管理沟通案例分析1
管理沟通的案例分析.
管理沟通案例分析马陆今年 34岁, 在一家保险公司工作,由于工作出色,不久前,他被公司任命为索赔部经理, 那是一个受到高度重视的部门。
走马上任后, 马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时,另外还有两名业务能力很强的同事(吴豪和苏丽也曾申请过这个职位, 他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。
马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错,他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。
即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。
于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。
然而当马陆提出实施这一计划时,苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干, 显然有些操之过急。
马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实, 当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。
吴豪说, 在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气, 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。
尽管吴豪没有指名道姓,马陆确信苏丽是问题的根源。
因此,马陆一方面谨慎地推出新计划,另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。
在日后的工作中,苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远,这使她陷入苦恼之中。
【问题】:1、马陆和苏丽的冲突在哪里?2、如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?1、【答】:分析:①马陆在索赔部门待得的时间不是很长,由于第一月良好业绩,他对该部门的员工素质级工作能力感到十分满意,于是制定新计划来推动该部门的快速发展。
②马陆认为好的业绩就是自己的领导有方,忽略了下属员工的努力,做事过于自信。
③苏丽作为索赔部业务能力很强的员工,对业务流程、部门需求也很了解。
她认为马陆刚到该部门,对部门的运作程序还不够了解就制定计划,有些操之过急。
④通过吴豪对马陆的语言暗示,马陆确信吴豪言语中人就是苏丽,只是听信吴豪之言, 也没有从苏丽那里当面证实或言语性的试探,编队苏丽的戒备心理增加,对她疏远。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一案例分析：一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析案例一跨文化沟通在澳大利亚布里斯班市有一家大公司;该公司的员工来自23个不同国家和地区..由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅;误解抱怨和纠纷不断..于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训..考虑到这些员工大都是新雇员;培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状;并向他们解释员工守则及公司惯例;然后做问卷调查..该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同;并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等;还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待..问卷结果五花八门;其中最有趣的是;来自保加利亚的一位姑娘抱怨说;她发现所有同事点头表示赞同;摇头表示反对;而在保加利亚则刚好相反;所以她很不习惯..公司一位斐济小伙子则写道;公司总裁来了;大家为表示敬意纷纷起立;而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下..培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后;再让这些员工用英语讨论;直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处..经过培训;这些员工之间的沟通比以前顺畅多了;即使碰到障碍;也能自己按照培训经理的做法解决了..问题：培训经理为什么会取得成功分析：所谓“跨文化沟通”;是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通;而文化;是一种生活方式;它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的;它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等..案例中员工沟通出现的问题;主要源自跨文化沟通的障碍..而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性..培训经理很好的认识到了这三方面的问题;他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状;并向他们解释员工守则及公司惯例;为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础..然后通过问卷调查和员工之间的深入交流;发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍..这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严;并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性..其次;这些措施在解决现有问题的同时;还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下;发现并解决沟通问题的途径;可以说是“既授之以鱼;又授之以渔”;进而形成一个解决沟通障碍的良性循化..因此;培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通..案例二横向沟通某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧;大家彼此之责对方..产品研发部对营销部大为不满;认为他们没有为新产品提供详细的计划书;他们对销售人员也不满;认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见..生产部;认为销售部的人员只关心他们的销售额;不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品..同时;他们也信不过市场营销部的人;因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力..另外;市场营销部则认为;生产部的人思想保守、不愿冒险;他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒..他们也看不惯产品研发部的人;认为他们动作迟缓;对他们的要求根本没反应..而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力;有时在电话上跟生产部的人大吵大闹;指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理..问题：恒大公司面临什么危机产生这场内讧的原因是什么怎样才能帮助恒大公司走出这场危机分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机;各部门面对问题责任时相互推诿;裹足不前..组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通;包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通..横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一;部门“本位主义”和员工短视倾向；其二;“一叶障目”;对公司组织结构的偏见；其三;性格冲突；其四;猜疑、威胁、和恐惧..造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视;几个部门相互猜忌等..从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任;不能从自身发现不足;并且不信任兄弟部门的工作..针对横向沟通中存在的问题和障碍;我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：第一，树立“内部顾客”的理念..这一理念认为;每下一个工作环节就是本职工作的顾客..要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客..第二，倾听而不是叙述;换位思考..在横向交流的会谈中;每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦;同时指责其他部门如何不合拍、不协同;很少花时间倾听..当沟通的各方仅仅关注如何组织发言;去阐述本部门;本岗位遇到的阻碍时;在别人发言时;他们就不会去倾听..第三，选择准确的沟通形式;对症下药..对于决策性的会议;与会人数应当少而精;对于咨询性的则要集思广益..第四，设立沟通官员;制造直线权力压力..针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象;必须设立专门部门或官员;承担召集和协调部门或员工的沟通功能..。
管理沟通案例分析大全
最好得管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班得悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。
机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。
9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。
为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。
首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。
”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
以下是小编收集整理的管理沟通案例分析，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
管理沟通案例分析1一、跨文化沟通与管理失败案例2011年12月2日星期五中午，河南财专外经系教师甲把接外教时需要交付外籍教师的资料(课程表、学校班车时刻表、桃李园附近地图和新校区地图)交给教师乙，嘱咐教师乙在经过老校区时让司机停下车把班车停车点指给外教看，并嘱咐外教班车可能停在家属院门口也可能停在门后面的路上也可能停在操场里，到宾馆后先要让外教把护照交给前台扫描后还给外教，跟前台要上网号，签下自己的名字，留下自己的电话，要教外教开门、取电、开灯、用上网号上网，并记下房间号告诉教师甲。
2011年12月4日星期天，河南财专外经系中澳合作办学项目市场营销课外籍教师Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵达郑州。
外经系派出教师乙与司机丙赶赴机场接机。
14:43，教师乙给教师甲发短信:“一切都安排妥当!”教师甲回复:“好，辛苦了啊，在哪个房间?”教师乙回复:“407。
”次日下午1点20分左右，河南财专外经系市场营销教师丁打电话给教师甲说在班车上没看到Clare。
教师甲打电话给教师乙问是否按要求去做。
教师乙说汽车没走农业路，走的丰产路，他给Clare说了一下出了桃李园往右拐，到路口再往右拐就到了。
教师甲给教师戊打电话说明情况，教师戊碰巧带着维多利亚大学国际项目专业课协调员Rachel Simmons去看老校区和桃李园，正在桃李园呆着。
教师甲嘱教师戊一会儿走农业路如果碰到Clare把她捎到新校区。
过了一会儿教师戊看到有女外宾走进桃李园，便问了一下，果然是Clare。
管理沟通案例分析资料
管理沟通案例分析案例一跨文化沟通在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。
由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。
于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。
考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。
该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。
问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。
公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。
培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。
经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。
问题：培训经理为什么会取得成功？分析：所谓“跨文化沟通”，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。
案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。
而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。
培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。
然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。
这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。
沟通管理案例及分析
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。
一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。
我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。
2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。
对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。
上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。
管理沟通案例分析（精选五篇）
管理沟通案例分析（精选五篇）第一篇：管理沟通案例分析管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
管理沟通案例分析.
事例剖析一、电话责问2002 年 3 月第一个礼拜一的清晨8:00 刚过 ,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起 ,王所长拿起听筒一声“喂”只,听电话那头传来中海石油有限企业东海分企业总经理李德刚庄严的责问声 : “王所长 ,听闻你们招聘了一个赵博士。
莫非你不理解 ,明知道华东所快要归并到我们企业 ,为什么招聘人这样的事情预先也不睦我们统统气 ,此后我企业的人员编制怎么控制 ?”王所长一听 ,赶忙解说 : “进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时依据2002 年科研生产任务和所里的要求定下 ,详细的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不可以 ! ”李总斩钉截铁地说“我告诉你 , 你新招的这个赵博士归并的时候我们不会要 ! ”接着只听“啪”的一声 ,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限企业和中海石油研究中心都是中国大海石油总企业的部下单位, 其中中海石油有限企业也是中国大海石油总企业的控股企业,中海石油有限企业和中海石油研究中心都有各自的部下分支机构。
中海石油有限企业分企业负责大海石油勘探、开发以及组织实行生产 , 中海石油研究中心部下的研究院所负责对应分企业的技术支持。
本来这些部下院所分属于各地分企业, 1998年因为中海油重组上市 ,研究队伍都从各地域企业分别出来成立了一致的研究中心 , 以集中使用人力、技术资源 , 而各地域企业归并成立中海石油有限企业以最优财产在纽约和香港上市。
2001 年 3 月,上市成功。
研究队伍从各地域企业分别出来后发现矛盾比许多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多 , 项目运转慢 , 不利于调换院所踊跃性 ; 三是不利于有限企业人员和研究中心科技人员的一致培育和使用。
因其中海油高层决定在适合的机遇, 待研究中心的冗员分流到必定程度时, 再将研究中心并入有限企业。
由于华东所人员不多, 所以就作为试点先行。
归并日期定在2002 年 6 月 30 日前。
管理沟通案例分析
-人物一：小，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。
因为刚上任不久，所以向来想找机会好好表现自己。
人物二：小的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。
因为之前有同事对小有一些负面评价，所以对他的印象不太好。
有一次小在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他即将打给总经理。
小：总经理，我收到一个消息， **公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标， (对这个项目的情况做了简单的汇报)我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。
总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料采集，先了解具体情况再决定。
小：可是现在已经有不少公司参预了这次的竞标活动，时间紧急。
总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。
(认为小才刚上任，不适合让他自己做决定)小等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。
小误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。
事后，小在总经理例会上述有关情况。
小：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了(对情况做了具体述)。
总经理：小你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当 (认为小太急功好利了)。
小：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。
我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。
最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在乎见分歧，导致企业部人际关系紧、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（）管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通）下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。
阅读完后，请你回答下面提出的问题。
刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。
刘：看起来你心情很不好赵：是的。
这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。
刘：事情往往不像我们想象的那样。
赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。
我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。
刘：你说他一点都不接受。
赵：对。
刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。
我很难想象你的计划被毛石农否决。
他怎么说的？赵：他说不现实，很难实施……刘：真的吗？赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。
但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。
刘：我能肯定。
赵：对我真是一个打击刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。
赵：毛石农肯定有些什么事要反对我刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？赵：对，你又能怎样分辨呢？刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。
赵：我只是不明白他为什么要这么做。
刘：当然。
如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。
我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。
他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？刘：是的，那是一次不成功的经历。
你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。
赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。
刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。
但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。
【最新】管理沟通案例分析-word范文模板 (10页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==管理沟通案例分析导语：没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一案例分析：一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
最好的管理沟通案例分析大全
最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。
机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧地通知他们的燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。
9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。
为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。
”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析本文将从企业管理沟通的角度，分析一个真实的案例。
该案例发生在某家医疗设备生产企业，这里简称为A公司。
1. 案例背景A公司在生产医疗设备时，常常需要将设备发往全国各地，为此需要与快递公司、物流公司等合作。
为了保证设备安全到达，除与物流公司联系外，A公司还有一个内部物流部门。
2. 管理沟通存在的问题在以上情况下，A公司物流部门主管小赵在工作中出现了以下问题：（1）快递公司的业务员经常与小赵直接联系，但却没有跟物流部门联系。
直接联系造成小赵不清楚物流状况，也无法适时协调。
（2）物流部门在处理货物时，由于业务量大，经常会有一些特殊的情况。
但小赵不懂操作，对物流员的操作却有一些误解。
这造成了物流员的不满，反过来对部门的日常工作造成困扰。
（3）由于小赵和部长沟通较少，管理也不到位，导致出现一些物资浪费、人力不足等问题。
3. 应对问题的解决方案（1）加强联系，明确分工。
小赵应该建立快递公司和物流公司的联系方式，并告知业务员联系物流部门。
如出现业务员不遵循此规定，及时通知快递公司的管理人员。
此外，小赵也应该抽出时间去了解快递公司及物流公司的业务，以便更好地协调和分工。
（2）强化培训，提高理解力。
物流部门应该向小赵提供更详细的培训，以让他更加了解物流操作流程及重点，以及解决可能发生的疑惑。
在平时的操作中，物流员也需要有耐心和清晰地讲解，以避免小赵在操作上出现错误。
另外，小赵还可以将问题汇总，向上级寻求更具体的指导。
（3）优化管理，完善制度。
对于物资浪费及人力不足等问题，可以通过完善物流流程、加强对物资管理的监督、合理使用物流设施等方法进行解决。
向上级反映问题，并及时建议公司改进制度，实现合理运营。
4. 结论企业管理沟通是企业运营中的关键问题。
本案例表现出在管理沟通的相应方面，尤其是在协调和准确传递信息方面，出现了不足，导致出现一系列问题。
在疏通企业内外部联系，强化理解和建立完善制度等方面，可以多种方法进行改进。
沟通管理案例及分析
沟通管理案例及分析一、案例分析(管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划(人际沟通下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。
阅读完后, 请你回答下面提出的问题。
刘伟(刘:昨天与毛石农(注:公司市场部经理的会谈怎样?赵国栋(赵:嗯——啊——这不是很重要。
刘:看起来你心情很不好赵:是的。
这次会谈几乎是完全失败的,让我说,我希望将这件事忘了。
刘:事情往往不像我们想象的那样。
赵:对极了, 对那家伙抱希望简直不可能。
我认为上交的计划是非常清楚而周到的,但他全盘否定了。
刘:你说他一点都不接受。
赵:对。
刘:老赵,我们以前见过你的工作,你总是一流的。
我很难想象你的计划被毛石农否决。
他怎么说的?赵:他说不现实,很难实施……刘:真的吗?赵:真的,当他这么说时,我觉得他实在对我进行人身攻击。
但另一方面,我也很恼怒, 因为我认为我的计划很好, 要知道, 我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。
刘:我能肯定。
赵:对我真是一个打击刘:我敢打赌,遇到这种事,我也会沮丧的。
赵:毛石农肯定有些什么事要反对我刘:尽管你对这些计划尽了很大努力, 但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你,还是反对你的计划,对吗?赵:对,你又能怎样分辨呢?刘:我完全能理解你的困惑与迷惑,你感到毛石农的行为是不合情理的。
赵:我只是不明白他为什么要这么做。
刘:当然。
如果他说你的计划不切实际,那他到底是什么意思。
我的意思是,你是如何去处理这样一个基本问题的?这也许太笼统了。
他是否提了一些具体的事件?你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢?赵:好主意,但你知道——受到拒绝,我是多么失望,简直就像在云里雾里,你明白我的意思吗?刘:是的,那是一次不成功的经历。
你是那么的自尊,以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。
赵:对极了,我只想在我说出令人后悔的话之前,尽快逃离那里。
刘:然而, 在你的思想背后, 你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。
管理沟通案例分析四个经典的沟通案例分析【精】
管理沟通案例分析四个经典的沟通案例分析【精】管理沟通案例分析四个经典的沟通案例分析【精】案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
管理沟通技巧案例及分析
管理沟通技巧案例及分析在现代商业环境中，有效的管理沟通技巧对于组织的成功至关重要。
本文将通过案例分析和理论分析，探讨几种管理沟通技巧的实际应用和效果。
案例一：团队沟通技巧在一家软件公司，团队成员之间存在沟通不畅的问题，导致项目进度受阻。
经理决定组织一次团队沟通培训，并提出以下几种沟通技巧：1.倾听技巧：团队成员应该学会倾听对方的意见，不仅仅是听到，还要理解背后的意图。
2.表达清晰：在表达自己的想法时要尽量清晰明了，避免造成误解。
3.积极反馈：在团队合作中，及时给予积极的反馈可以增强团队凝聚力。
经过培训后，团队成员开始更加注重沟通技巧的应用。
项目进度明显加快，团队氛围也变得更加融洽。
案例二：领导沟通技巧一位领导在和下属沟通中经常显得冷漠和严厉，导致员工情绪低落，工作效率下降。
经过专业培训，领导学会了以下沟通技巧：1.情绪管理：领导应该学会控制自己的情绪，避免在沟通中表现过于激动或消极。
2.赞赏和鼓励：及时给予员工肯定和鼓励，可以激励员工更加努力工作。
3.有效反馈：给予员工建设性的反馈，指出问题的同时提供解决方案。
经过改变沟通方式，员工对领导的态度也开始转变，员工士气提高，工作表现明显改善。
理论分析以上案例反映了管理沟通技巧的实际应用和效果。
在管理实践中，有效的沟通技巧可以促进团队合作、提升工作效率，从而带来更好的组织绩效。
根据研究，沟通技巧的学习可以有助于改善领导者的领导效力，提升团队的绩效表现。
倾听、表达清晰、反馈等技巧是管理者必须掌握的基本能力，在现代商业竞争中至关重要。
总结而言，管理沟通技巧的应用不仅有助于解决团队内部沟通障碍，还可以提升领导者的管理效能。
只有不断学习和实践这些技巧，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理沟通案例分析
【案例】（课本P75）
谁之错
周秀华是一家小型工程咨询公司的业务主管，她下周要会见一位重要客户。
为准备这次会见，她需要公司其他员工提供积分报告，包括杨峰的一份计划和梁宽提交的预算。
在她去梁宽办公室的路上，她看到杨峰正坐在他的办公桌前，周秀华将头伸进他的办公室说：“杨峰，我星期一前要那份博宏计划。
”杨峰咕哝说：“好”，仍旧趴在办公室桌上工作。
周秀华沿着大厅继续往前走。
杨峰正在做设计的详细说明，眼看着就要解决一个在设计中一直困扰他的难题了。
这个看上去虽小但却相当重要的一步这几天来让他大伤脑筋，但现在就要解决了。
他必须赶在星期四之前完成设计，办事人员才能在下周一开始准备最后的布置。
周末是这个项目原定的时限，他必须尽快结束这个问题以符合进度安排。
他全神贯注地工作，以致当周秀华将头伸进他的办公室时，他根本就没有注意到。
他不是故意扫她的兴的，他只是根本就没有听见她在说什么。
在会议开始前秀华未能接到杨峰递交的报告，她感到很生气。
几个小时候，杨峰提交了材料，并断言他从来没有被告知星期一一早的组后期限。
周秀华回忆起她曾告诉过杨峰有关报告的事，而杨峰则回忆说，当时他正在把他在计算机程序上的突破进展形成文件，她刚好经过他的办公室，也没说过什么。
杨峰感觉很委屈，他认为自己按时提交了计划，耽误同客户的谈判责任在周秀华而不在他。
【分析】
周秀华与杨峰之间存在着倾听与沟通障碍。
有效的沟通是信息的传递和被理解，倾听是可以获取重要信息的，懂得倾听能发现地方的需求。
我们要做到有效地倾听和沟通。
有效的倾听包括三个步奏：1、接受信息。
首先从实际上听到和确认信息做起，要考虑到周围的各种因素所造成的对倾听与沟通的障碍。
周秀华告诉杨峰交设计时杨峰正在专心工作已经无暇顾及到周边所发生的事情，周华秀没有注意到这个方面，导致倾听和沟通受阻。
杨峰在面对周秀华信息的传递时所表现的不专心对沟通造成了一定的影响。
倾听受阻了，那么接下来的各项事务都会受到阻碍。
2、理解。
要根据自己的观点来给自己所倾听到的分配意义。
而在材料中，倾听受阻，对方根本没有达到信息的传递作用，所以也没办法存在理解与不理解的问题。
3、回应。
在进行沟通之后，需要等待回应，才能确定自己的沟通或者倾听是否有效。
而周秀华给杨峰传递信息之后
没有适时地进行信息的反馈来接受杨峰的回应以确定信息是否传递成功。
所以，材料中所存在的倾听障碍是用心不专，这样的倾听显然是效果不好的。
周秀华对于这种紧急事件的应对态度不对。
这个计划既然如此重要，那么就应该认真对待。
周秀华在传递信息过程中过于马虎与敷衍。
既然这是一份急用的文件，那么就不应该在路过办公室的时候探个头去通知，而是由针对性的认真严肃的进入办公室去详细描述，让对方同样明白该计划的重要性与紧急性。
对于重要的沟通，有时候口头表达是远远不够的，还需要字面上的提醒。
周秀华只是口头提了一下这个信息而已，属于口头沟通，可是这类沟通虽然快速直接，但是不能及时的反馈。
如果使用书面上的沟通可以达到提醒的作用，也是在无法完成任务时找到错误源头的凭证。
可改正的地方有：周秀华直接进到杨峰的办公室，确定杨峰抬起头来认真听自己所表达的内容，得到信息的反馈确保杨峰明白自己所表达的意思。
回到办公室之后，发邮件或者短信告知杨峰所需要上交的材料以及具体要求，以达到有据可循，杨峰之后看到邮件也可以提醒自己所需要做的工作。
如果接近会见时间还未见到上交的材料，那么可以再次提醒。