，主要是看能否解决企业的实际问题，而且需要有一个量化的目标。
企业在实施ERP时，都会有整体规划的要求。
企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情，也不是光凭信息中心就能做出来的。
企业做整体规划时，经常会陷入两个误区:一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法，他们做出的方案很可能会脱离实际；第二个误区是企业想一劳永逸，做一个规划就想七八年、甚至几十年不变。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
ERP系统实施的失败与成功原因分析引言：近年来，企业资源计划（ERP）系统的实施在全球范围内日益普及。
然而，实施ERP系统的成功并非易事，仍然存在许多失败的案例。
因此，本文将探讨ERP系统实施的失败和成功原因。
失败原因：1.不充分的需求分析：在实施ERP系统之前，企业必须进行充分的需求分析，以明确系统所需的功能和特性。
然而，许多企业未能透彻地分析自身的需求，导致系统无法满足其现有业务流程。
2.项目管理不善：一个成功的ERP系统实施需要一个良好的项目管理团队来确保项目按时、按预算完成。
当企业没有合适的管理团队或缺乏必要的资源，实施过程中可能会遇到各种问题，从而导致失败。
3.不充分的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
然而，许多企业忽视了培训和支持的重要性，导致员工无法适应新系统，进而影响正常的业务运作。
4.技术问题：ERP系统的实施通常涉及复杂的技术和数据转换过程。
如果企业在技术方面缺乏必要的专业知识和经验，就容易遇到技术问题，从而导致系统的失败。
成功原因：1.高层管理支持：ERP系统的成功实施需要高层管理团队的全力支持和参与。
只有当高层管理层确信ERP系统对企业具有重要意义，并积极参与实施过程时，才能实现成功。
2.充分的需求分析和规划：企业在实施ERP系统之前必须进行充分的需求分析和规划，以确保系统能够满足其业务需求。
只有了解自身需求，并进行适当的规划，才能确保实施的成功。
3.有效的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
企业应该投入充足的时间和资源来培训员工，以确保他们能够顺利地适应新系统，并且有适当的技术支持。
4.合适的项目管理：一个成功的ERP系统实施需要一个专业的项目管理团队来监督和管理整个过程。
项目管理团队应该有一定的经验和技能，以确保项目按时、按预算完成。
结论：综上所述，ERP系统的实施成功与否取决于多个因素。
企业在实施ERP系统之前，应该进行充分的需求分析和规划，并确保有足够的项目管理团队和支持团队。
成功实施ERP的关键因素分析
★★★文档资源★★★【摘要】ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈，本文分析了实施失败的原因，并总结了成功实施的关键因素，对企业实施ERP有一定借鉴意义。
【关键词】ERP实施关键因素当人们在谈到ERP的实施时，常提到的一句经典的话就是“不实施ERP是等死，实施ERP是找死”，这句话深刻的说明了实施ERP的重要性和艰巨性。
特别是最近20年来，ERP在中国的发展是很不顺利的，实际应用状况远不尽如人意。
实施ERP系统的企业无疑都付出了巨大的投资，但是，如果按照在美国流行的ABCD检测表来衡量，达到***标准的实在是凤毛麟角。
这是一个严峻的事实。
一、ERP应用成功的标志首先我们对ERP实施成功做一个界定，即ERP应用成功的标志是什么？ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：1．系统运行集成化这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
从关键业务指标上，应该达到：（1）降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；（2）控制产品生产成本，缩短产品生产周期；（3）提高产品质量和合格率；（4）减少财务坏账、呆账金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。
ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：（1）企业竞争力得到大幅度提升；（2）企业面对市场的响应速度大大加快；（3）客户满意度显着改善。
3．绩效监控动态化ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。
分析企业中ERP实施失败的原因
分析中国企业中ERP实施失败的原因摘要：20世纪90年代初，美国的加特公司提出了ERP即企业资源计划，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的。
作为当今国际上最先进的企业管理模式，ERP在实际实施过程中所收到的效果仍不尽如人意。
20年的发展无疑是进步的，但成功率不高而且实际应用收不到预期的成效。
尤其在中国，企业实施ERP项目的成功率仅有20%左右，这是什么原因，又该如何改进？分析ERP风险及实施中存在的主要障碍，进行风险管理，提高企业实施ERP的成功率。
关键字： ERP 失败原因风险管理ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
一．ERP在中国企业中实施的成功率低ERP是英文Enterprise Resource Plan 的简称，作为一种企业管理软件，它是从欧美开始盛行，具有巨大的生命力，已经成为现代企业管理的一大帮手，目前在中国管理界，也同样成为一个热门的标志。
然而ERP在欧美能够取得成功，在中国却迟迟得不到发展，近几年的缓慢发展，还伴有一系列的问题，在实施中成功率只有20%左右。
这与欧美的管理文化相关。
尽管管理的理念不同，管理者的个性不同，公司文化不同，但是，在欧美很多具体工作都非常标准化。
而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，这注定了ERP在中国的失败，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，软件本身问题，还有业务流程问题，中国的人才管理机制不同而产生的关于“人”的管理问题。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP 系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
如何提高ERP实施的成功率？
如何提高ERP实施的成功率？如何提高ERP实施的成功率？ERP系统作为一个高度集成的信息系统，承载了先进管理思想。
它不仅面向供应链，体现精益生产、敏捷制造和并行工程的精神，并将进一步结合JIT消除无效浪费，结合TQM以保证质量，提升客户满意度，同时还能够结合TOC来定义流程瓶颈、消除制约因素，最终达到提升管理绩效的目的。
制造型企业，其ERP系统实施涉及的业务较细，模块也相对较多，使得ERP系统实施呈现出独特的特点，下面介绍6大影响ERP实施成功的关键点：1、ERP系统实施准备首先，在实施ERP系统之前，制造型企业需要明确有关支撑或满足未来业务发展需求的长期IT规划，好的IT规划能够引导企业致力于企业业务能力的持续提升。
其次，企业需要在项目管理团队的协助下明确ERP系统的实施的内容和范围，ERP实施不是模块越多越好、软件越先进越好，要寻求与业务能力相匹配的系统软件，选择好的软硬件方案以及有经验的项目实施团队。
在此需要特别指出的是，在ERP系统的选型以及实施团队的选择过程中，项目管理团队（特别是监理组）的作用至关重要，由于其自身丰富的项目管理经验，对项目实施团队的组建以及项目运行机制的安排能够提供极其有价值的建议，能够极大地避免信息的不对称对制造型企业ERP系统选型和后续实施带来重大影响。
2、需求分析阶段虽然影响ERP系统实施成功的因素众多，但是能否紧密结合制造型企业的业务流程非常关键，如果ERP系统无法满足企业的业务需求，势必影响到后续系统的测试与转移交付，最终影响到系统的上线。
因此在需求分析阶段，需要进行详细地需求分析，认真研究企业业务运作特点，明确企业的业务需求，同时明确ERP的作用、特点及其适用条件和范围，最终形成规范的蓝图设计报告。
对于了解客户需求的模式，通常有两种，一种是调查式，一种是模型式。
具体选择哪一种依据企业实际情况而定。
对于制造型企业来讲，多采用调查式，例如访谈、专题讨论等形式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ERP实施成功率低的原因
无可否认，近几年中国的ERP市场越来越红火，上ERP的企业正在大幅度递增，而且这个趋势显然还会继续下去。
奇怪的是，在这样的形势之下，ERP业界却流传着这样一种说法：ERP实施的成功率低得惊人，乐观者认为只有10%的成功率，悲观者甚至认为连5%也不到，甚至有极端者提出了“0成功率”的说法。
我们估且认为这个数据是真实的，所使用的统计方法也是科学的，但让我感到疑惑的是，在得出不到10%的成功率之前，究竟是如何
界定企业的ERP项目是否成功的。
要界定一项任务是否成功，一般来说，应先设定一个目标，任务完成后可以以这个目标为标准来衡量，达到标准为成功，达不到为失败。
下面我们来看看在一些认为ERP
成功率很低的文章中，是如何设置这个目标的。
首先，看看摘自某知名管理杂志的ERP目标，“使库存下降
30%~50%，延期交货减少80%，采购提前期减少50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率提高25%~40%，加班减少
50%~90%……”。
请我们暂时收回那种无限憧憬的眼神，冷静地来分析一下这个目标。
假如真的按这个标准来界定ERP项目是否成功，对于10%的成功率我倒有些不太相信了，ERP真的这么神乎其技？ERP如果真的有这么大的作用，那它的价格恐怕就不是区区数十万数百万数千万了，究竟值多少钱，算算投资回报率吧，每个企业领导人心中都有本账，
可以算得很清楚。
面对着这个乌托邦式的目标，ERP的成功率能高到哪？
当然，说实话，大部分企业并不会以这种很不现实的目标来要求ERP，但事实上几乎每家企业在实施ERP之前都有一个目标。
大部分企业在准备上ERP时对ERP并不十分了解，对ERP究竟能做什么不能做什么也不十分清楚。
在这种情况下，企业上ERP的预定目标大都源自ERP供应商的宣传材料，源自ERP销售人员的演示讲解。
众所周知，这些材料带有很大的广告煽动性，根据这些材料以及ERP 销售人员的演示所制定的ERP实施目标很容易脱离实际，从而使ERP实施从一开始就因为目标高不可攀而走上了绝路。
当然，也不能完全责怪ERP供应商们，毕竟这是现在的商业运作潮流，不如此宣传他们的产品根本不会有人问津。
我想问问，对于企业领导者，在制定ERP项目实施的预期目标时，有没有对这些材料中的夸大成份有较为清醒的认识？有没有想到应该冷静一些，尽力剔除其中的虚枉不实之处？其实，我们每天面对无数的广告，有几个广告是实实在在的（除了联系地址与联系人——还不算头衔）？用了某某化妆品后又有哪个女士真的相信自己会“今年20，明年18”？
既然ERP成功的标准这么高不可攀，那么统计出的ERP低成功率自然就可以理解了。
另外，并不是每家企业在实施ERP前都有一个明确的目标，但没有明确的目标更容易将ERP扫进不成功的行列。
曾经访问过一些企业领导人，有人甚至认为，ERP实施后企业职员就该像木偶一样
工作，只要老总在电脑前一按电钮，企业就会像一台设计精良的机器一样不知疲倦地运转起来。
可以想象，当企业领导人或职员有了这种想法后，即使把SAP开发组、顾问组原封不动引进过来都不可能整
出一个成功的ERP项目来。
ERP虽说因与企业管理结合紧密而有了一些其它项目所不具有
的特点，但它毕竟只是一个项目，完全可以用一些常用的项目投资的方法去分析它的成功与否；另外，对ERP分析，还应考虑它的潜在收益，对企业的长远影响，它的影响是渐进式的，渗透式的，绝不应该仅用一时的得失去去衡量ERP的成功与否。
ERP在中国也有二十年的历史了，实施ERP的企业一年比一年多，而且增幅巨大，面对如此低的成功率，难道真的会有那么多的企业吃错了药？他们如此坚决地投入大量资金，难道真的都是在“找死”？原因很简单，虽然效果没有ERP供应商宣传的那么好，但确实物有所值，ERP市场有它本身的规律，不会因为ERP供应商天花乱坠的宣传而大家一哄而上，也不会因为大家说ERP成功率低就终止它前进的步伐，市场就是市场。