人力资源管理期末复习重点(1)

一.名词解释

就业：是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。

失业:是有劳动能力和就业意愿，但未能获得工作岗位。）

人力资源规划：广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态。

人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和

微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。行为锚定法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

360度考核法：是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。）

面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。

绩效考核：对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。（绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。）

人力资源供给：人力资源供给是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。包括就业人口和求业人口。需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求。）

工作分析：也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法

①访谈法②观察法③问卷调查

工作岗位：采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分

工作设计：将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。)薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。狭义的薪酬与工资内涵相同。

目标管理；以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系

薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工或团队的实际贡献点数，以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。

员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。

人力资源的特征1.双重性（生产性和消费性）2. 能动性 3. 开发持续4时效性5社会性人力资源管理的职能工作：1人力资源规划，招聘和选拔2人力资源开发

3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系

人资的基本功能：1.获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发

人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略

企业经营战略的类型：

（一）企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略

（二）企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略

（三）企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化

人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。

人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略

企业经营战略的类型：

（一）企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略

（二）企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略

（三）企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化

人力资源规划的目标；

(一)防止人配置过剩或不足

(二)确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工

(三)确保组织能对环境变化做出适当的反应

(四)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。

(五)将事业管理者与智能管理者的观点结合起来

人力资源战略的分类:

（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类吸引战、略投资战略和参与战略

（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略

人力资源规划定义:人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

三、人力资源需求预测。

(一)主观判断①经验分析法②团体预测法

(二)定量分析法①工作负荷法②趋势预测法

人力资源供给预测

(一)人员替代法

(二)马尔代夫分析法

员工招聘的要求:

1.符合国家的有关规定和政策

2.确保录用人员的质量

3.努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率

4.公平原则

面试的类型：

从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试

从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试

从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试从主持形式分类1压力面试 2 BD面试 3 能力面试(STAR方法)：情景，目标，行动，结果

影响面试有效性的因素:面试结构、聘用压力、工作资料、对比效应、预先决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量

心理素质测评1.价值测评2.智力测评3.情商测评（1自我意识，即认识自身的情绪2控制情绪，即妥善管理情绪3自我激励4认知他人的情绪5人际交往技巧

能力测评:1.职业能力测评2.知识技能测评3.工作情景模拟测评1）公文处理模拟法2）无领导小组讨论法3）企业决策模拟竞赛法4）访谈法5）角色扮演法6）即席发言法7）案例分析法

招聘结果的成效评估:1成本效益评估2录用人员数量评估3录用人员质量评估

招聘方法的成效评估:（一）效度评估预测效度、同测效度、内容效度

（二）信度评估重测信度、对等信度、分半信度

员工培训与发展的作用:1提高工作绩效2提高满足感和安全水平3建立优秀的企业文化和形象两种性质不同的学习:代理性学习和亲验性学习

体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评

教学原则:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励

体验式练习法有以下三类:结构式练习、角色扮演、心理测评

教学原则:设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励

培训需要主要从以下三方面分析:组织分析、工作分析、个人分析

非正式培训/在岗培训:岗位教练法、特别工作指派、工作轮换

内部招聘与外部招聘比较（优缺点）

内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低。缺点：来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖。可能因操作不公造成内部矛盾

外部招聘优点：来源广，有利于招到高质量人才，带来新思想、新方法。树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢。了解少，决策风险大，招聘成本大。影响内部员工积极性

培训需求分析

培训需求分析是判断培训是否必要以及培训什么内容的过程。

（一）培训需求分析

1、组织分析

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。