企业并购后的知识整合56页PPT
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《公司并购后》课件
领导力发展
提升各级领导者的跨文化管理 能力，促进文化整合的成功实
施。
技术整合
技术评估
对并购后的技术进行全面评估，了解双方的 技术优势和不足。
研发合作
加强研发合作，共同开发新产品和技术，提 升市场竞争力。
技术融合
整合双方技术资源，实现技术共享和创新发 展。
知识产权保护
保护知识产权，确保技术整合过程中的合法 权益不受侵犯。
因违反法规而遭受处罚。
监管政策
监管政策的变化可能对并购产生 影响，如审批流程、信息披露等
，需密切关注监管政策变化。
合同协议
并购过程中涉及的合同协议可能 存在法律风险，如合同条款的合 法性、有效性等，需谨慎审查。
市场风险
市场变化
并购后市场环境可能发生变化，如经济周期、政策调整等，对并 购后的公司产生影响。
《公司并购后》ppt课件
• 公司并购概述 • 并购的流程 • 并购的风险与挑战 • 并购后的管理 • 并购后的绩效评估 • 并购案例分析
01
公司并购概述
定义与特点
定义
公司并购是指两个或多个公司通 过合并、收购等形式进行产权交 易的行为。
特点
并购可以扩大企业规模、提高市 场份额、实现资源共享和协同效 应。
详细描述
市场反应评估主要关注并购消息公布后公司的股价波动和市值变化，通过观察股 票价格、成交量、市盈率等指标来判断市场对并购的认可程度和预期。
战略匹配度评估
总结词
战略匹配度评估是衡量公司并购是否符合其长期发展战略。
详细描述
战略匹配度评估主要关注并购是否与公司的长期发展战略相符合，是否能够提升公司的核心竞争力、扩大市场份 额、提高行业地位等。通过分析并购后的业务整合、资源分配、协同效应等方面来评估战略匹配度。
提升各级领导者的跨文化管理 能力，促进文化整合的成功实
施。
技术整合
技术评估
对并购后的技术进行全面评估，了解双方的 技术优势和不足。
研发合作
加强研发合作，共同开发新产品和技术，提 升市场竞争力。
技术融合
整合双方技术资源，实现技术共享和创新发 展。
知识产权保护
保护知识产权，确保技术整合过程中的合法 权益不受侵犯。
因违反法规而遭受处罚。
监管政策
监管政策的变化可能对并购产生 影响，如审批流程、信息披露等
，需密切关注监管政策变化。
合同协议
并购过程中涉及的合同协议可能 存在法律风险，如合同条款的合 法性、有效性等，需谨慎审查。
市场风险
市场变化
并购后市场环境可能发生变化，如经济周期、政策调整等，对并 购后的公司产生影响。
《公司并购后》ppt课件
• 公司并购概述 • 并购的流程 • 并购的风险与挑战 • 并购后的管理 • 并购后的绩效评估 • 并购案例分析
01
公司并购概述
定义与特点
定义
公司并购是指两个或多个公司通 过合并、收购等形式进行产权交 易的行为。
特点
并购可以扩大企业规模、提高市 场份额、实现资源共享和协同效 应。
详细描述
市场反应评估主要关注并购消息公布后公司的股价波动和市值变化，通过观察股 票价格、成交量、市盈率等指标来判断市场对并购的认可程度和预期。
战略匹配度评估
总结词
战略匹配度评估是衡量公司并购是否符合其长期发展战略。
详细描述
战略匹配度评估主要关注并购是否与公司的长期发展战略相符合，是否能够提升公司的核心竞争力、扩大市场份 额、提高行业地位等。通过分析并购后的业务整合、资源分配、协同效应等方面来评估战略匹配度。
企业并购后的整合培训讲义.pptx
并购整合的流程
建立并购领导 委员会，任命 整合经理。必 要时，聘请咨 询机构参与
顺利运作 走向成功
2020/8/7
3
并购后整合
• 获得企业控制权后并购战略目标的执行 • 对企业资源要素的系统性重新安排
– 经济要素及其约束
• 资产 • 负债
– 运作体系
• 管理 • 生产 • 供应及其他保障 • 营销 • 研发 • 企业文化
2020/8/7
CCMAR
4
CCMAR
整合研究:战略学派
主要研究三个问题： • 一是并购与企业发展战略的关系及其在
一是整合对组织结构的影响； 二是整合对人力资源的影响； 三是整合中的危机管理； 四是整合中的文化兼容性 。
2020/8/7
6
CCMAR
整合研究：过程学派
– 强调应从战略、组织、技术等多方面 对整合的过程进行分析和控制，认为 并购过程本身就是一个决定并购绩效 的重要潜在变量，从而试图将战略学 派和组织学派的观点统一起来，并加 入能力管理、知识管理、流程管理、 供应链管理等新的技术手段。
2、从协同效应的获得来看，“大多数所谓的协同效应只 是一种危险陷阱的伪装而已” “协同失败的原因在于 公司没有能够真正理解和正确实施它”；
3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企 业运行的影响 。
2020/8/7
11
即使不支付任何溢价，仍有可能要承CCMAR 担失败的风险
• 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公 司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略 有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。
整合中的实现； • 二是某一特定并购与现有业务的关联程
度及其对价值创造的影响； • 三是对潜在的目标企业与并购企业“战
建立并购领导 委员会，任命 整合经理。必 要时，聘请咨 询机构参与
顺利运作 走向成功
2020/8/7
3
并购后整合
• 获得企业控制权后并购战略目标的执行 • 对企业资源要素的系统性重新安排
– 经济要素及其约束
• 资产 • 负债
– 运作体系
• 管理 • 生产 • 供应及其他保障 • 营销 • 研发 • 企业文化
2020/8/7
CCMAR
4
CCMAR
整合研究:战略学派
主要研究三个问题： • 一是并购与企业发展战略的关系及其在
一是整合对组织结构的影响； 二是整合对人力资源的影响； 三是整合中的危机管理； 四是整合中的文化兼容性 。
2020/8/7
6
CCMAR
整合研究：过程学派
– 强调应从战略、组织、技术等多方面 对整合的过程进行分析和控制，认为 并购过程本身就是一个决定并购绩效 的重要潜在变量，从而试图将战略学 派和组织学派的观点统一起来，并加 入能力管理、知识管理、流程管理、 供应链管理等新的技术手段。
2、从协同效应的获得来看，“大多数所谓的协同效应只 是一种危险陷阱的伪装而已” “协同失败的原因在于 公司没有能够真正理解和正确实施它”；
3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企 业运行的影响 。
2020/8/7
11
即使不支付任何溢价，仍有可能要承CCMAR 担失败的风险
• 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公 司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略 有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。
整合中的实现； • 二是某一特定并购与现有业务的关联程
度及其对价值创造的影响； • 三是对潜在的目标企业与并购企业“战
公司并购管理培训课程(PPT43张)
16
价值评估方法
成本法：以目标公司的资产价值为基础，对目标公司 进行估价的方法 账面价值法 市场价值法 清算价值法 市场比较法：对相似公司的市场价值，进行调整，推 断目标公司的价值的方法。 市盈率法 市净率法 市销率法 现金流折现法：目标公司持续经营的前提下，预期未 来现金流的现值之和为目标公司价值。
CF t V t 1 i) t 1 (
n
22
自由现金流现金流：企业产生的满足再投资需要之后剩余 的现金流，也就是公司为普通股股东、优先股股东 和债权人等所有投资者创造的净现金流量。 自由现金流=息税前利润-所得税+折旧-资本性支出营运资本增加额
股权自由现金流：公司为普通股股东创造的净现金 流量。 股权自由现金流=净利润+折旧-资本性支出-营运资 本增加额-债务本金偿还+新增债务-优先股股利
2011海尔正式收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印 度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用 电器销售业务等9家子公司
6
2、并购的类型——按行业相互关系
横向并购：同行业公司之间的并购，竞争对手 间的并购 纵向并购：公司与供应商或者客户的并购，同 一产业链上的公司间并购 混合并购：生产经营活动无直接关系间公司的 并购，上面两个之外的
7
并购的类型——按并购程序
善意并购：与目标企业友好协商，达成 协议的条件下完成购并
恶意并购：不考虑目标公司的意愿，在 证券市场大量收购其目标企业股票，强 行收购
8
并购的类型——按出资形式
出资购买资产：购买目标公司的全部或 者绝大部分资产，狭义的并购，适用于 非上市公司 出资购买股票：购买目标公司的一部分 股票，广义的并购，适用于上市公司 股票换取资产：自己的股票换取目标公 司的资产，目标公司自我清算，属于狭 义的并购，经常要承担目标公司的债务 股票换取股票：可能被控股
价值评估方法
成本法：以目标公司的资产价值为基础，对目标公司 进行估价的方法 账面价值法 市场价值法 清算价值法 市场比较法：对相似公司的市场价值，进行调整，推 断目标公司的价值的方法。 市盈率法 市净率法 市销率法 现金流折现法：目标公司持续经营的前提下，预期未 来现金流的现值之和为目标公司价值。
CF t V t 1 i) t 1 (
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自由现金流现金流：企业产生的满足再投资需要之后剩余 的现金流，也就是公司为普通股股东、优先股股东 和债权人等所有投资者创造的净现金流量。 自由现金流=息税前利润-所得税+折旧-资本性支出营运资本增加额
股权自由现金流：公司为普通股股东创造的净现金 流量。 股权自由现金流=净利润+折旧-资本性支出-营运资 本增加额-债务本金偿还+新增债务-优先股股利
2011海尔正式收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印 度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用 电器销售业务等9家子公司
6
2、并购的类型——按行业相互关系
横向并购：同行业公司之间的并购，竞争对手 间的并购 纵向并购：公司与供应商或者客户的并购，同 一产业链上的公司间并购 混合并购：生产经营活动无直接关系间公司的 并购，上面两个之外的
7
并购的类型——按并购程序
善意并购：与目标企业友好协商，达成 协议的条件下完成购并
恶意并购：不考虑目标公司的意愿，在 证券市场大量收购其目标企业股票，强 行收购
8
并购的类型——按出资形式
出资购买资产：购买目标公司的全部或 者绝大部分资产，狭义的并购，适用于 非上市公司 出资购买股票：购买目标公司的一部分 股票，广义的并购，适用于上市公司 股票换取资产：自己的股票换取目标公 司的资产，目标公司自我清算，属于狭 义的并购，经常要承担目标公司的债务 股票换取股票：可能被控股
并购后的整合ppt课件
1、整合的程度取决于并购双方间战略上 相互依赖的程度，这种相互依赖关系是 公司能力转让和价值形成的先决条件。 2、整合的时间选择，取决于公司双方能 力共享或转让的方式。营运资源的合理 化，通常比职能技术或整体管理技术转 让要快得多。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
9
后的整合
续前
3、两家公司资源的扩充，要求将两公司 的资源合并在单个组织结构之内，或保 持在两公司之分界线之内。
为了适应这种变化，收购后之整合过程应该灵 活进行。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
26
后的整合
1、机械合僵化：决定论
他们相信并购蓝图不需修改，也不必根据实际情况进 行贯彻执行（他们忘了，并购蓝图是建立在双方不完 全了解的基础上，它通常是为适应收购方的政治强制 性决策而列出的一张愿望单；他们也没考虑到，收购 方案的执行过程，也是收购双方互相了解的过程之一， 这一过程实际上也是双方相互适应的过程。 ）
29
后的整合
3、领导真空
在整合过程中，对这种相互影响关系的管理， 要求收购方有强硬而贤明的高层管理者亲自参 与。 如果公司整合的任务交给两个公司的实际操作 管理者去执行，高层管理者不亲自参与这一过 程，整合过程就会堕落为双方相互争吵和指责 的过程，高级管理者必须亲自消除两个组织之 间在整合过程中出现的摩擦
个性型 突出质量；追求个人成员的个性发展。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
21
后的整合
6、两个对兼并产生重要影响的 因素
（1）现存于联合组织内之文化适应程度；既 定的目标，亦即文化移植的方式是否构成文化 整合之一部分；取消或保留文化的自主权。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
9
后的整合
续前
3、两家公司资源的扩充，要求将两公司 的资源合并在单个组织结构之内，或保 持在两公司之分界线之内。
为了适应这种变化，收购后之整合过程应该灵 活进行。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
26
后的整合
1、机械合僵化：决定论
他们相信并购蓝图不需修改，也不必根据实际情况进 行贯彻执行（他们忘了，并购蓝图是建立在双方不完 全了解的基础上，它通常是为适应收购方的政治强制 性决策而列出的一张愿望单；他们也没考虑到，收购 方案的执行过程，也是收购双方互相了解的过程之一， 这一过程实际上也是双方相互适应的过程。 ）
29
后的整合
3、领导真空
在整合过程中，对这种相互影响关系的管理， 要求收购方有强硬而贤明的高层管理者亲自参 与。 如果公司整合的任务交给两个公司的实际操作 管理者去执行，高层管理者不亲自参与这一过 程，整合过程就会堕落为双方相互争吵和指责 的过程，高级管理者必须亲自消除两个组织之 间在整合过程中出现的摩擦
个性型 突出质量；追求个人成员的个性发展。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
21
后的整合
6、两个对兼并产生重要影响的 因素
（1）现存于联合组织内之文化适应程度；既 定的目标，亦即文化移植的方式是否构成文化 整合之一部分；取消或保留文化的自主权。
企业并购运作ppt课件
完整最新ppt
19
管理层收购的特点： ① 发起收购的人是目标公司的经理层 ② 收购的资金靠举债筹措 ③ 有巨大的资产潜力或存在潜在的管理效率 管理层收购追求的是所有权与经营权合一，实现管理层对企业决
策权、剩余控制权和剩余索取权的接管。 有助于降低代理成本、有效激励和约束管理层、提高资源配置效
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21
管理层收购的四个步骤： ① 前期准备：筹集资金、设计管理层激励体系。 ② 实施收购：收购股票或资产 ③ 后续整合：战略整合、人员整合、削减成本 ④ 重新上市
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22
4.3.3 管理层收购在中国的实践与发展 2005年4月，国资委和财政部公布的《企业国有产权向
管理层转让暂行规定》 中小型国有及国有控股企业的国有产权可向管理层转让，
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1
掌握各种并购支付方式的特点及适用条件 掌握并购所需资金量的预测方法及筹资方式 理解杠杆并购的概念及特点 理解管理层收购的概念及在我国的实践 熟悉几种并购防御战略 掌握并购整合的类型与内容
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2
› 并购筹资是实现并购战略的关键一步,主要内容包括预测并购资 金需要量、确定并购支付方式以及选择适当的筹资渠道筹集资金。
资产重估
股份回购
寻找“白 衣骑士”
“降落伞” 计划
白衣骑士：善意收购者 降落伞计划：事情先约定对并购发生后导致管理层更换和员工裁减时对管理层和员工
的补偿标准，从而达到提高并购成本的目的。 金色降落伞：目标公司董事会决议，由公司董事及高层管理人员与目标公司签订合同，
如目标公司被收购，其董事及高层管理人员被解雇，则公司须一次性支付巨额的费用。 灰色降落伞针对目标公司中级管理人员 锡降落伞针对目标公司的普通员工
企业并购培训课件(PPT 52页)
具体操作工作流程
具体操作工作流程如下
投资银行项目小组 投资银行项目小组
制定并购计划 尽职调查提供
可行性报告
评审 草签合作意向书 评估及资料收集 并购与整合方案 主合同、关键文本
审议、谈 判
审批 签约 资料传递及沟通 资产交接及目标公司的接管
投资银行和战略部 总裁
投资银行项目小组 投资银行项目小组
总裁
财务协同效应
–通过并购实 现合理避税 的目的。
–企业可以利 用税法中亏 损延递条款 来达到合理 避税目的。
–买方企业不 是将被并购 企业的股票 直接转换为 新的股票， 而是先将它 们转换为可 转换债券， 过一段时间 后再将它们 转化为普通 股票。
–预期效应的 巨大刺激作 用。
促进企业发展
并购有效地降低了进入新 行业的壁垒
通过并购促进企业战略 企业通业并购的负面效应及风险
1 并购的负面效应 2 企业并购中的七大风险
并购的负面效应
收购成本高，并购活动更多地 为目标公司创造价值。
在大多数情况下，不会产生真 正的协同效应，致使目标公司 股东价值的提高以收购公司股 东价值的下降和转移为代价。
（7）有合理健全的企业长期发展计划，有易 于分离的非核心产业，收购方可以在必 要的时候通过出售这些资产而迅速地获 得偿债资金。
二、企业杠杆收购的运作程序
讨价
卖方
投资银行
方案设计、法律、财 务改制顾问、融资协
调等
LBO
还价
买方
股权投资者
提供融资支持
杠杆收购的运作流程
债券投资者
杠杆收购的运作流程
聘请投资银行作为财务顾问 先期收购
第七章 企业并购
企业并购是指在企业控制权运动过程中， 各权利主体依据企业产权而进行的一种让渡行 为，其实质是产权结构的重新配置，实现结构 改变后的功能最优化。石墨和金刚石成份都是 碳元素，但由于元素排列的差异，导致价值的 迥然不同。著名经济学家科斯论断：只要产权 界定清楚了，交易费用足够低，自由的交易可 以导致资源的最佳配置。
具体操作工作流程如下
投资银行项目小组 投资银行项目小组
制定并购计划 尽职调查提供
可行性报告
评审 草签合作意向书 评估及资料收集 并购与整合方案 主合同、关键文本
审议、谈 判
审批 签约 资料传递及沟通 资产交接及目标公司的接管
投资银行和战略部 总裁
投资银行项目小组 投资银行项目小组
总裁
财务协同效应
–通过并购实 现合理避税 的目的。
–企业可以利 用税法中亏 损延递条款 来达到合理 避税目的。
–买方企业不 是将被并购 企业的股票 直接转换为 新的股票， 而是先将它 们转换为可 转换债券， 过一段时间 后再将它们 转化为普通 股票。
–预期效应的 巨大刺激作 用。
促进企业发展
并购有效地降低了进入新 行业的壁垒
通过并购促进企业战略 企业通业并购的负面效应及风险
1 并购的负面效应 2 企业并购中的七大风险
并购的负面效应
收购成本高，并购活动更多地 为目标公司创造价值。
在大多数情况下，不会产生真 正的协同效应，致使目标公司 股东价值的提高以收购公司股 东价值的下降和转移为代价。
（7）有合理健全的企业长期发展计划，有易 于分离的非核心产业，收购方可以在必 要的时候通过出售这些资产而迅速地获 得偿债资金。
二、企业杠杆收购的运作程序
讨价
卖方
投资银行
方案设计、法律、财 务改制顾问、融资协
调等
LBO
还价
买方
股权投资者
提供融资支持
杠杆收购的运作流程
债券投资者
杠杆收购的运作流程
聘请投资银行作为财务顾问 先期收购
第七章 企业并购
企业并购是指在企业控制权运动过程中， 各权利主体依据企业产权而进行的一种让渡行 为，其实质是产权结构的重新配置，实现结构 改变后的功能最优化。石墨和金刚石成份都是 碳元素，但由于元素排列的差异，导致价值的 迥然不同。著名经济学家科斯论断：只要产权 界定清楚了，交易费用足够低，自由的交易可 以导致资源的最佳配置。
企业并购后的整合培训讲义(PPT 55页)
3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企 业运行的影响 。
29.10.2019
11
即使不支付任何溢价，仍有可能要承CCMAR 担失败的风险
• 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公 司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略 有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。
• 大致可分为四类：
一是整合对组织结构的影响； 二是整合对人力资源的影响； 三是整合中的危机管理； 四是整合中的文化兼容性 。
29.10.2019
6
CCMAR
整合研究：过程学派
– 强调应从战略、组织、技术等多方面 对整合的过程进行分析和控制，认为 并购过程本身就是一个决定并购绩效 的重要潜在变量，从而试图将战略学 派和组织学派的观点统一起来，并加 入能力管理、知识管理、流程管理、 供应链管理等新的技术手段。
29.10.2019
9
CCMAR
整合在并购失败中的地位
美国拉杰科斯（Lajoux）的研究
Õû ºÏ ²» Á¦ 50¥£ ¹À ¼Û ²» µ±27.78% Õ½ ÂÔ Ê§Îó 16.66% Æä Ëû Òò ËØ 5.56%
29.10.2019
10
CCMAR
并购的风险分析
——高度集中于估价和整合两个环节上
整合中的控制重点
• 财务型
– 战略 – 长期中期计划 – 预算控制
29.10.2019
20
CCMAR
整合中的控制重点
• 营销型
– 营销模式 – 促销模式 – 分销渠21
CCMAR
整合中的控制重点
• 生产型
– 生产计划 – 成本控制 – 过程衔接
29.10.2019
29.10.2019
11
即使不支付任何溢价，仍有可能要承CCMAR 担失败的风险
• 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公 司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略 有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。
• 大致可分为四类：
一是整合对组织结构的影响； 二是整合对人力资源的影响； 三是整合中的危机管理； 四是整合中的文化兼容性 。
29.10.2019
6
CCMAR
整合研究：过程学派
– 强调应从战略、组织、技术等多方面 对整合的过程进行分析和控制，认为 并购过程本身就是一个决定并购绩效 的重要潜在变量，从而试图将战略学 派和组织学派的观点统一起来，并加 入能力管理、知识管理、流程管理、 供应链管理等新的技术手段。
29.10.2019
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CCMAR
整合在并购失败中的地位
美国拉杰科斯（Lajoux）的研究
Õû ºÏ ²» Á¦ 50¥£ ¹À ¼Û ²» µ±27.78% Õ½ ÂÔ Ê§Îó 16.66% Æä Ëû Òò ËØ 5.56%
29.10.2019
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CCMAR
并购的风险分析
——高度集中于估价和整合两个环节上
整合中的控制重点
• 财务型
– 战略 – 长期中期计划 – 预算控制
29.10.2019
20
CCMAR
整合中的控制重点
• 营销型
– 营销模式 – 促销模式 – 分销渠21
CCMAR
整合中的控制重点
• 生产型
– 生产计划 – 成本控制 – 过程衔接
29.10.2019
企业并购业务ppt课件
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
四、投资银行并购业务的收费
➢ 前端有以下三种主要的计费方式 ： （1）固定比例佣金（2）累退比例 佣金（3）累进比例佣金。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第一节 企业并购业务概述
➢ 企业并购的概念 ➢ 企业并购的动因 ➢ 投资银行在企业并购中的作用 ➢ 投资银行并购业务的收费
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第四节 企业并购的估价方法
企业价值评估具有较强的科学性和艺术 性，所谓科学性，是指企业价值评估需 要依据金融理论和模型，所谓艺术性， 是指在价值评估中依赖于投资银行家的 经验和洞察力。 ➢ 贴现法 ➢ 市场比较法 ➢ 资产基准法
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
本章要点
·并购的分类分析和动因分析
·投资银行在并购中所起作用分析
·投资银行为并购企业提供的服务 分析
·投资银行参与并购的主要环节分 析
·企业并购估价的方法分析
二、市场比较法