系统集成案例分析

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信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例

信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。

然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。

本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。

一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。

首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。

其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。

此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。

2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。

成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。

此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。

二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。

首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。

其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。

此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。

2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。

失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。

另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。

三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。

企业级应用集成的成功案例分析(四)

企业级应用集成的成功案例分析随着信息技术的迅速发展，各种企业级应用系统如ERP （Enterprise Resource Planning）、CRM（Customer Relationship Management）等被广泛应用于商业环境中。

然而，由于不同系统之间的数据和业务流程存在差异，企业面临着集成多个应用系统的难题。

本文将分析几个成功的企业级应用集成案例，探讨其成功之道。

案例一：某大型制造企业的ERP和CRM集成该企业面临着客户关系管理和生产管理两个系统之间的信息孤岛难题。

客户订单信息需要手动在两个系统之间进行录入和核对，效率低下且容易出错。

为了解决这一问题，该企业采用了企业级应用集成平台，将ERP和CRM进行无缝集成。

通过接口对接和数据同步，实现了双向数据的自动传输和更新。

这样一来，客户订单的整个生命周期被完全整合，使得企业在处理订单时更加高效和准确。

案例二：某跨国零售企业的POS和ERP集成该企业拥有多个门店，在不同地区销售商品。

然而，由于POS （Point of Sale）系统和ERP系统的独立运行，导致门店销售数据和总部库存数据无法实时对接。

为了解决这一问题，企业采用了企业级应用集成平台，将POS和ERP进行集成。

通过接口和数据同步，实现了销售数据的实时传输和库存数据的自动更新。

这样，企业能够及时获取销售情况和库存状况，进行精细化的供应链管理和库存控制，提高了销售效率和客户满意度。

案例三：某金融机构的核心系统集成该金融机构拥有多个业务部门，每个部门都有自己的独立核心系统。

然而，由于数据和业务逻辑的差异，各个部门之间的信息无法共享和协同工作。

为了解决这一问题，金融机构采用了企业级应用集成平台，将各个部门的核心系统进行集成。

通过接口的开发和数据的转换，实现了不同系统之间的数据交换和业务协同。

这样，各个部门能够共享和共同利用数据资源，提高了工作效率和服务质量。

通过对上述案例的分析，可以得出一些成功的企业级应用集成经验和教训。

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。

【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。

在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。

可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。

请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

系统集成项目案例分析

案例场景
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件

系统集成项目案例分析

(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
(l)信息化建设基本知识。
(2)软件工程。
(3)面向对象设计。
(4)软件以及硬件体系结构知识。
(5)计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
(l)WBS详细分解。
(2) CCB的成立。
(3)变更流程的建立。
(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1范围定义案例’

系统集成项目案例分析示范

序和 WEB 站点页面框架和页面设计； 4.技术培训：负责对宏运公司有关人员的培训； 5.技术支持：负责所有数据的输入和校对，提供全过程技术支持； 6.项目管理：负责整个项目的管理协调工作；
本项目的初步费用估算为 50 万元，其中设备费 35 万元，服务费 15万元，预期总工期为 2 个月。现在假设你被任命为该项目的项目经理，你将如何管理好该项目？请结合现代项目管理知识体系的工具和技巧，编制该项目的项目计划并完成下列课堂实战练习。练习目的：
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
7
项目管理案例分析
练习任务 4 –在下一页上编制案例项目的工作分解结构 (WBS)，并且对 WBS 编制记帐码。在下表中输入所需的 WBS 字典
定义：
日期：版次：
宏运公司因特网建设项目 WBS 字典
记帐码工作包 1. 项目管理
活动
资源
编写 POS,编制项目计划，项目经理和项
安装软件、数据录入，技术支持
程序员
系统工程师培训讲师培训讲师
程序员
数据库、程序、WEB 页面
和用户手册
测试计划、测试报告
培训计划、培训材料
培训效果反馈表
运行的系统、用户支持
客户认可、符合设计要求
项目经理认可
客户认可
客户满意
客户认可、符合项目标准
程序员
系统工程师培训讲师培训讲师程序员
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
8
项目管理案例分析
宏运公司因特网建设项目 –WBS
日期：版次：
宏运项目
1.项目管理
2. 设备
3. 应用
4. 培训

系统集成项目管理工程师典型13案例分析

系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）1.实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题问题二、说明上述情况会导致什么样的结果问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。

问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。

问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握；3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认；5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。

3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。

第16讲网络系统集成案例分析

第16讲网络系统集成案例分析网络系统集成案例分析：提升企业沟通与协作效率随着信息技术的不断发展，网络系统集成在企业中扮演着越来越重要的角色。

本文通过一个具体的案例分析，探讨如何利用网络系统集成提升企业沟通与协作效率，并详细阐述解决方案的设计、实施及效果。

某大型企业由于部门繁多、员工数量庞大，沟通与协作效率一直不尽如人意。

为了改善这一现状，该企业决定实施网络系统集成项目，以提高跨部门、跨地域的团队协作效率。

首先，通过对该企业的业务需求和现有系统进行详细分析，我们确定了以下关键问题：1、信息传递不畅：传统邮件、电话等沟通方式难以满足跨部门、跨地域的实时信息传递需求。

2、文件共享困难：不同部门之间文件共享难，导致信息不一致、版本混乱等问题。

3、协作效率低下：不同部门之间的协作过程繁琐、耗时，难以实现高效协同。

针对以上问题，我们提出了以下解决方案：1、采用企业社交平台：通过引入企业社交平台，实现员工之间的实时沟通、文件共享及协作，打破部门之间的信息壁垒。

2、建立文件共享中心：在不同部门之间建立文件共享中心，统一管理企业文件，确保信息一致性和版本控制。

3、集成办公自动化系统：将办公自动化系统与社交平台、文件共享中心进行集成，实现业务流程的自动化和在线化，提高团队协作效率。

经过实施，该企业取得了以下显著效果：1、沟通与协作效率提升：通过企业社交平台，员工可以实时沟通、共享文件和协同工作，大幅提高了沟通与协作效率。

2、信息传递畅通无阻：企业社交平台打破了部门之间的信息壁垒，实现了信息的实时传递，提高了决策效率。

3、文件共享管理有序：通过建立文件共享中心，不同部门可以轻松共享文件，避免了信息不一致和版本混乱的问题。

4、团队协作流程优化：通过办公自动化系统与社交平台、文件共享中心的集成，实现了业务流程的自动化和在线化，减少了团队协作中的繁琐流程。

通过本案例分析，我们可以看到网络系统集成对于提升企业沟通与协作效率的重要作用。

系统集成案例分析

（二）松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程；爱立信BSC扩容、新建工程；松原地区全网基站割接工程
• 前言：人必须要有理想，要有追求，为了达到一个目标而不懈努力。 • 事件：松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程；爱立信BSC扩容、新建工程；松原地区全网基站割接工程。 • 起因：因松原联通的业务发展迅速，核心网机房网络系统必须进行升级改造。 • 人员：项目组一组5—6人 • 特点：仅有一名项目经理掌控所有的进度，质量，工艺，沟通方面的事宜，其余项目组成员均为新员工。 • 目标：创最优质的工程。
• 自述 • 1、合同方面（失败） • 2、项目完成（成功）
案例中涉及的知识点
• • • • 1、机房内的综合布线工艺、要求 2、硬件安装方面的要求 3、机房用电方面 4、网络安全方面
（三）吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通吉林市分公司基站设备安装工程
• 前言：每一段路，都是一种领悟，经历了就是财富。 • 事件：吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通吉林市分公司基站设备安装工程。 • 起因：新到一个公司，老板与运营商的关系很密切，拿到很多项目，我负责分包管理这些项目顺利实施。 • 人员：外包队伍4-5支。 • 特点：外包队伍技术水平层次不齐，人员流动性大，突发事件多。 • 目标：完成所有工程，为公司创造效益。
系统集成案例分析
系统集成案例分析一
四平市公主岭广电联通中继基站光缆重大事故始末
系统集成案例分析二
松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程；爱立信BSC扩容、新建工程；松原地区全网基站割接工程
系统集成案例分析三
吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通吉林市分公司基站设备安装工程
系统集成案例分析四
一汽通信线路工程

系统集成--案例分析

1. 进度计划的种类和用途（1）.里程碑计划：有项目的各个里程碑组成。

里程碑式是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。

此计划用于项目相关各方高层对项目的监控。

（2）阶段计划(概括性进度表)：标明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调。

（3）详细甘特图计划：标明了每个活动的起止日期，用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。

2. 滚动波浪计划的特点（1）滚动波浪计划方法的特点是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。

（2）根据项目的规模、复杂度，以及项目生命周期的长短来确定滚动波浪计划中的滚动周期。

3. 缩短工期可采取哪些措施缩短工期（进度压缩）是指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。

进度压缩的技术有：（1）赶工。

对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。

赶工并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用；（2）快速跟进。

这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。

例如建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工。

快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。

1.瀑布模型的优缺点，其他模型如何弥补瀑布模型的不足。

（1）瀑布模型的优点：阶段划分次序清晰，各阶段人员的职责规范、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理。

瀑布模型的缺点：是一种理想的线性开发模式，缺乏灵活性（或风险分析），无法解决需求不明确或不准确的问题。

快速原型模型，用于解决需求不明确的情况；螺旋模型，强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。

2.简要说明项目进入实施阶段时，项目经理应该完成的项目文档工作。

需求分析与需求分析说明书；验收测试计划（或需求确认计划）；系统设计说明书；系统设计工作报告；系统测试计划或设计验证计划：详细的项目计划；测试用例；源代码；测试工作报告；项目监控文档如周例会纪要等。

三、合同索赔的处理1.补充合同：在政府采购合同履行中，需追加采购的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的10%。

系统集成案例分析

系统集成案例分析一、案例背景介绍在快速发展的信息化时代，各个行业都面临着推进数字化转型的需求。

而系统集成作为信息技术领域的一个关键环节，扮演着连接各个业务系统、实现信息共享和协同的重要作用。

本文将通过对某公司的系统集成案例进行分析，探讨系统集成在实际应用中的作用和价值。

二、案例描述某公司是一家大型制造业企业，涉及生产、研发、销售等多个环节。

在传统的经营模式下，这些环节存在信息孤岛、协同效率低下等问题，严重制约了公司的整体运营效能。

为了解决这些问题，公司决定进行系统集成的改造。

1. 系统需求分析首先，公司进行了全面的系统需求分析。

通过与各个业务部门的沟通和调研，确认了系统集成的目标和需求。

具体包括数据共享、流程优化、业务协同、信息安全保障等方面。

2. 系统集成方案设计针对上述需求，公司制定了系统集成的方案设计。

首先，确定了系统集成的架构和技术选型。

然后，对各个业务系统进行整合和优化，确保数据的准确性和一致性。

同时，在设计过程中充分考虑系统的扩展性和灵活性，为未来业务发展留下余地。

3. 系统集成实施在方案设计完成后，公司开始系统集成的实施工作。

包括系统开发、数据迁移、用户培训等各个环节。

在实施过程中，公司注重与各个业务部门的配合和沟通，确保整个系统集成过程的顺利进行。

4. 系统集成效果评估系统集成的实施完成后，公司对系统集成的效果进行了评估。

通过与之前的指标进行对比分析，发现系统集成改造确实带来了一系列的益处。

例如，信息共享得到加强，业务部门之间的协同工作效率提高，企业整体运营效能得到提升。

三、案例分析通过对该公司的系统集成案例进行分析，可以得出以下几个结论：1. 系统集成是解决信息孤岛问题的有效手段。

在传统的经营模式下，各个业务系统相对独立，信息难以流通和共享。

通过系统集成，能够将这些信息孤岛打破，实现信息的整合和共享。

2. 系统集成能够提升协同效率。

不同部门之间的信息交流和协同工作是企业运营的重要环节。

系统集成项目管理的成功案例分析

系统集成项目管理的成功案例分析随着信息技术的快速发展，系统集成变得越来越重要，尤其是在企业数字化转型的过程中。

系统集成项目管理的成功与否，直接影响着企业的运营效率和竞争力。

本文将通过分析一个成功的系统集成项目案例，探讨其背后的关键因素和经验教训。

案例背景我们选取的案例是某跨国企业A公司的ERP系统集成项目。

A公司是一家制造业巨头，拥有众多分布在全球的工厂和办事处。

由于各个地区的信息系统独立运作，导致了数据孤岛和信息不畅通的问题，严重制约了企业整体运营效率的提升。

项目目标该项目的目标是通过集成各个地区的信息系统，实现数据共享、业务流程优化和决策支持的统一平台。

同时，也要确保系统集成不对现有业务造成严重干扰，并在项目周期内完成。

项目管理流程该项目采用了经典的项目管理流程，包括项目启动、需求分析、系统设计、系统开发、测试、上线和维护等阶段。

每个阶段都有明确的目标和交付物，并由专业的项目管理团队进行有效的组织和协调。

关键成功因素成功的系统集成项目背后有几个关键因素。

首先，项目发起者对项目目标的明确定义起到了关键作用。

在本案例中，A公司高层对项目的战略意义有清晰的认识，并将其纳入企业数字化转型的整体规划。

这为项目团队提供了足够的支持和资源。

其次，项目管理团队的专业能力和经验至关重要。

他们不仅具备项目管理知识和技能，还能理解企业的业务需求和信息系统的技术特点。

他们能够将企业目标和技术实现有效地结合起来，并提供合理的解决方案。

另外，项目的有效沟通和协调也是成功的关键。

在一个跨地域、跨部门的项目中，各个利益相关者的需求和期望往往存在差异。

项目管理团队需要主动与各方沟通，及时发现并解决问题。

他们要确保项目进展和风险把控的信息流畅，同时也要回应和满足各方的合理需求。

成功经验与教训通过对该案例的分析，我们总结了一些成功的经验和教训。

首先，项目管理团队需要具备全局意识。

他们不能只关注项目内部的目标和进展，而忽视外部的环境和变化。

MES与EPR进行系统集成的实际案例-系统接口、交互数据分析-

MES与ERP系统集成的实际案例——系统接口、交互数据分析一、案例背景某大型制造企业，为了提高生产效率、降低成本，决定将MES（制造执行系统）与ERP（企业资源计划）系统进行集成。

本文将通过该企业的实际案例，详细介绍MES与ERP系统集成的过程，以及系统接口和交互数据分析的重要性。

二、系统接口设计1. 接口概述（1）生产订单接口：实现ERP系统向MES系统下达生产订单。

（2）物料需求接口：实现ERP系统向MES系统传递物料需求信息。

（3）库存接口：实现MES系统向ERP系统反馈实时库存数据。

（4）生产进度接口：实现MES系统向ERP系统反馈生产进度。

2. 接口实现（1）采用XML作为数据交换格式，确保数据传输的稳定性和可扩展性。

（2）利用Web Service技术实现接口调用，降低系统间的耦合度。

（3）采用协议加密数据传输，确保数据安全性。

三、交互数据分析1. 数据交互流程（1）ERP系统下达生产订单，MES系统接收订单并分解为工序任务。

（2）MES系统根据工序任务，向ERP系统请求物料需求。

（3）ERP系统根据物料需求，采购订单并传递给供应商。

（4）供应商发货，MES系统接收物料并更新库存。

（5）MES系统实时反馈生产进度，ERP系统根据进度调整生产计划。

2. 数据分析与应用（1）通过对生产订单的实时跟踪，企业能够准确掌握订单执行情况，提高订单交付率。

（2）通过分析物料需求数据，企业可以优化库存管理，降低库存成本。

（3）实时监控生产进度，有助于企业合理安排生产计划，提高生产效率。

（4）集成后的系统为企业提供了丰富的数据支持，为企业决策提供了有力依据。

四、集成过程中的挑战与解决方案1. 挑战（1）数据一致性：在两个系统之间保持数据的一致性是一个挑战，尤其是在网络延迟或系统故障的情况下。

（2）系统兼容性：MES和ERP系统可能由不同的供应商提供，系统间的兼容性问题需要解决。

（3）用户培训：集成后的系统操作对员工提出了新的要求，如何快速让员工适应新系统是一个难题。

物流信息系统集成案例分析

物流信息系统集成案例分析一、背景介绍随着全球化的进程和电子商务的快速发展，物流业务的复杂性和规模不断增加。

为了提高物流效率和降低成本，许多物流企业开始采用信息系统来管理和优化其物流运作。

本文将通过分析一个物流信息系统集成案例，探讨该系统如何满足企业需求，优化物流流程，并提高整体运作效率。

二、案例分析1. 案例背景该案例是一个国际物流企业，其业务范围涵盖了货物运输、仓储管理、关务服务等多个环节。

由于企业规模的扩大和业务的复杂性，其原有的信息系统已无法满足运作需求，因此决定进行物流信息系统的集成。

2. 需求分析在进行系统集成之前，首先需要进行需求分析，明确企业的具体需求和目标。

通过对企业的现有业务流程进行调研和分析，得出以下需求：- 实现货物跟踪与追踪功能，提高运输过程的可视化管理。

- 优化仓储管理，实现库存管理的精细化控制。

- 集成关务服务，提高报关和报检的效率。

- 提供数据分析功能，帮助企业进行运营决策和优化。

3. 系统设计根据需求分析，系统设计师团队开始设计一个能满足企业需求的物流信息系统。

系统设计包括以下几个方面：- 系统架构：确定系统的整体框架和模块划分，确保系统的稳定性和可扩展性。

- 数据库设计：设计数据库模型，存储并管理货物、仓储和关务相关的数据信息。

- 功能设计：设计与需求相匹配的功能模块，包括货物跟踪、仓储管理、关务服务和数据分析等。

- 用户界面设计：设计用户友好的界面，提供便捷的操作和使用体验。

4. 系统集成与测试在设计完成后，系统设计师团队开始进行系统集成和测试。

集成过程包括以下几个步骤：- 数据迁移：将原有系统的数据迁移到新系统中，确保数据的完整性和准确性。

- 系统接口开发：设计和开发与其他系统的接口，实现与其它系统的数据交互。

- 功能模块集成：将各功能模块进行集成和测试，确保系统的各个功能正常运行。

- 性能测试：通过模拟用户使用场景，对系统进行性能测试，确保系统能够承受实际运营的负载。

系统集成(高级项目经理案例分析题)

高级项目经理案例分析题1 项目管理概论1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。

目前有三个候选人：甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。

丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。

[问题1]请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？[问题2]请用200字，陈述你选择项目经理的理由？[问题3]请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？答题思路：【问题1】【问题2】针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。

【问题3】书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 上）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。

系统集成项目管理工程师案例分析

案例1某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司; 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改;此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改;项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任;对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员;合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目;由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下;新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工;问题16分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作;问题26分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确如果你作为项目经理,该如何处理问题36分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情;问题47分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进解析问题1：项目管理计划及其他辅助计划;问题2：B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任;A公司还负有监控B公司的责任;问题36分对于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未经过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题;建立配置管理体系,建立CCB,建立详细的变更控制流程；问题47分加强配置管理,建立规范的变更流程；加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控；对于进度要提前,应对系统分析后采取合理的方法并行处理、增加资源、赶工提高进度,同时分析对质量、成本等方面的影响;使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范围等问题组织评审,以减少返工;案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理;项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责; 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部;他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席;项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作;鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动;为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料;但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合;他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手;小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门;小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了昵问题18分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答;问题28分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做;问题39分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答; 问题1 从提高软件质量角度而言,项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品;从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现;由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值;现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全;但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来;问题28分1找一个有问题的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信;2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急;3对公司员工进行项目管理培训,提高项目管理意识;4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权;5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题;6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组;案例3 M集团是A公司多年的客户,A公司已经为其开发了多个信息系统;最近,M 与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理;张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月;项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工;s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员;张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成;如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意;因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成;高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施;六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力;问题110分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的问题215分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点问题1首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS;对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握;在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围;对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致;张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾;问题21范围管理计划;2范围定义;3工作分解;4范围确认;5范围控制;在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围；最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认;案例4小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台;小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本;由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告;在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元;但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成;一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准;项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元; 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了;项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元;设计完成后,有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码;估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11 250元的情况下完成;同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17 500元,加班则可以减少两天,成本为19 500元;开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8 400元;开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案;最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元;如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元;问题16分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间问题26分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少问题36分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天;小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行案例5项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性;活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划;排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序;A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序;其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天;任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天;任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行;案例6 某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目;此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,A公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同;合同约定,工程项目的开发周期预算为36周;由于银行对于应用软件质量要求很高,A公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施;在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发;除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周;网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施;张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格;根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量;在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等;张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”;因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40％,约14．5周;在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障;根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障;于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收;问题17分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题为什么问题28分清以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么问题310分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收问题1测试计划编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行;测试计划不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试;缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单;问题2单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的,因为可能多种原因BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等;建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力;问题3需求分析时,知道功能确认测试计划和测试用例,同时制定系统整体测试计划和用例；概要设计时,制定集成测试计划和用例；详细设计时,制定单元测试计划和用例；验收前,与用户协商试运行计划,培训用户,让系统接收试运行考验,解决暴露出来的问题;以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行;案例7重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由融通信息技术有限公司中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验;融通总部设在长沙,有软件研发中心;融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等;其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责;公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能;公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等;公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求;在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发;现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,加快了应用软件开发的进度;但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合;另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作;由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故;曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响;问题18分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当;李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么问题28分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现问题319分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合问题18分李工对需求把握随意,控制不严,变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告；项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意；问题2团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障;项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现;李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本;问题3项目现场应明确自己的工作职责范围,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理;当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告;建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况;建设一个项目内部网站,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题;现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训;示例8A公司得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年;项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以公司的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成;外包时间10个月,开工预付款20％,外包合同签订时项目已经开展1个月;在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明;外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面;10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统;但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果;张工只付40％的外包费用,部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间;张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工;投入使用后时间锁。