集团化管控模式与具体操作要点(某物业集团)
物业多业态、多元化服务、多种经营的集团化管控怎么做
物业多业态、多元化服务、多种经营的集团化管控，做好这五点是关键！近两年，在历经一股上市热潮、一系列收并购交易后，物业行业迎来了前所未有的变局。
物业企业在原有住宅领域更注重服务质量提升，并着力布局非住宅领域市场，比如商业、园区、医院、城市服务等业态，管理规模也在不断扩张壮大。
物企在主营业务基础上，开始涉足商业服务、空间服务、家装美居、医疗健康、社区养老等增值服务，在经营业务上持续创新升级，不断推动营收增长，形成了多业态、多元化服务、多种经营的业务模式，物业服务向高品质和多样化升级发展。
多元化服务与经营，更高的管控要求从目前市场趋势看，头部物企通过收并购快速扩张规模来保持发展动力、稳固行业地位，整个行业更加关注经营创新和服务升级。
随着管辖项目数量增加、项目业态更多样化、服务对象更广泛（涵盖了人、物、企业、政府部门等），物企需要面向不同的服务对象，提供差异化的服务，满足各类客群需求。
经多年发展积累，大多数物企已完成不同程度的数字化建设，在降本增效的目标驱动下，数字化向一个又一个业务领域蔓延，实现一个又一个目标。
随着经营业务更多元化，物业主营业务之外的增值服务、创新经营业务急需规范化的管理，再加上要兼顾数量众多的跨业态、跨区域项目，有限的管理资源容易被分散，物企业务管控难度也比过去高得多。
在经营方面，越来越多行业企业关注资源整合、资源经营方面的业务拓展，同时向新零售、居家养老等增值服务进行探索。
随着服务边界的扩大和国家政策的指引，业务开展的合规性、安全性和经营风险管控越来越受物企重视。
四格互联一直致力于满足跨业态、多元化服务、多种经营模式下的物业集团化管控需求，结合多年数字化探索研究和过往项目落地经验积累，推出「物业集团经营管控解决方案」，持续为行业企业实现经营发展和各业务监管赋能。
五个关键点，构建集团化管控体系方案围绕业务、合同、财务、数据四个方面，着力为物企打造集团化经营管控体系，整体建设思路可概括为五个关键点。
集团化管控模式(doc 5页)
集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程的不断推进，物业管理的重要性也越来越突出。
为了更好地满足居民的需求和提高管理水平，越来越多的房地产企业开始采用物业集团化管理模式。
本文将探讨物业集团化管理的优势和管控模式。
一、物业集团化管理的优势1.优化资源配置，提升服务水平集团化管理模式通过资源统一调配，可以更好地整合物业管理的各种资源，实现资源共享，避免资源浪费。
同时，该模式还可以提高服务的规范化和标准化程度，提供更为优质、高效的服务，增强居民的满意度和业主的忠诚度。
2.降低管理成本，提升效益由于集团化管理可以实现统一采购、统一管理、统一维修等，因此不仅提高了物业管理服务的质量，还能够降低管理成本，使服务和效益得到双重提升。
3.提高品牌价值和知名度集团化管理模式可以实现品牌管理的目标，提高企业品牌价值和知名度，使企业的竞争优势得到提升，提升企业市场份额和利润。
1.甲乙丙式合作甲乙丙式合作是目前物业集团化管理模式中比较常见的模式。
该模式中，甲方为房地产开发商，乙方为物业服务企业，丙方为业主委员会或居民委员会。
在甲乙双方签订物业服务合同后，丙方委托乙方进行物业管理。
甲方对乙方和丙方的工作进行监督和评估，以确保物业服务水平和管理品质。
2.物业资源整合模式物业资源整合模式是在甲乙丙合作模式基础上进行的一种改进。
该模式中，乙方不仅承担物业管理服务，还可以该房地产开发商的多个物业项目进行管理，实现物业资源的整合。
同时，乙方还可以向其他开发商提供物业管理服务。
3.物业轮流除名制度物业轮流除名制度是针对物业服务企业的管理制度。
该制度强调周期性地对物业服务企业进行评估，考核其服务质量和管理能力。
一旦出现问题，将对该企业实施轮流除名制度，将其除名。
这种制度的好处是可以逼迫物业服务企业提高服务质量和管理水平。
4.居民监管模式居民监管模式是一种以居民为主导的物业集团化管理模式。
在该模式中，居民委员会拥有物业管理的决策权和监管权。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索作者：徐名志来源：《今日财富》2019年第06期我国的经济体制随着改革后进行着飞速的发展，在改革后的这三十年中，各行各业都展开了实质性的飞跃，我国的物业行业也都发生了很大的变化，其中随着分公司逐渐增多的物业企业相关的规模也在逐渐扩大，涉及的产业越来越广，也逐渐明确了业务的方向，本文对相关集团的物业化发展趋势进行了分析，对其管控及管理模式进行了解析。
针对物业集团化管理及其管控模式中存在的问题进行了简单的阐述。
房地产市场发展产生的一个服务端就是物业公司，为了解决当今市场中出现的问题，对相关的管理模式进行了创新，从而更好的适应市场需求，本文对物业集团的管理创新从集团化的管控角度进行分析。
一、物业公司集团化发展前进性和必然性（一）具体分析我国大部分的物业企业受经济不断发展的影响在公司的发展趋势上选择了集团有限的发展趋势。
将母公司作为基础，利用产权关系，通过股权，合资，合作等方式把三个或三個以上的法人代表及独立企业的法人连接起来，形成一个集团就是所谓的集团化。
而集团化管理就是每一位成员在集团当中进行合作，采购，相互学习，共同研发，销售，制造，管理等，将彼此通过这些环节联系到一起，形成了集团化的管理和运作。
根据目前的情况来看，我国的物业企业要想进行稳定快速的发展就要对物业企业进行集团化发展的前进性和必然性有充分的认识。
对于经营的模式必须采用多种方式，例如资源共享，专业之间的互补，人才的集中等多种方式才能更好的解决各种问题在企业的发展过程中。
为企业创造未来的发展空间，形成规模化的发展。
对于企业的开支和成本，我们可以通过资源的共享来进行发展，最大程度的降低消费。
这就很好的解决了企业融资难以及企业内部资金不足等问题的出现。
企业内部工作人员的管理水平及综合素质的问题可以通过彼此之间的优势互补来从整体上进行提升。
将企业的工作效率进行了提高，有利于公司的运转。
最后我们可以通过创新集团化的管理，联合多个公司，将企业的规模壮大起来，快速提高市场竞争力，提供更好的时机为物业企业的发展。
关于集团企业的管控模式与实施方案1.doc
关于集团企业的管控模式与实施方案1关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
集团化管控体系建设工作的几个重点方面
集团化管控体系建设工作的几个重点方面集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。
下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。
一是加强法人治理体系建设。
加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。
加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。
二是加强董(监)事及高管人员管理。
逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。
三是强化重大经营决策管理。
建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控四是加强职能管控。
根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。
五是强化财务与会计控制。
建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。
对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。
六是加强风险管控。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程的不断加快，物业管理已经成为城市社区中不可或缺的一部分。
物业集团化管理模式的兴起，为物业管理带来了一种全新的组织方式和管理理念。
本文将探讨物业集团化管理及其管控模式的特点和优势。
物业集团化管理是指通过集中管理多个物业项目，将其视为一个整体进行统一规划、资源整合、营运运作和绩效评估的管理模式。
相比传统的单个物业项目管理，物业集团化管理模式具有以下几个特点和优势。
物业集团化管理可以实现资源优化配置。
通过集中管理多个物业项目，可以有效整合人力、财力、物力等资源，避免重复投入和浪费。
共享资源还可以提高效率和效益，节约成本。
多个物业项目可以共享维修人员、清洁人员，避免了每个项目都需要独立雇佣人员的情况。
物业集团化管理可以形成规模经济效应。
物业集团化管理模式可以吸纳更多的业主，扩大市场规模，降低物业管理成本。
规模经济效应还可以提供更多的服务和设施，提升业主满意度。
物业集团可以提供更多的社区活动和娱乐设施，增加居民的社交互动和生活品质。
物业集团化管理可以提高管理水平和服务质量。
由于物业集团需要管理多个物业项目，因此需要建立一套完善的管理制度和流程，加强对物业管理人员的培训和考核。
这样可以提高管理水平和业务能力，保证物业管理人员的专业素养。
集中管理还可以提供统一的服务标准和流程，提高服务质量和一致性。
业主可以更加放心地享受到高质量的物业管理服务。
物业集团化管理模式的管控也是非常重要的一环。
物业集团化管理涉及到多个物业项目的管理，需要有一套有效的管控模式来保证各个物业项目的正常运作和管理效果。
物业集团需要建立一套统一的管理制度和流程，确保各个物业项目的管理方式一致。
这可以通过制定管理手册和岗位职责来实现。
管理制度和流程应该包括各个管理环节的操作规范、工作流程和责任划分，确保各个物业项目的管理都能按照统一的标准进行。
物业集团需要建立一套有效的信息系统和数据管理系统，实现对各个物业项目的信息监控和数据分析。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索一、物业集团化管理的概念及特点物业集团化管理是指将多个物业项目或者多个小区的物业管理权整合到一个管理集团中进行统一管理的一种管理模式。
通过集团化管理，可以实现物业管理资源的整合和优化配置，提高管理效率和服务质量。
物业集团化管理的特点主要包括三个方面：1.规模效益。
通过集团化管理，可以将各个物业项目的管理资源整合起来，实现规模效益，节约管理成本，提高经济效益。
2.统一标准。
集团化管理可以统一管理制度、管理流程和管理标准，确保各个物业项目在管理上达到统一标准，提高管理水平。
3.专业化服务。
集团化管理可以通过统一配备专业管理团队，提供更加专业化的物业管理服务，满足业主的不同需求。
二、物业集团化管理的优势和挑战物业集团化管理相比传统的分散管理模式具有诸多优势，但也面临着一些挑战。
1. 优势（3）统一管理体系。
集团化管理可以通过引进先进的管理理念和管理技术，建立统一的管理体系，提高管理水平和服务质量。
2. 挑战（1）协调管理难度大。
由于集团化管理涉及的项目和人员较多，管理难度大，需要建立完善的管理机制和协调机制。
（2）尊重项目差异。
不同的物业项目可能具有不同的特点和需求，需要在统一管理的前提下尊重项目的差异性，灵活调整管理策略。
（3）风险控制困难。
集团化管理涉及面较广，需要加强对风险的管控和预警，确保管理的稳定性和可持续性。
针对物业集团化管理的特点和挑战，需要建立科学合理的管控模式，实现对集团化管理的有效监督和控制。
下面将就物业集团化管理的管控模式进行探索和分析。
1. 建立科学的管理体系。
在集团化管理中，需要建立科学合理的管理体系，包括组织结构、权责制度、管理流程等。
通过建立统一的管理体系，可以实现对各个物业项目的统一管理和规范化操作。
2. 引进先进的管理技术。
集团化管理需要引进先进的管理技术，包括物业管理信息系统、大数据分析、智能化设备等。
通过引进先进的管理技术，可以提高管理效率和服务质量，实现对物业管理的精细化管理。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程的加快和社会经济发展的不断进步，物业管理行业也迎来了新的发展机遇。
在这个过程中，物业集团化管理成为了一种重要的趋势和模式。
物业集团化管理是指将多个物业项目进行整合和统一管理，形成一个集中式管理体系，以提高管理效率和服务质量，降低成本和风险，实现经济效益和社会效益的最大化。
本文将从物业集团化管理的背景、意义、关键特点和管控模式等方面展开探讨，旨在为物业管理行业的发展提供参考和借鉴。
一、物业集团化管理的背景和意义1.城市化进程的推动随着城市化进程的加快，城市综合体、大型社区、商业综合体等大型物业项目不断涌现，物业管理的规模和复杂度也在不断增加。
传统的分散式管理模式已经难以满足这些大型物业项目的需求，而集团化管理模式正是为了解决这一问题而出现的。
2.效益和风险的平衡物业管理行业具有较高的运营风险和成本压力，采用集团化管理模式可以通过规模效应和资源整合来降低成本，提高效益，同时也可以降低风险，提高应对市场变化和风险的能力。
3.服务质量的提升集团化管理模式可以实现资源共享和信息整合，提高管理效率和服务质量，为业主和住户提供更加优质和便捷的物业服务。
4.法规政策的支持《物业管理条例》和《物业管理办法》等法规政策对集团化管理模式提供了一定的支持和指导，为物业行业转型升级提供了政策保障。
1.规模经济效益物业集团化管理将分散的物业项目进行整合，形成规模效应，通过资源共享和信息整合来降低成本，提高效益。
2.统一标准和管理集团化管理模式实现了物业项目之间的统一标准和统一管理，可以提高服务质量，降低管理成本，有效应对风险。
3.专业化管理团队集团化管理模式可以吸引和培养一批专业化的物业管理人才，提高管理水平和服务质量。
4.信息化管理和智能化设备1.组织结构的优化物业集团化管理需要建立起合理的组织结构和管理体系，包括总部和各分支机构之间的协调和配合机制，统一的管理制度和运营流程。
集团式物业管理方案
集团式物业管理方案一、简介随着城市化进程的加速和房地产业的蓬勃发展，物业管理行业也日益受到人们的关注和重视。
作为现代城市社会的一部分，物业管理不仅关乎每个住户的日常生活质量，更涉及到整个社区的形象和凝聚力。
在这样的背景下，集团式物业管理方案应运而生。
集团式物业管理方案是指将多个物业项目整合成一个管理集团，统一管理和运营，以提高管理效率、降低成本、提升服务质量为目的的一种新型管理模式。
通过集团化管理，物业公司可以充分利用资源优势，提高管理水平，实现规模化经营，并为广大业主提供更加便捷、高效的物业服务。
二、方案内容1. 成立集团化管理团队集团式物业管理的核心是成立一支专业化管理团队，负责整体规划、统筹协调和执行各项管理工作。
这个团队应由经验丰富、技术过硬的物业管理专业人员组成，具备较强的组织协调能力和决策执行力。
他们需要制定详细的管理方案、流程和标准，确保各项工作有条不紊地开展。
2. 拓展数字化物业管理系统在集团式物业管理模式下，数字化管理系统是至关重要的工具。
通过建立物业管理信息平台，实现各项目之间的数据共享和整合，统一管理、监控和分析各项管理指标，提高工作效率和管理水平。
业主可以通过手机App等方式随时随地查询物业服务信息，预约维修和报修，参与社区活动，提升业主满意度。
3. 实施巡查监控制度集团式物业管理要保证服务质量和安全问题，需要建立健全的巡查监控制度。
定期开展日常巡查、保洁检查和设施设备维护，及时发现问题并解决。
同时，配备专业的监控设备，加强对公共区域和重要设施的安全管理，确保业主生活环境的安全和舒适。
4. 强化服务品质服务品质是物业管理的核心竞争力。
集团化物业管理需要建立一套完善的服务流程和标准，同时注重员工的培训和素质提升。
通过制定服务承诺书、投诉处理制度等措施，建立健全的服务反馈机制，及时改进和提升服务水平，提高业主满意度和忠诚度。
5. 开展社区活动为了增强社区凝聚力和居民归属感，集团式物业管理需要积极开展各类社区活动。
集团化管理的具体做法
集团化管理的具体做法随着企业的不断发展壮大，集团化管理已经成为了一种行之有效的管理模式。
这种模式不仅能够提高企业的运营效率，还能够降低企业的成本和风险。
本文将介绍集团化管理的具体做法，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和借鉴。
一、集团化管理的基本概念集团化管理是指将多个企业或组织进行整合，形成一个大型企业集团，并对集团内的各个企业或组织进行统一管理和协调。
集团化管理的核心是集中管理、分散经营，即在保持各个企业或组织的独立性的前提下，通过统一管理和资源整合，实现规模经济效益的最大化。
二、集团化管理的实施步骤1.确定集团的组织架构在实施集团化管理之前，首先需要确定集团的组织架构。
这包括集团总部和各个分支机构的设置、职责和权限的划分等。
集团总部应该是一个独立的组织，负责整个集团的战略规划、资源配置、风险控制等工作。
各个分支机构则应该根据自身的特点和需求，制定相应的经营计划和管理制度。
2.整合各个企业的资源在集团化管理中，各个企业之间应该进行资源整合。
这包括人力资源、技术资源、物资资源等方面。
通过资源整合，可以实现规模经济效益的最大化，提高企业的运营效率和竞争力。
3.实施统一的管理制度为了实现集团化管理的目标，必须要实施统一的管理制度。
这包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面。
通过统一的管理制度，可以规范企业的运营行为，实现资源的优化配置和协同效应。
4.建立信息化平台在集团化管理中，建立信息化平台是非常重要的。
通过信息化平台，可以实现各个企业之间的信息共享和协同工作。
同时，也可以实现对企业的运营情况进行实时监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。
三、集团化管理的优势1.提高企业的竞争力通过集团化管理，可以实现资源的整合和协同效应，提高企业的运营效率和竞争力。
同时，也可以降低企业的成本和风险，提高企业的盈利能力和市场占有率。
2.促进企业的创新和发展集团化管理可以促进企业之间的技术交流和经验分享，从而推动企业的创新和发展。
浅谈物业集团化管理及其管控模式
浅谈物业集团化管理及其管控模式随着社会经济的快速发展，物业公司在商业经营中发挥着越来越重要的作用。
物业集团化管理是指把开发、管理、运营分属不同的子公司，形成一个物业管理集团的经营模式。
物业集团化管理模式的核心是要实现管理效率的提高，加快企业经营的发展步伐，提升管理的效能，实现企业的成功经营。
本文主要从物业集团化管理的基本概念、业务流程、管控模式几个方面入手，对物业集团化管理及其管控模式进行浅析，以探讨物业集团化管理及其管控模式对企业发展的重要性。
一、物业集团化管理的基本概念物业集团化管理是一种分级的物业管理模式，它将单一的物业公司拆分成不同的物业子公司和管理子公司，并进行重组形成独立完整的物业管理集团。
物业集团化管理模式最大的优势在于将企业管理结构拆分，形成更细化、更精细的运行模式，同时将总体管理出口给外部管理机构，可以更有效地降低企业管理成本，活跃经营气氛。
二、物业集团化管理的业务流程物业集团化管理的业务流程可以分为五个基本步骤：（1）集团总部的战略管理：集团总部负责集团的战略管理，制定总体的管理方针、规范总体的运行流程、实施总体的管理制度，以及协调集团各子公司的工作内容。
（2）子公司的管理：子公司负责实施集团总部制定的总体管理方针和管理制度，以确保集团各子公司的有效运行，同时也负责对集团业务的实施过程中涉及的日常管理工作。
（3）运营与维护：运营与维护子公司负责集团内部的日常运营和维护，确保管理工作的有序进行。
（4）财务报表审核：财务报表审核子公司负责集团内部的财务报表审核，以确保集团内部经营活动的规范性和稳定性。
（5）行政协调：行政协调子公司负责协调集团内部的行政工作，确保管理工作的有效性和责任追究性。
三、物业集团化管理管控模式物业集团化管理及其管控模式，旨在通过完善的管控体系，有效提高企业的运营效率、降低企业管理成本，以达到实现企业的成功经营的目的。
管控模式的实施可以涉及四个方面：制定管控体系，实施内部控制，实施信息管理，实施内控系统。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索随着城市化进程加快和人口规模的快速增长，物业管理日益成为城市化建设中重要的组成部分。
为了提高物业管理效率和服务质量，越来越多的物业公司选择集团化管理模式。
本文将探讨物业集团化管理及其管控模式的重要性以及如何进行探索。
一、物业集团化管理的重要性物业集团化管理是指一种通过将分散的物业项目集中管理，形成规模效应、节约管理成本、提高服务水平和效率的管理模式。
采用集团化管理方式，物业管理公司可以进行资源整合，实现物业服务的规模化、精细化，提高资源使用效益、综合利润和品牌效应。
同时，集团化管理还有利于提高社会资源配置效率，营造良好的城市生活环境。
物业集团化管理的实际应用是一个鲜为人知的领域。
目前市场上的物业管理公司大多采用分散式管理模式，未能充分发挥规模效应，缺乏有效的协同机制。
尽管有一些集团化管理的案例，但在全国范围内的推广还没有形成规模。
物业集团化管理及其管控模式探索的核心是建立一套符合中国国情、可行可靠、安全高效的管理模式。
具体的操作步骤如下：1、明确目标：根据各项目资产状况、特点和区域经济发展水平，制定集团化管理的定位、目标和战略规划，形成具有规模效应的物业管理集团。
2、整合资源：采用分层、分项和专业化的管理机构和人员，逐步实现物业服务的规模化、专业化和精细化。
通过梳理各项目的资源，合理配置人员、设备和技术，优化管理流程和服务标准，提高服务质量和管理效率。
3、推动信息化建设：建立基于云计算、物联网和大数据技术的管理信息系统，实现信息共享、物业公示、投诉处理和服务评价等多功能服务，提高管理效率和服务质量。
4、加强管控：建立完整的制度和政策体系，完善风险控制、安全监管和保障机制，减少管理漏洞和风险，提高管理可靠性和服务安全性。
同时，要组建专门的风险防范和应急处置团队，实现物业服务的智能化、集成化和一体化。
总之，物业集团化管理及其管控模式探索是一项具有长期性和复杂性的工作，需要政府、物业公司、居民和各方合作共赢。
浅谈物业集团化管理及其管控模式
浅谈物业集团化管理及其管控模式摘要：改革开放以来，我国的经济发展非常迅速，各行各业也有了实质性的飞跃。
而我国的物业行业在改革之后的三十年当中，也发生了很大的变化。
物业企业的规模不断的扩大，下属的分公司也不断的增多，业务的方向也更加的明确，涉及的产业也越来越广。
因此，我们不难发现，实际上物业企业集团化的发展趋势已经非常明显。
因此在这一情形之下，对物业集团化管理以及管控模式的分析就显得非常重要。
下面我就将针对这一问题进行一个简单的阐述。
关键字：物业集团化管理管控模式1 物业公司集团化发展必然性和前进性由于经济的不断发展，使得我国的物业企业在公司发展的趋势上，选择了集团化的发展趋势。
所谓的集团化，实际上就是以母公司为基础，以产权关系作为纽带，通过合作，合资，股权等方式，把三个及以上的独立企业的法人以及法人代表连接起来，形成一个集团。
而我们所说的集团化管理，就是说集团当中的每一个成员彼此之间相互学习，合作，共同的研发，采购，制造，管理，销售。
通过这些还击将彼此联系到一起，就形成了集团化的运作和管理。
目前看来，我国的物业企业发展正处在一个非常重要的时期，因此我们必须充分的意识到物业企业进行集团化发展的必然性和前进性。
我们要想更好的解决企业在发展当中遇到的各种问题，就必须实行多种经营模式，人才的集中，专业之间的互补以及资源共享等多种方式，更好的形成规模化的发展，有利于企业的生存。
通过资源的共享来进行企业的发展，可以让我们最大程度上降低成本和开支，这就很好的解决了企业内部资金不足以及企业融资难等问题的出现。
通过彼此之间的优势互补，还可以在整体上提升整个企业内部的人员的综合素质以及管理水平，有利于公司的运转，提高了企业的工作效率。
最后我们可以通过联合多个公司，进行集团化管理的创新，从而壮大企业的规模，提高市场竞争力，为物业企业的发展提供更好的契机。
2 集团化基本管控模式比较2.1绝对集权型模式所谓的绝对集权型模式，实际上就是指一种非常典型的高度集权的管理模式，通常又被我们成为运营管控型模式和操作管控型模式。
物业集团化管理及其管控模式探索
物业集团化管理及其管控模式探索物业集团化管理是指将多个物业项目纳入集团统一管理的一种管理模式。
近年来，随着城市化进程的加快，物业管理日益成为一个重要的社会需求。
传统的单个物业项目管理模式已经无法满足大规模、高效率的管理需求，物业集团化管理应运而生。
物业集团化管理的核心理念是将多个物业项目纳入一个集团公司进行管理，通过整合资源、优化管理流程和提高管理效率，实现规模效应和综合管理优势。
物业集团化管理主要包括以下几个方面的内容：物业集团化管理需要建立统一的管理体系。
集团公司需要制定一套统一的管理制度和流程，明确各级管理层的职责和权限，以及各项管理指标和评价体系。
通过建立统一的管理体系，可以实现多个物业项目的标准化管理，提高管理效率和服务质量。
物业集团化管理需要整合资源，实现资源共享。
集团公司可以通过整合人力、财力和物力资源，实现在物业项目之间的资源共享和优化配置。
可以通过集中采购、集中人力调配等方式，降低成本、提高效率。
可以将各个物业项目的优势资源进行整合和互补，提高整个集团的竞争力和综合效益。
物业集团化管理需要开展全员培训和员工素质提升。
集团公司应该注重员工培训和教育，提高员工的管理能力和专业水平。
通过培训，可以提升员工的服务意识和责任意识，提高服务质量和用户满意度。
还可以通过员工轮岗和交流，提供更广阔的职业发展空间，激发员工的工作积极性和创造力。
物业集团化管理还需要推行信息化管理。
通过建立信息化管理系统，可以实现对多个物业项目的统一管理和监控，提高管理效率和反应速度。
可以通过物联网技术，实现对各个物业项目的设备和设施的远程监控和管理，提前发现和解决问题。
还可以通过信息化平台，实现与业主的即时沟通和服务，提供更便捷和高效的服务。
物业集团化管理是物业管理行业发展的趋势和方向。
通过建立统一管理体系、整合资源、提升员工素质和推行信息化管理，可以提高管理效率和服务质量，实现物业管理的现代化转型。
随着城市化进程的推进，物业集团化管理将成为物业行业发展的主流模式。
XX物业集团化管控战略规划
LOGOX X 物业集团化管控战略规划XX物业服务有限公司品牌运营中心二〇年月目录一、当前物业管理发展现状简析 (1)二、XX物业现状对比分析 (4)（一）数据对比 (4)（二）行业对比分析存在问题及差距 (5)（三）公司瓶颈问题 (6)三、物业公司问题解决方案 (9)（一）科学规划企业架构 (9)（二）以房产总部为核心建立品牌机制 (10)（三）实施全局统一化管控 (11)（四）全面内部管控 (11)（五）科学规划市场发展战略 (12)（六）企业文化深化建设 (13)（七）建立物业“大运营”体系 (14)（八）强化房产管控工作 (14)四、倒排工作计划表 (15)五、XX物业五年发展规划及目标 (16)五年战略目标实施计划 (18)一、XX物业当前物业管理现状简析公司概况：关系梳理：XX物业各城市公司基本情况信息：（统计截止至：）二、XX物业现状对比分析(20 年行业百强) （一）、数据对比（二）行业对比分析存在问题及差距依据：（中国指数研究院20 年度物业百强报告）1、上海XXX物业在管理总体量上与百强物业企业管理均值相差1495万平方米，低于百强企业均值管理面积，其主要在于上海XXX物业所管理项目多为XX房产体系内有限的物业项目，较少的参与外部市场项目拓展。
截止20 年X 月仅通过市场获取上海XX花园一、二期项目、XXX项目、XXXX项目、XXXX 项目，共4个住宅业态物业管理项目，外拓总建筑面积约51.3万平方米。
2、随着城市建设发展进程，房产开发的方向由住宅向多综合业态转变，在百强物业企业中，20 年，百强企业居住物业服务在管面积同比增长13.7%；百强企业商业物业和办公物业同比增长18.6%和17.3%，该两类业态增速明显呈快速上升趋势，也成为各物业企业未来拓展的主要方向。
20 年上海XXX物业在管面积增长29.5万平方米，且均为住宅项目，市场拓展业态较单一。
3、从百强企业数据分析看，20 年度中国指数研究院调查显示，百强企业配置人员平均为245人/百万平米。
集团化物业公司财务内部控制措施
集团化物业公司财务内部控制措施摘要：以物业公司内部控制为例，从收入、成本、费用等方面分析了某集团化物业公司目前内部控制的现状以及存在的问题，提出了一些建议，即完善内部控制体系，提升财务信息化程度，建立预算管控机制等来改善内控管理，期望能够为相关企业提供参考借鉴。
关键词：物业管理；内部控制；建议对于物业公司来说，收入、成本、费用构成物业公司财务管理的主要方面。
主营业务成本是成本控制的重点，同时管理费用也应重点控制。
在物业公司财务管理模式不断优化的今天，虽然成本费用的控制对企业的发展产生了积极影响，但依然有很多不足之处。
笔者以某集团化物业企业为例，对其成本费用控制的现状进行描述和分析，找出问题，针对问题提出对应的改进措施，希望能够通过个例来总结出一个适用于物业公司内部控制的方法，推动物业企业内部控制不断完善。
１物业公司内部控制存在的问题１．１收入物业公司收入来源多为物业费收入、多种经营收入、代收代缴水电收入等，收入方式较为单一，且物业费、水电等受物价局的影响，收费标准低且多年不上涨。
①制度建设不健全，导致物业费减免随意。
②多种经营多为共有收益，存在舆情。
③信息化程度低，为企业造成损失。
代收代缴水电，受政府政策的影响，一般为无差价销售或小幅加价销售，盈利的金额较少。
项目财务在日常收费过程中，多运用财务软件和财务系统进行收费，因为各系统之间关联性差，存在私自收费现象，营私舞弊和私设小金库现象严重。
１．２成本物业公司成本组成主要有人工成本、物料成本。
物业公司主要从事保洁、绿化、安全的服务，随着物业公司规模的不断扩大，人员分散，管控难度较大，所以人工成本难免存在“吃空饷”的现象，对于保洁、绿化等多采用招投标的方式来进行管控。
①招标采购过程流于形式，过程文件存在缺失，没有对招标采购过程进行有效管控。
②采购无计划，质量不合规，造成资金浪费。
１．３费用费用主要分为管理费用和财务费用。
从目前信息化的程度来看，财务费用营私舞弊的空间较小。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《集团化管控模式与具体操作实施要点》
【课程对象】
1、决策层：企业集团董事长、总裁、总经理
2、职能层：战略总监、发展总监、财务总监、人力资源总监、人力资源经理等【课程收益】
1、通过培训，使学员了解常见的三种集团化管控模式及创新模式；
2、通过培训，使学员掌握集团化管控模式的实施要点与注意事项；
4、通过案例分析，使学员掌握所在集团化管控中出现的问题及实施对策；
5、通过实操，掌握集团化管控的具体操作要点。
【课程大纲】
第1天（D1）：
一、集团化与集团管控的前提
【课堂思考】：企业为什么要集团化？
（一）实施集团化的战略构想
1、整合资源，提高效率
2、统一协调，便于指挥
3、企业发展的需要
（二）实施集团化的前提
1、从单一到经营模式多元化；
【案例分析】：（1）单一经营到集团化建设的失败；（2）区域分散经营的集团化失败2、具备实施文化背景
【课堂思考与总结】：具备什么样的文化背景，可以作为集团化实施前提？
3、具备实施制度前提
【课堂思考与总结】：具备什么样的制度前提，可以作为集团化实施前提？
4、产权清晰
【案例分析】母公司集团化的失败
二、集团管控模式？
1、什么是集团管控？
2、什么是集团管控模式？
3、常见的集团管控模式及优劣势分析?
（1）战略管控（2）运营管控（3）财务管控
4、创新型集团管控模式及优劣势分析？
（1）战略+财务管控
（2）综合管控
三、集团化管控选择
（一）战略管控
1、实施前提与背景
2、案例解析
（二）运营管控
1、实施前提与背景
2、案例解析
（三）财务管控
1、实施前提与背景
2、案例解析
（三）创新型管控
1、战略+财务管控
2、综合管控
四、集团化管控的核心问题
1、发展战略
2、总部定位
3、责权关系
五、案例实操：你所在集团，优劣势分别是什么？比较适用于哪种管控模式？为什么？
第2天（D2）：
一、如何建立集团规范化的统一管理机制？
（一）集团化组织架构的统一设计与实施
1、集团化组织架构的特点
2、组织架构设计
【案例分析】：某集团组织架构设计流程分析
（1）集团决策层设计
（2）职能体系设计与管控
（3）直线体系设计与管控
（二）集团化流程制度的统一设计与实施
1、制度等级分类与实施
（1）如何分级？（2）如何归档？（3）如何实施？
（三）流程设计与梳理
1、管控流程的设计
2、管控流程的实施思路
【案例分析】某集团管控流程设计思路解析
（三）集团化文化的统一设计与传播
1、企业文化设计
（1）什么是企业文化？（2）企业文化条文设计（3）如何建设企业文化？
2、集团企业文化的统一
（1）文化的宣导（2）案例的收集（3）文化手册的编制（4）集团内文化的维护【案例分析】某企业集团文化手册展示
二、如何保证集团决策的高效贯彻与实施？
（一）集团决策的制定
1、决策的分类与决策主体
2、常用的决策形式
3、案例分析：战略决策委员会（二）集团决策的传播
1、形式
2、传播主体
3、案例分析：战略决策执行委员会
（三）集团决策的纠偏与控制
1、形式
2、控制主体
3、案例分析：战略决策监督委员会
三、案例实操：你所在集团，集团化决策如何分类？哪些归属于集团决策？如何传播？如何控制实施？
第3天（D3）：
一、各体系的集团化管理实施要点
1、人力资源体系
2、行政体系
3、财务体系
4、技术体系
5、营销体系
二、案例实操：你所在集团，各体系集团化管理中常见有哪些问题？如何解决？
三、课堂总结与提升：集团化管控的常见八大问题解析
问题1：集团总部对子公司的集权、放权问题；
问题2：集团总部与子公司的利益分配问题；
问题3：集团管理的内部资源整合问题；
问题4：集团管理的信息沟通问题；
问题5：集团总部对子公司的激励问题；
问题6：集团规模的持续增长问题；
问题7：集团总部的角色职能定位问题；
问题8：集团公司的大企业病问题。