精英团队管理教材.pptx
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9
这些优势中，有许多来自于团队成员 集体技能和经验的协同配合。此外，团 队还易于创造新的沟通方法解决随时出 现的问题。最后，许多人乐于在团队中 工作，并因此而受到激励。也正因为如 此，他们在团队环境中会有最出色的表 现。
10
二、团队如何运作 ？
11
团队的工作内容
尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从 事的Baidu Nhomakorabea动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典 型的模式。团队要做的是：
人事 超出既定预算额度的开支 对关键产品或服务供应商的改变 引进外来资源 组织范围的政策或目标的变动 诸如定价和规格等影响顾客的决定 团队工作交付与期限安排的变动
要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团 队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以 及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。
团队拥有处理冲突的明确标准； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情； 适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是通过
“多数”原则做出的； 决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的； 在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在； 团队始终致力于改进其互动交流和绩效。
的任务； 团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应； 资源不足以完成工作； 奖励机制不恰当。
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三、创 建 团 队
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挑选团队成员
在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人 有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那 些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻 找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽 然理想的技能组合根据团队的使命有所不同， 但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长 的人员组合：
团队不仅仅是在一起工作的一群人。 团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致
的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的 小规模团体。 企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。
6
适合于使用团队的任务或情形：
单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和
达到的共同目标。 比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。
7
如何达成团队的绩效?
提出团队不同时段的挑战目标。 建立强有力的绩效管理考核规范是促进
团队绩效的关键。
8
团队的优点 :
当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：
绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成… 更具激励性的环境:{您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!} 对工作责任的共同承担:[分工协作,一个部门有问题,接下来问题就… 更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强 更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力 对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可 处理问题时更大的创造力与效力： 更灵活地分派工作的能力 更有效的决策 沟通改善 交叉培训与发展得到增强
就完成项目的方法达成一致 制定完成任务的流程 执行这一流程 根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正 与有关各方进行沟通 对团队成员进行交叉培训
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团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
精英团队管理
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案例(1)
张经理的困惑:
上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的任务就是 把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该认 真对待这件事。她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工 作，并强调说他们要在有限的时间内把任务完成。任务非常清楚， 但她希望确认大家都从同一个地方开始。讨论的失控让张经理非 常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一任务。 他们不同意预算、不同意交工期、不同意执行任务的方法。他们 知道这一任务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬 咬牙坚持过去呢？张经理应该停止讨论、让他们回去工作吗？或 者，她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗？
3
做领导者与管理者是不同的。 但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领 导者如何培养洞察力、如何在组织中结 成重要的同盟、如何利用沟通技能进行 领导、如何激励他人保持斗志以及如何 对创造性冲突加以利用。
4
第一章 核心概念
一、团队建设：
请问诸位亲爱的朋友什么是团队？
5
我们可以把团队理解为:
2
案例(2)
明星队员，无效团队:
李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽项目”工作而操 劳。他花言巧语地从老板那儿“哄骗”到额外的项目资金、为获得 资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五、六次；他将整 个工作环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中工作； 他举办了一个很好的开工会，以利于大家互相熟悉。但是现在李经 理却灰心丧气了。项目启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群 聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自 的工作，但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋、 友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？
13
有效团队的特征
14
在最有成效的团队里：
团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员参与制定具体而实际的目标。他们认同这些
目标并对其负责； 团队目标与个人目标同等重要； 团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；
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在最有成效的团队里：
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在最有成效的团队里：
团队失败的可能原因 ：
失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求， 但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领 导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：
团队的结构与组织结构不相容； 团队只关注任务而忽略了内部关系； 团队成员不对自己负责； 结构与参与人员的数量不相称； 缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存
这些优势中，有许多来自于团队成员 集体技能和经验的协同配合。此外，团 队还易于创造新的沟通方法解决随时出 现的问题。最后，许多人乐于在团队中 工作，并因此而受到激励。也正因为如 此，他们在团队环境中会有最出色的表 现。
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二、团队如何运作 ？
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团队的工作内容
尽管团队的使命与目标将明确地主导团队所从 事的Baidu Nhomakorabea动，任何团队的运行都倾向于遵循一个典 型的模式。团队要做的是：
人事 超出既定预算额度的开支 对关键产品或服务供应商的改变 引进外来资源 组织范围的政策或目标的变动 诸如定价和规格等影响顾客的决定 团队工作交付与期限安排的变动
要保证团队与上级管理层对以下问题形成共识：团 队能够做哪些决策、哪些决策将在团队之外进行，以 及怎样以一种及时的方式就这些决策进行沟通。
团队拥有处理冲突的明确标准； 团队对内部竞争进行管理； 所有团队成员都有被授权的感觉； 团队成员诚实、坦率、支持他人并容忍错误； 团队成员乐于接受新的思想和观念，渴望做正确的事情； 适当的时候，决策是由团队成员达成一致而不是通过
“多数”原则做出的； 决策是根据事实基础而非建议人的风格或地位做出的； 在全体成员范围内进行沟通，并鼓励多种意见的存在； 团队始终致力于改进其互动交流和绩效。
的任务； 团队成员对团队发展或协作的流程感到不适应； 资源不足以完成工作； 奖励机制不恰当。
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三、创 建 团 队
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挑选团队成员
在挑选团队成员时，要努力保证你聘请的个人 有助于形成互补性的技能组合。不仅要寻找那 些目前拥有团队所需要的技能的人员，也要寻 找那些具备开发所需要的技能潜力的人员。虽 然理想的技能组合根据团队的使命有所不同， 但所有的团队都需要包括以下技术或职能专长 的人员组合：
团队不仅仅是在一起工作的一群人。 团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致
的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的 小规模团体。 企业组织会因为不同的目的创建不同的团队。
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适合于使用团队的任务或情形：
单独的个人难以具备综合的知识、专长和观点。 要求各人之间高度相互支持才能完成的任务和
达到的共同目标。 比如食品公司需要财务、营销、开发等团队。
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如何达成团队的绩效?
提出团队不同时段的挑战目标。 建立强有力的绩效管理考核规范是促进
团队绩效的关键。
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团队的优点 :
当团队运行顺利时，其结果将极为可观，可能包括：
绩效提高:分工协作,更具专业性(现代化流水车间,销售系统组成… 更具激励性的环境:{您好我更好!人争一口气,佛争一柱香!} 对工作责任的共同承担:[分工协作,一个部门有问题,接下来问题就… 更加迅速地应对技术变革的能力:现代设备的不断更新,技能不断的加强 更有效地利用授权的能力:各尽所能,各司其责,权利动力、积极性、潜力 对目标的共同承诺：愿景、目标、共同的成就、价值的体现、团队的认可 处理问题时更大的创造力与效力： 更灵活地分派工作的能力 更有效的决策 沟通改善 交叉培训与发展得到增强
就完成项目的方法达成一致 制定完成任务的流程 执行这一流程 根据测试和分析的结果对流程进行评估和自我修正 与有关各方进行沟通 对团队成员进行交叉培训
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团队的职权范围
团队对与之有关的业务和流程经常具有唯一决策权。 另外，在某一划定的预算范围内，团队可以做出资源决 策。上级管理层通常会干预与以下事项有关的决策：
精英团队管理
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案例(1)
张经理的困惑:
上级管理层已对张经理讲得很清楚了，她团队最新的任务就是 把企业现有的一批订单赶出来。所以张经理觉得他们还是应该认 真对待这件事。她用简明扼要的语言向团队解释了他们面临的工 作，并强调说他们要在有限的时间内把任务完成。任务非常清楚， 但她希望确认大家都从同一个地方开始。讨论的失控让张经理非 常恼火。这些一向都很成熟、冷静的人坚持设法推掉这一任务。 他们不同意预算、不同意交工期、不同意执行任务的方法。他们 知道这一任务不是张经理能要求来的。为什么他们都不能做到咬 咬牙坚持过去呢？张经理应该停止讨论、让他们回去工作吗？或 者，她应该努力寻找是否有其它原因在困扰着他们吗？
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做领导者与管理者是不同的。 但现在管理者必须同时成为领导者。
赵老师将和诸位共同探讨作为一位领 导者如何培养洞察力、如何在组织中结 成重要的同盟、如何利用沟通技能进行 领导、如何激励他人保持斗志以及如何 对创造性冲突加以利用。
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第一章 核心概念
一、团队建设：
请问诸位亲爱的朋友什么是团队？
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我们可以把团队理解为:
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案例(2)
明星队员，无效团队:
李经理正在为招募一批最有才干的人员为“金泽项目”工作而操 劳。他花言巧语地从老板那儿“哄骗”到额外的项目资金、为获得 资金支付团队应得的工资和福利而把预算修改了五、六次；他将整 个工作环境装饰一新，以便大家能在一个有吸引力的环境中工作； 他举办了一个很好的开工会，以利于大家互相熟悉。但是现在李经 理却灰心丧气了。项目启动已有一个月，他所拥有的却仅仅是一群 聪明绝顶的人而不是一个团队。会议缺乏创见、人人都在忙着各自 的工作，但就是见不到李经理在其他团队中曾经历过的那些兴奋、 友情和思想交流。他怎样才能点燃团队的热情之火？
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有效团队的特征
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在最有成效的团队里：
团队文化会激发信任、分享、自发性和风险承担； 团队成员参与制定具体而实际的目标。他们认同这些
目标并对其负责； 团队目标与个人目标同等重要； 团队成员形成一种恰当的多元化的技能与经验组合； 团队成员明了自己的职责并视需要进行轮换；
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在最有成效的团队里：
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在最有成效的团队里：
团队失败的可能原因 ：
失败的团队有可能交付了工作成果并满足了进度要求， 但组织却不能对其贡献加以有效利用。缺乏管理支持和领 导不力是失败团队最常见的原因。其它的因素还包括：
团队的结构与组织结构不相容； 团队只关注任务而忽略了内部关系； 团队成员不对自己负责； 结构与参与人员的数量不相称； 缺乏对团队的真实需要，因为个人要完成的是独立而不是相互依存