第五章 激励与控制渠道成员20130510

5.2.5 渠道冲突的直接原因 价格原因：例如，生产商经常抱怨经销商的价格过高 或过低，影响产品形象和定位。又如，生产商给不同 中间商的价格和折扣不同，使中间商认为不公平。 存货水平：生产商和经销商为了自身的经济利益都希 望把存货水平控制在最低。如经销商希望生产商能随 时供货，以避免价格下降和产品过时的风险。 大客户原因：经销商担心大客户直接向生产商订货而 威胁到其生存。例如，新会古典家具市场的老板十分 担心，一些大客户会绕过市场，直接跟生产商联系。
5.1.2 直接激励 指通过中间商物质、金钱的奖励来激发中间 商的积极性，从而实现公司的销售目标。 有以下几种形式： 1、返利政策 2、价格折扣 3、开展促销活动 4、提供市场基金 5、设立奖项 6、补贴
（1）返利政策。 标准：a、返利要分清品种、数量、额度等 b、 要考虑竞争对手情况和现实性 c、防止抛售、 倒货等。 形式：现金返利、货物返利或两者结合要注明。 货物返利能否作为下月任务数也要说明。 时间：应根据产品特性、货物流转周期而定。 附属条件：如严禁跨区销售、严禁擅自降价、严 禁拖欠货款。 案例5-2：北京某制药有限公司的返利政策
5.2.6 渠道冲突的解决方法 1、长远战略：建立产销战略联盟。让渠道成员建立产销 联盟是消除渠道冲突最有效的方法。科特勒认为，制 造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高 于各自为政的各个渠道成员的利润。 产销战略联盟能否实现取决于双方或多方之间是否存在 基本力量中的一种或几种。制造商五种力量如下： 1）产销战略联盟实现的基础： 强迫力量；报酬力量；法定力量；专家力量；声誉力量。 2）产销战略联盟的方式： 从低到高包括：会员制；销售代理制（作为战略联盟的 销售代理制通常采用佣金代理和独家代理，其代理协 议的约束力较强，合作期限长）；联营公司；


结果：方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销 商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，因为 你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上哩，不怕你厂家不 给返利 。后来，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫 卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄， 不到一年时间，价格就接近“卖穿”。方总痛下决心，只 好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销 商的货源。而被断货的经销商不服，认为不是他一家窜货， 凭什么断他的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家， 将手中剩下的产品以更低的价格捣向市场。 案例检讨: 稳定的利润来源才是对经销商最好的激励。经销商从 “短命”产品赚取的利润是有限的。持续销量比短期销量 更重要，长期利润比眼前利润更重要。怎么才能取得持续 销量和长期利润呢？就必须要求厂家提供经销商一个“市 场支持系统”，提供间接激励，扎扎实实启动终端市场。
3、中间商往往会把他销售的所有商品当作一个 整体来看。如日丰杂货店的老板既卖日丰牌 水管，也卖公牛牌插座，还卖通达牌电线， 他们关心的是整个产品组合的销量。 4、如果没有一定的激励，中介商不会记录其出 售的各种品牌的销售情况。 启示：中间商是各自独立的经济实体，有各 自的利益。所以，制造商要管理好中间商， 不可能靠行政命令，应该采用“胡萝卜加大 棒”的政策。而且通常要根据经销商的需求， 要多一点“胡萝卜” 才行。
生产商A
直 销
二 级 代 理
二 级 代 理
二 级 代 理
二 级 代 理
顾客
1
2
3
4
同
渠道冲突的主要表现形式是水平性冲突 和垂直性冲突。其中，水平性冲突主要 表现为“跨区销售”（窜货），这种形 式最为普遍。垂直性冲突表现为互联网 普遍应用后生产商和零售商的直接冲突。 案例：5-5 雅芳的渠道冲突
第五章 激励与控制渠道成员
5.1 激励渠道成员
5.1.1 了解渠道成员 中间商的特点： 1、具有相对的独立性。 许多中间商具有独立的法人资格，它们有自 己的经营目标、经营范围和经营政策，所以 具有相对的独立性。 2、对中间商而言，最重要的是顾客而不是制造 商。如：一个家具经销商可能同时代理多个 企业的高低床销售，他们愁的主要是客源， 产品的供应一般不成问题。

采眼贴膜的为主的企业。由于客观市场环境的影响和变换，2008年开 始市场和销售局面已经今非昔比，企业面临着巨大的生存考验。以可 采的重点区域市场华南市场为例：截止2008年6月，经销商库存已经 达到510万元，而当时的每月的平均市场销售约为40万元左右，如果 维持市场现状，现有的经销商库存则至少需要10个月的销售周期。 政策：点存货补贴：本次活动前，首先清点经销商库存，在活动结 束后，再次清点经销商库存，每大盒奖励5元，小盒奖励2元；
冲突在渠道存续的过程中不可避免
建设性冲突
组织 效率
破坏性冲突
冲突水平 组织革新与变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻； 冲突 水平太高，将导致各种混乱，危及组织的生存。 因此，必须使 组织中的冲突维持在适当水平。
在冲突水平与组织效率之间有一定关系：冲突水平太低，
5.2.4 渠道冲突的根本原因 角色不一致：通常是指渠道成员的行为超出了其他成员角 色预期的可接受的范围或者成员角色模糊（角色期望）。 如：零售商预期三天内到货，但制造商却迟迟没有送货。 观点差异：不同渠道成员对同一情景或刺激的理解和反应 不同。 例如，珠海的某家电经销商认为五一厂家促销力度不够， 但广州经销商认为比较合理。 又如,对于厂家的合作广告计划，某小零售商认为这是重要 的促销工具，而大零售连锁店认为这种计划无效。 决策权分歧：发生在渠道成员对外在影响范围不满意时。 例如：零售商希望自己能有定价权，而厂商认为定价应该 是厂商的事。零售商希望自己能有权倒卖商品，而厂商认 为不能给零售商这样的权限。

（4）提供市场基金 即市场启动基金。给经销商一个市场报销的额度，用于 调动经销商在各个环节的能动性。如市场推广费。 （5）设立奖项 如：合作奖、开拓奖、回款奖、专售奖、信息奖等。 案例：百事可乐：对当年合作完成销量目标的经销商， 且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合 同的给予合作奖；中间商在碳酸饮料中专销百事可乐 公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合 同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂 家合作情况给予专售奖励 。
5.1.3 间接激励 指通过帮助中间商获得更好的管理、销售方法，从而提 高销售的绩效。 主要形式： 帮助经销商建立进销存报表及库存管理等。 帮助经销商进行零售终端管理。 帮助经销商管理其客户网，加强销售管理。 库存保护，使经销商有一个适度的库存量，避免断货。 开拓市场，使经销商获得更大的发展空间。 产品与技术支持，为经销商提供优质的产品和服务。 从长期来看应该实施伙伴关系的管理。 案例5-4：娃哈哈对经销商的间接激励




讨论：根据马斯洛需求理论，应该如何 激励中间商？ 生理需求层次为主的经销商 安全需求层次为主的经销商 社交需求层次为主的经销商 尊重需求层次为主的经销商 自我实现需求层次为主的经销商




生理需求为主的经销商：注重物质激励 安全需求层次为主的经销商：固定经销合同；提供培 训；帮助制定计划；充足的货源分配等。 社交需求层次为主的经销商：组织经销商参观工厂； 组织经销商旅游等。 尊重需求层次为主的经销商：让其成为独家代理商； 公司高层拜访；给其提供一个表现自己的机会（经验 交流）；颁发荣誉。 自我实现需求层次为主的经销商：向经销商讨教关于 市场政策的建议，与经销商一起创建共同的事业；让 经销商负责更大的市场空间。
具体说明：
进货时间：2008/07/16――2008/07/25 。以促销期前为时间结点， 清点经销商产品库存数量为12000盒（大盒5000盒，小盒7000盒）， 活动前经销商进货7000盒（大盒4000盒，小盒3000盒），活动结束 后，再以促销期末为时间结点，清点经销商产品库存数量为9000盒 （大盒3000盒，小盒6000盒），那么经销商此次可得奖励补贴为： 大盒补贴 5000盒+4000盒-3000盒=6000盒×5元=30000元 ；小盒 补贴 7000盒+3000盒-6000盒=4000盒×2元=8000元



期望的差异：渠道成员对于其他成员行为的预期差异。 沟通困难：来自于缓慢或不精确的信息传递。 例如，制造商首先通知消费者收回某种问题产品，而中间 商毫不知情。 资源稀缺：由于稀缺资源引起的冲突。 例如：一家制造商在决定采用间接销售的渠道形式后，仍 然保留大客户作为自身客户。 目标错位：目标错位是导致渠道冲突的首要原因。 例如：中间商希望：更高的毛利率，更快的存货周转率， 更低的支出和更高的制造商佣金。制造商希望：更大的销 售额，中间商更低的毛利率，更多存货，更多促销开支， 更少佣金。
案例检讨:稳定的利润来源才是对经销商最好的激励 背景：方总是一中小化妆品企业的营销老总，去年产品销 售还不错。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售 积极性，方总在去年的基础上，进一步提高了给经销商的 销量返利奖励。 政策：中间商完成的年销量指标越高，则年底返利的百分 比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务 250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1％、3％ 和5％，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。 中间商反应：经销商为了完成更高的销量任务，不惜采用 各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货， 有的经销商把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算 什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利就行。 亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍 不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销 商也会这样做。
5.2.3 正确认识渠道冲突 讨论：渠道冲突对企业而言是好事还是坏 事？请分别举出一个实例说明。
首先，渠道冲突是不可避免的。 渠道冲突可以分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。 良性的渠道冲突表现为两类：一是渠道冲突导致渠道成员 的适当压力有助于渠道系统的联合，提高系统稳定性；二 是渠道冲突导致渠道成员的适当压力有助于提升渠道业绩， 增加顾客便利，刺激创新实现优胜劣汰。 恶性的渠道冲突表现为导致渠道效率的下降和渠道资源的 浪费。 研究人员认为，低水平的渠道冲突对渠道效率没有任何影 响；中等水平的渠道冲突实际肯能提高渠道效率；而高水 平的渠道冲突则会降低渠道效率。这一模型基于的思想是： 渠道成员对渠道冲突有一个容忍区，只有冲突超出他们忍 受的临界值才会对冲突做出反应。