XX公司企业文化工程理念手册

广东XX企业文化战略工程理念手册

文字内容

一．总经理致辞

制造业尤其是家电业市场由宽松走向竞争是尤为突出且有目共睹的，空调XX行业的走势也逐渐由紧俏变为饱和、由异常趋于正常。加入WTO给空调XX市场带来环境上的变化，进入了一个完全开放的产品市场，面临的对手都是具有国际化资本背景的大型跨国公司。供求关系逆转、上游企业缺乏整体的行业竞争秩序，使得XX行业摆脱不了经过像中国彩电业那样，通过恶性价格战这种简单的竞争手段取得市场地位的发展阶段。就行业内部而言，“第一集团军”进一步扩充实力，“第二集团军”始终穷追猛赶，XX面对的是腹背受敌的战略态势，对经营的把握、风险的把握难度越来越大，我们面临的竞争将更加充分和惨烈。

广东XX经历了自身发展的两个时代，见证了XX行业发展的困顿、繁荣与竞争，其历时也不过几年时间，而人们的思维与行为却并没有像市场的变化这样迅捷又彻底。困顿时期人们满目迷茫，不知道自己脚下的路到底向何处延伸；在恍惚之中接受了繁荣、适应了顺境，干劲冲天却又惰性萌生，有了小富则安的短视思潮；面对市场迅速变化的竞争时期人们还没有准备好御寒的冬衣，严寒却悄然已至。团队如何合作？速度如何提高？各种不良思潮如何遏制？XX到底如何生存？……治“标”要先治“本”，统军要统其“心”，在这样一个转型期，XX尤其需要通过品牌差异、速度差异形成竞争优势，应对挑战，其中，塑造优秀的企业文化，是提升品牌、提高反应速度和加强竞争力的重要战略平台。从而在XX 实现思想的统一、意识的统一、行为的统一，只有实现这个前提，我们才能够大胆实施变革并坦然面对变革，也只有在变革中改变现有的思维模式、行为模式、赢利模式、管理模式甚至员工的心智模式，才能得以度过严冬，走向世界。

企业文化战略工程的实施，是我们第一次这样全面的审视我们自己，暴露出我们原来也有发现但认识程度仍然不够深刻的实际问题，都有待于我们认真对待、深刻反思。但是在发现问题的同时，我们要客观的进行分析，是不是我们真的就一无是处、不可救药了？可以肯定的回答：不是！每个企业都有问题，只是程度与角度的差异罢了，从调查结果上反映出来的我们还是有很多值得称道、要强于其他企业和对手的地方，我们是有自己的潜

力和优势的，我们要客观冷静的进行分析，这样才更有利于我们的改善和进步。

在接下来的变革岁月里，让我们每个人都做好准备，统一思想、迎接战斗。在理念手册中，已经明确了我们的一整套理念系统，其中“实力缔造品质、变革成就未来”是广东XX的主题口号，XX就是要用实力、品质和我们创新求变的变革精神来求得生存和发展。我们已经明确指出：在XX，管理者的第一要务是对人的关注；在XX，没有什么是不可改变的……我们要建立科学完善的价值评价体系、使竞争意识和变革观念深入人心、要创建自己独有的赢利模式和运营模式、我们要创建一支有凝聚力和战斗力的管理团队……

企业文化战略工程理念手册，是对广东XX理念识别系统基本内涵的深层挖掘和诠释，其基本功效在于通过对理念系统表述的解释，使XX内部员工理解理念系统的基本含义同时起到匡正与引导的作用。每个员工都要认真学习理念手册中的观点界定，它详细地说明了XX提倡什么、发扬什么、什么样的员工适合XX的文化氛围并将在XX获得发展机会……在理念手册中每个人都可以找到自己想要找到的答案。

面对竞争，我信心百倍，在未来的岁月里，我们协力共进、荣辱与共！

——总经理 XX

二．广东XX的企业文化背景

从广东XX的历史发展来看,主要分为三个阶段:东芝时代、广东XX繁荣时代、行业市场激烈竞争时代，现在正处于第三个阶段。在98年底99年初，XX控股后，在公司管理上追求平稳过渡，公司高层及最高领导人也是秉承这一特殊时期的特殊策略，没有门户之嫌，成功完成了东芝到广东XX的快速对接与融合，99年当年就实现盈利。00年、01年空调XX 行业都是制造业里少有的黄金产业，卖方市场一直持续，在此期间人心鼓舞，待遇提升了、工作舒心了，紧张忧虑的心态没有了，整体士气高昂，人们干劲冲天……行业利润的导向性发挥了作用，业内企业纷纷投资扩张、国外企业也迅速抢滩中国，供求关系发生逆转。02年市场形势急转直下，正当市场要求GMCC迎头赶上的时候，内部却表现出了与参与竞争不一样的反应、有了不协调的声音，懒散、浮躁、沉闷、效率低下是在工程调研中大家一致认同的组织气候。

由于母公司的战略目标不清晰，直接导致广东XX战略追求摇摆不定，缺乏战略远见与战略思想，企业目标没有战略措施的支持和保障，战略更不能根据外部环境适时地进行调整。

在组织结构上广东XX严格遵循相对简单的“五部制”，整个体系比较扁平化。但通过实态调研显示，XX存在以简单为本的片面性，没有根据企业发展需要和实际情况不断进行局部的调整和优化，以致于出现职能不清晰、重叠、阶段性机构没有及时撤消等现象，尤其是未能给人力资源管理相应的地位，造成人力资源管理系统职能的缺失、不能及时到位，这与XX的企业规模与发展要求是不适应的。事实也证明，多数涉及到公平性、凝聚力的问题，都根源于人力资源系统的过度残缺，无法形成良好的组织气候，而且，“五部制”机构设置分权制度使得部门权限较大，相对独立的运作和较高的自由度，在一定程度上造成了部门割据，导致流程人为中断、不能很好衔接，流程与效率矛盾突出；注重小团体的利益高于集体利益，“山头主义”、“本位主义”等严重问题。

在制度建设方面存在漏洞，约束与激励制度、决策制度、执行与反馈制度等都没有形成规范完整的具体内容，并缺乏执行与监控力度；沟通存在较多障碍，如部门间沟通、上下级沟通、信息传递与员工投诉处理等，除主观上各个层面缺少合作与沟通意识外，更重要的是XX没有制度来保证内部沟通交流的畅通。

人力资源管理尚处于基本的人事管理阶段，也建立了一些表层的规章，但是内容相对空洞并不完善，可实施与操作性差，直接影响并限制着员工的积极性与能动性。绩效考核仅限于个别部门实施的目标考核，员工本身包括高层、中层、基层管理人员的绩效考核还没有进行，员工薪酬是“级别工资下的大锅饭”，薪酬、晋升、奖惩、淘汰等都没有与考核挂钩，员工看不到希望也没有工作动力；基层员工的薪酬考评标准与程序不清晰，导致员工对月工资浮动屡屡产生质疑，但又不知原因；中层干部缺乏考核与监督机制，责任、权利和义务不能对等，也使得员工有不平衡感。

XX内部价值取向处于无序状态，呈现出指示多于沟通，放权多过指导；横向沟通困难，纵向沟通单向，上传反馈受阻的实际状态；领导作风属于典型的工作型管理，只关心工作，对人的关心明显不足，高高在上，绝对服从，部分干部的管理水平与管理风格与其管理岗位也不相称；东芝时期的日式文化基础，在XX控股以后没有进行积极的中日文化、XX与东芝文化的整合，对质量的重视、严谨、务实、信任等良好工作作风正在渐渐弱化；对创新的理解片面，不易接受新思维和新方法，对变动、变革的承受能力差，整体表现出创新不足、保守有余。

XX有一批优秀的员工，包括中层干部、基层管理人员和车间一线员工，他们有想法，能够换位思考，能够克服自己的心理偏见，有抱负、有理想，但是XX在人力资源管理的方方面面都显露出不容忽视的问题：等级观念、收入差异及公司追求稳定的现状，员工表现出虽有危机意识却无进取斗志；现有的管理机制导致中层权利、责任和利益三者不对等，放权使基层管理人员承担了各类具体工作，但是他们的工作和智慧得不到公司的认可与重