简谈预算与核算相结合的管理费用控制方法
浅谈医院的全面预算管理全面预算包括哪些内容
浅谈医院的全面预算管理全面预算包括哪些内容关键词全面预算管理现状策略2022年即将实行的新《医院财务制度》第二章明确指出：医院要实行全面预算管理制度，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。
单位一切收入、支出全部纳入预算管理。
然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。
一、对医院实行全面预算管理的认识1.预算管理原则。
以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。
2.全面预算管理的内容。
包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。
业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究和分析，特别要加强门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。
成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。
资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。
财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。
二、医院预算管理的现状1.预算管理意识薄弱。
目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门完成上级主管部门的任务，而不是为了内部管理的需要。
按上级主管部门下发预算要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,年末根据财务核算结果作对比分析。
预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。
浅谈科研项目经费的预算管理
摘要：习近平总书记提出“中国要强盛、要复兴、就一定要大力发展科学技术，努力成为世界主要科学中心和创新高地”，为了提高科学技术革新的效率，国家对经费给予了大力支持。
科研项目经费是科研计划项目实施的根本保证，科研项目经费预算管理对科研项目的正常发展有重要影响。
但是近年来，科研项目费用不断增加，但经费管理工作的科学性却在下降。
因此，在科研项目进行过程中，相关人员要认识到经费预算执行管理对科研成本控制的作用，不断完善经费管理工作，加强对科研经费的控制，进而提高科研工作的水平。
关键词：科研项目；预算执行；管理问题；原因；对策引言为提高我国的国际竞争力，国家大力开展科研项目，对各个领域进行创新，使我国走在科研领域的前端。
科研项目的预算执行是科研项目管理中的重要工作，只有加强对科研项目经费的管理，科研项目才能有条不紊地进行，提高科研项目水平。
相关人员在提高科研预算执行管理工作中要对其中存在的问题进行全面的分析，明确预算执行工作中的影响因素，根据相关问题及影响因素，采取相对应的策略提高科研项目预算执行管理工作的质量，进而保证科研项目可以顺利进行。
一、加强科研项目预算管理的目的在传统的科研项目中，预算管理模式中没有将具体的信息技术应用到日常工作中，这就造成了在项目开展前进行的预算结果与项目完成后的实际结果不相符。
相关调查显示，科研项目实际资金支出几乎超过预算资金。
造成这种结果的主要原因是，目前的预算管理水平不能满足项目的精密管理。
项目启动前预算中缺乏科学准确的预算数据，导致项目在实施过程中无法控制。
为了避免这种风险，必须提高科研预算管理水平，将信息技术应用于预算过程，并根据科研工作的实际变化做出合理的预测判断。
要提高科研项目的可行性和准确性，使科研项目预算与实际经费支出保持一致。
但是从目前的情况来看，我国的科研单位在进行项目预算时更注重项目的执行效果，科研项目的预算管理没有得到相应的重视，因此预算管理的风险控制作用也没有充分发挥。
经费预决算管理制度范文
经费预决算管理制度范文一、引言经费预决算管理是一个组织内部的重要环节，能够合理规划和调配组织的财务资源，确保经费使用的合理性和效益性。
为了加强组织内部经费预决算管理，制定本《经费预决算管理制度》。
二、基本原则1. 依法依规：遵守国家有关法律、法规和政策。
2. 经费合理性：合理配置和使用经费，提高经费使用效益。
3. 透明公开：经费预决算管理过程要公开、透明，确保信息的真实性和客观性。
4. 责任落实：明确经费管理的责任人和责任范围，做到责任清晰、分工明确。
三、经费预算1. 年度经费预算的编制：（1）各部门按照年度工作计划，结合经验和需要，制定年度经费预算。
（2）经费预算包括运行费用、设备购置费、维修费、差旅费等各项支出，详细列示每项支出的金额。
（3）经费预算编制要根据实际情况和工作需求进行科学合理估算，不得存在虚报、夸大和浪费。
2. 预算审核和批准：（1）各部门经费预算由部门负责人审核后，报送财务部门进行审核。
（2）财务部门对经费预算进行审核，判断是否符合规定标准和预算编制的科学合理性。
（3）审批经费预算的权限由上级主管部门负责，确保预算的科学合理性和经费使用的合规性。
四、经费决算1. 年度经费决算的编制：（1）各部门按照年度经费预算，统计和核算实际收入和支出情况。
（2）编制决算报表，详细列示每项收入和支出的金额，并进行排序和分类。
（3）经费决算编制要按照实际情况和工作需求进行科学合理核算，确保决算结果真实、准确。
2. 决算审核和确认：（1）各部门经费决算由部门负责人审核后，报送财务部门进行审核。
（2）财务部门对经费决算进行审核，判断是否符合规定标准和决算编制的科学合理性。
（3）最终核准决算结果的权限由上级主管部门负责，确保决算结果的真实性和准确性。
五、经费使用1. 经费使用申请：（1）各部门在需要使用经费时，需按照申请程序向上级主管部门提出经费使用申请。
（2）经费使用申请需详细列示使用理由、金额和用途，并附上相关材料和证明。
财务系统破解三算合一难题
1、集团化企业财务系统破解三算合一难题
1.1财务核算缺乏过程控制，监督力度不强
集团化公司财务更多的趋于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，即使有预算也很难执行，财务核算角度和预算口径不一致，只有时候的比较分析，而不能做到事中的实时控制。而各分公司（或子公司）虽然有集团下发的统一会计政策，但是为了迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是在集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。同时，由于集团间内部交易非常多，各个公司有站在自己的立场，导致往来管理非常混乱。
外由于集团化没有统一的应用平台导致
大量系统的存在造成了信息不对称。导致了财务的核算数据和业务数据有偏差。
2.2财务系统破解人员不共享
集团化公司整个管理还是停留在“人制”的阶段，所以整个管理更多的是依靠人的自我意识，如果存在人员参差不齐再加上信息的不对称会导致集团埋怨下面的企业，企业有抱怨集团“乱搞”，集团下达的很难执行，而企业报到集团的有很难有回复，有泥牛入海一般杳无音讯。同时，不同的人对制度所认知又不相同，导致最后在企业实施的时候完全变形。
务单元、客户、供应商、员工等提供会计处理和信息服务，从而实现职能部门向
服务型角色的转换。另外，财务共享服务中心与相关方签订服务水平协议（SLA），按SLA规定的服务内容、相应时间等条款提供会计记账、财务管理和信息服务，根据SLA中的定价（通常按人/小时*单价）向业务单位、合作伙伴收取服务费用。财务共享中心不是法人，也不以盈利为目的，但也需要独立考核中心的运作的盈亏情况。
浅谈给排水工程预算中存在的问题及控制措施
浅谈给排水工程预算中存在的问题及控制措施最新【精品】范文参考文献专业论文【摘要】给排水工程预算管理对工程的成本控制起着十分重要的作用，本文对工程预算管理中存在的问题以及预算控制措施进行了简要探讨。
【关键词】给排水工程预算控制 1.引言给排水工程数量在不断增加，而一个工程的建设往往周期较长，投资较大。
为了提高给排水工程投资的经济效益，在保证工程质量的同时，工程造价的管理就显得尤为重要。
在给排水工程中预算是应用“量”“价”关系计算出工程设计最后阶段的造价，其合理程度能反映出设计规模、设计方案、总平面布置、工艺流程、设备选型、建筑标准等方面是否和初步设计文件相一致；能反映总造价、单项工程综合造价、单位工程造价是否超过概算的投资控制额，是否得到有效控制，是整个工程初步设计文件中的重要组成部分，所以做好给排水工程的预算对整个工程顺利开展起到重要作用。
2.工程预算管理中的问题 2.1工程计量往往存在偏差在工程预算管理中，给排水工程计量的存在和实际发生偏差的情况。
对于给排水工程计量一般是由监理单位签证后报建设单位批准，但是在部分建设单位中没有按照这个原则来执行工作，对于部分施工单位不能计量的情况，施工单位便给监理单位行使各种好处，以求监理单位给予签证；对于部分施工单位能计量，但是监理单位也有随意给施工单位进行计量的情况，其不仅给给排水工程预算造成了巨大的影响，也使国家受到了严重的经济损失，是造成工程造价超额的根由。
2.2设计阶段预算管理不到位在给排水系统的设计中，设计的人力和物力的费用也是造成造价变高的一个重要原因；对于给排水的很多设计技术人员而言，只要设计符合标准，并且能够在工程施工中如实完成就算达成了设计任务，最新【精品】范文参考文献专业论文因此在设计费用上的考虑比较欠缺，从而加大了工程的造价；再者，对于一些设计需要变更的情况，也有可能加大工程的的造价。
其次，有部分的建设单位认为施工方将人力物力和财力进行最大化的控制，其就会有效地控制工程建筑的投资，然而这些建设单位却忽视了工程施工前的项目决策和设计阶段的造价控制，由于主观认识的局限性而造成认识上的误区。
成本费用控制策略和方法详解
成本费用控制策略和方法详解一、成本费用控制策略：1.降低固定成本：固定成本是企业长期不会受到直接变动的成本，如房租、工资等。
降低固定成本可以通过合理选址、合理用工等方式来实现。
例如，企业可以选择更便宜的办公地点，或者调整人员编制来减少工资支出。
2.控制变动成本：变动成本是与实际产量和销售量相关的成本，如原材料采购成本、制造成本等。
控制变动成本可以通过优化采购流程、降低生产成本等方式来实现。
例如，企业可以与供应商洽谈价格，争取更低的原材料采购成本；或者通过优化生产流程来提高生产效率，降低制造成本。
3.强化成本费用预算控制：成本费用预算控制是指根据企业的经营计划和目标制定相应的成本费用预算，并加强对预算执行的监控和控制。
企业可以根据预算制定相应的成本费用控制指标和目标，通过定期检查和分析执行情况，及时发现问题并采取相应的措施进行修正。
4.推行成本意识：通过培养全员的成本意识，促使每个员工在日常工作中都能够时刻关注成本费用的支出情况，并针对可能的浪费或不必要费用进行改进。
这需要企业领导层注重成本培训和教育，建立激励机制，使每个员工都能够积极贡献成本控制的力量。
5.提高效率和质量：提高生产效率和产品质量可以降低成本费用。
企业可以通过引进先进的生产设备和技术，改进生产工艺，提高生产效率；并通过严格控制质量，减少次品率和售后服务成本。
二、成本费用控制方法：1. ABC成本管理法：ABC（Activity-Based Costing）成本管理法是一种以活动为基础的成本分析和控制方法。
它通过对企业各项活动进行成本分析，计算各项活动对产品或服务的成本贡献，帮助企业准确分配成本，优化资源配置，实现成本的精细化管理。
2. JIT（Just-In-Time）生产原理：JIT生产原理是一种以降低库存水平为目标的生产管理方法。
通过精确计划和及时交付，将原材料和产成品库存降至最低，减少库存成本和占用资金成本。
3.价值链管理：价值链管理是一种以价值链为基础的成本控制方法。
浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用
浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用彭霞摘要：本文从业财融合的基本理论出发，强调了企业实施全面预算管理在业财融合中的重要意义，分析了企业在实施全面预算管理中存在的问题及原因，提出了业财融合在全面预算管理中的实际运用对策，帮助企业更高效的实现战略目标。
关键词：业财融合；全面预算管理；实施问题；运用策略业财融合是当前企业经营管理的一个重要发展趋势，它的本质要求是单位管理人员在实际工作中要将管理会计活动嵌入单位业务活动的各个领域、层次和环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法将财务、业务进行深度融合。
在企业业财融合的过程中，全面预算管理是业财融合推进的重要一环。
一、业财融合背景下的全面预算管理的内涵业财融合背景下的全面预算管理是指企业根据自身发展方向，通过制定发展计划、确定战略目标和经营策略，传达至企业内部各个领域、层次和环节，并依据科学的分析指标建立合理的预算、控制和绩效考评管理体系，同时将企业内部各部门之间的工作目标与企业的发展目标结合在一起，对经济活动的全过程进行管理和控制的有效管理方法。
全面预算管理是业财互动的重要环节，它实际上是对企业未来发展战略的一种管理手段，可以全面统筹规划企业的各项经济资源，为企业未来发展提供战略性指导作用。
企业通过全面预算管理，可以实现经济资源的合理分配，使企业各层级员工工作目标高度一致，提高企业财务管理水平和工作效率，进而可以为企业创造更多的经济价值。
二、全面预算管理中存在的问题（一）现状分析我国很多企业都建立了全面预算管理体系，但仍然存在一些问题，根据郭永清教授2018年在《中国企业业财融合问题研究》中的调查结果，有25.91%的调查对象高度重视预算管理，开展由企业所有部门参与的预算管理工作，从而很好地实现财务和业务的融合；48.87%的调查对象预算管理工作由财务部门牵头负责，其他部门少量参与；7.83%的调查对象预算管理工作由财务部门全面负责，其他部门基本不参与；17.39%的调查对象尚未开展预算管理工作。
有效防范费用报销内控风险的措施【会计实务经验之谈】
有效防范费用报销内控风险的措施【会计实务经验之谈】从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢!有效防范费用报销内控风险的措施【会计实务经验之谈】费用报销是会计人员的基本工作，每天我们都要进行各种费用的报销工作。
费用报销环节作为一些公司日常运作中的薄弱环节，存在较大的内控风险，迫切需要强化内控。
一、费用报销存在的隐患1．不相容职务没有分离，授权与执行的错位；ERP模块功能造成的会计分录割裂，容易导致业务错误；2．业务部门预算与执行的匹配不及时，超预算得不到控制，预算制度形同虚设；费用报销滞后，造成会计信息的失真，不能按照权责发生制记录业务；3．由于制度运行缺陷，付款环节成为前端控制失效的集中体现，只能去被动消化。
费用报销付款相关的内控可以分为与财务核算相关和经营管理相关，需通过一系列制度流程的执行来达到目的。
内控是一个过程，需要全员参与，但内控仅提供合理保证，不能杜绝舞弊与错误，需要通过不断借鉴先进企业的成熟发展经验、结合自身特点来完善与推行。
二、防范隐患的有效措施1．严格执行权签等级制度以级别最高的业务人员来报销费用是保证公司权签等级的做法。
执行与检查的职责需要分离的原理，要求任何级别业务人员都不能权签自己的费用，包括公司高层领导在内。
如果业务发生人将费用单据转交低级别的人员提交，而自己再权签该业务费用，就属于典型的逃避权签等级的行为。
对这些隐性的违反内部控制的行为进行甄别，需要财务部会计在审核这些费用时，查询更多的费用清单、交易明细，以判断业务真实的发生人。
有的公司化繁为简，规定多人发生同一项业务活动时，必须以最高级别的人员来报销费用，如此才能有效保证公司的权签等级得到遵循。
2．强化业务工作通报机制加强结账前的试算平衡表检查是有效的事后防治手段，而更积极的应对措施则需要在明细账之间。
浅谈集团总部管理费用的可控费用控制
将可控费用的控制工作分散到每一个 部门上 ，甚至每一个人的身 突 破 ，企 业每 一 个 月 都 应 当 进行 一 次 资 金 预 算 汇 总 。企 业 在 可 控 上 。 例 如 在通 讯费 、水 费 、办 公 工 具 费用 等 ，做 好 这 些 看似 很小 费 用 的 控 制工 作 中 ，一 定 要 细 致 到每 一 个 工 作 细 节 ，不得 马 虎 大
企 业 在 运 营 过 程 中产 生 的各 种费 用 ，例 如 工 作 人 员 出差 的 车
费 、燃 油 费 等 都 应 当在 费 用 发 生 的 一 个 月 内完 成 相 应 费 用 报 销表 格 的 填 写 ，并 且 应 当 由办 公 室 的 工 作 人 员 完成 对 表 格 内容 真 实性 的 考 察 ，只 有 考 察 真 实 的费 用 才 能 予 以报 销 。 同 时企 业 应 当 严格 的 将 全 部 的 费 用 控 制在 预 算 范 围 内 ，并 且 企业 在 费 用 报 销 上 要严
财会研究 ｌ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｒ ｃ ｃ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ
浅谈集团总部管理费用的可控费用控制
谷 雪 丽 大 港 油 田 公 司油 气 藏 评 价事 业 部 ３ ０ ０ ２ ８ ０
摘要 ： 集 团 的 发展 离不 开 资金 的 利 用 ， 集 团要 想 取 得 健 康 的 发展 必 须 要 拥 有 足 够 的 资 金 ， 因此 为 了确 保 利 益 最 大
化进 行 经 营 ，想 通 过多 元 化 的 经 营策 略 来 提 高 自身 的经 济 实 力 。 销 过 程 ，对 于企 业 的 投 资 没有 进 行 优 化 ，并 没有 充 分 考 虑企 业 资 两 面 针公 司在 后 来 的发 展 中增 加 了房 地 产 、造 纸 等行 业 ，但 是 并
经费预决算管理制度范文（2篇）
经费预决算管理制度范文第一章总则第一条为规范我单位经费的预决算管理，明确经费预决算的程序和责任，提高经费使用效益，制定本制度。
第二条经费预决算管理制度适用于我单位的各项经费预决算工作。
第三条经费预决算管理应遵循科学合理、公开公正、监督有力、事前预控、事后审查的原则。
第四条经费预决算管理的程序包括预算编制、预算审核、决算编制、决算审核等环节。
第二章经费预算编制第五条经费预算编制应以年度为周期，根据单位发展规划和工作需要，按照我国财政预算编制规定和我单位的实际情况，制订年度经费预算。
第六条经费预算编制的主要程序包括：收集和整理预算资料、编制预算方案、审核预算方案、编制预算报告等环节。
第七条经费预算编制应严格按照财务管理制度和预算编制规定，确保预算金额的合理性和科学性。
第八条经费预算编制工作由财务部门负责，负责人应具备相关专业知识和丰富的实际工作经验。
第三章经费预算审核第九条经费预算审核应在经费编制前进行，由单位领导班子进行审批。
第十条经费预算审核的主要内容包括经费预算方案的合理性、完整性、可行性等方面的审核。
第十一条经费预算审核应公开透明，相关人员应对审核结果进行说明和解释。
第十二条经费预算审核结果应及时通知编制单位，明确预算额度和使用条件。
第四章经费决算编制第十三条经费决算编制应在年度结束后进行，由财务部门负责。
第十四条经费决算编制的主要程序包括：收集和整理决算资料、编制决算报告、审核决算报告等环节。
第十五条经费决算编制应按照财务管理制度和决算编制规定，确保决算数据的准确性和真实性。
第十六条经费决算编制工作由财务部门负责，负责人应具备相关专业知识和丰富的实际工作经验。
第五章经费决算审核第十七条经费决算审核应在经费决算编制后进行，由单位领导班子进行审批。
第十八条经费决算审核的主要内容包括经费决算报告的真实性、合法性、完整性等方面的审核。
第十九条经费决算审核应公开透明，相关人员应对审核结果进行说明和解释。
单位工程项目开展全面预算管理基本方法和基本程序
全⾯预算管理是⼀个企业、⼀个部门的基本基础管理⼿段，是全员参与的群众性管理活动，是⼀个系统的、全⽅位的、全过程的科学管理⽅法，作为⼀种现代企业的管理⽅法，与其他管理⽅法相⽐具有权威性、适应性、全⾯性和机制性，所以，在我们企业改⾰发展的过程中开展应⽤全⾯预算管理机制是必要的、及时的。
全⾯预算管理对我们来讲还是⼀个新课题，需要我们⼤家⼀起共同探讨研究。
我在这⾥所说的基本⽅法和基本程序是根据个⼈的点滴经验⽽谈的，仅作为各项⽬⼯地开展全⾯预算管理活动的⼀个引导和参考，希望⼤家在运作过程中拓宽思路、不断提⾼全⾯预算管理质量，为我们的企业改⾰发展取得新成就⽽共同努⼒。
⼀、清楚⼏个概念 1、什么是成本管理？ 成本管理是指：企业⽣产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等⼀系列科学管理⾏为的总称。
成本管理⼀般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
2、什么是项⽬成本管理？项⽬成本管理包括确保在批准的预算内完成项⽬所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况，资源规划确定为完成项⽬各项⼯作，需要何种资源（⼈、机、料）以及每种资源的概况。
费⽤估算：编制⼀个为完成项⽬个环节所需要的资源费⽤的近似估算。
费⽤预算：将总费⽤估算分配到个单项⼯作上。
费⽤的控制：控制项⽬费⽤的变更。
3、那么如何实⾏成本全⾯预算管理？针对项⽬⽣产任务和年度施⼯产值计划，制定项⽬⽬标总成本计划，并把总成本⽬标分解落实到各负责⼈、班组，实⾏定额或指标成本预算管理。
同时要狠抓⼯程原材料供应、施⼯⽣产和施⼯质量等环节的成本预算定额管理，重点以百元为基数确定施⼯⽣产收⼊成本，成本利润率等指标，衡量和考核项⽬成本预算管理和成本效益⽔平。
4、什么是计划管理？计划管理是指企业在上级主管部门计划指导下，根据主管部门任务与市场需求，确定在⼀定时期内的⽣产经营⽬标，制定计划，⽤以组织、协调全部⽣产经营活动，是企业管理中的⼀项主要内容。
经费预决算管理制度范本
经费预决算管理制度范本一、总则为规范经费的使用和管理，确保经费的合理使用和预算的科学决策，特制定本制度。
二、预算编制1. 经费分配原则：根据机构/部门的工作任务和需求，按照公正、平等、合理的原则，确定相应的经费分配比例。
2. 预算编制依据：经费预算编制应以机构/部门的工作任务和需求为依据，同时参考往年经费预算执行情况、实际需求、政策法规等因素。
3. 预算编制程序：经费预算编制分为初步预算和细化预算两个阶段。
初步预算是根据机构/部门的工作任务和需求，对各类经费进行初步估计和划分；细化预算是在初步预算的基础上，进行具体细化和科学分配，制定各项经费预算计划。
4. 预算审核程序：经费预算的审核应由上级机构/部门负责，审核内容包括预算的合理性、合规性、科学性等方面的审核。
三、预算执行1. 预算执行权限：各级机构/部门应根据职责和权限，合理划定经费预算执行权限。
2. 控制预算执行：各级机构/部门应对经费的支出进行控制，确保预算的合理执行，并对超出预算的支出进行及时调整和控制。
3. 监督预算执行：各级机构/部门应建立健全监督机制，对经费的执行情况进行监督检查，及时发现和纠正问题，并对不合理使用经费的行为进行严肃处理。
4. 预算执行报告：各级机构/部门应定期向上级机构/部门报告经费的执行情况，包括预算执行的进展、问题和解决情况等。
四、经费管理1. 经费保管：各级机构/部门应设立专门负责经费保管的部门或人员，并建立相应的保管制度。
2. 经费支付：各级机构/部门应根据需要，及时、准确地支付经费，并建立相应的支付制度和程序。
3. 经费核算：各级机构/部门应建立健全经费核算制度，确保经费的使用和管理符合财务规定和要求。
4. 经费使用监督：各级机构/部门应加强对经费使用的监督，发现和纠正不合理、浪费等问题，并及时处理。
五、附则本制度自发布之日起执行，具体解释权归机构/部门负责。
如有需要，可根据实际情况进行调整和修订，但应经过相应程序的审批和公示。
加强企业费用控制的方法及策略
加强企业费用控制的方法及策略企业费用控制是企业管理中重要的一环，对企业的盈利能力、竞争力和发展空间起着关键作用。
下面是加强企业费用控制的一些方法及策略：1. 提高资源利用效率：企业应该加强对资源的综合利用，避免资源浪费和重复投入。
优化生产流程，提高生产效率，减少生产成本，降低制造费用。
2. 优化人力资源：合理管理人力资源，精简组织结构，避免人员冗余，减少不必要的人力成本。
培训员工，提高其专业水平和工作效率，提高员工的价值创造能力。
3. 节约能源和资源：企业应该加强节能减排工作，采用节能技术和设备，降低能源消耗和资源消耗，减少能源和资源的浪费，降低能源和资源成本。
4. 合理采购管理：企业应该建立健全的采购流程和供应商管理体系，选择合适的供应商，确保采购品质和价格的合理性。
集中采购，实现规模经济效益，降低采购成本。
5. 降低物流成本：优化物流网络，降低物流成本。
合理规划仓储和配送，减少仓储和配送环节的费用。
加强供应链管理，提高供应链的效率和控制能力。
6. 控制固定成本和间接费用：企业应该审慎规划和控制固定成本和间接费用，包括租金、人员薪酬、办公设备、通信费等。
可以通过合理的谈判和合同管理，降低这些费用的支出。
7. 加强财务管理和预算控制：建立科学的财务管理制度，加强成本核算和预算控制。
制定预算计划，定期进行财务分析和预算执行情况的评估，及时调整和优化预算计划。
8. 建立绩效考核和激励机制：对部门和个人进行绩效考核，激励高绩效和低成本，构建良好的绩效激励机制，推动员工从节约成本的角度思考和行动。
9. 加强技术创新和管理创新：通过技术创新和管理创新，提高生产效益和管理效益，降低生产成本和管理成本。
引进先进的技术设备和管理理念，提高企业核心竞争力。
10. 强化内部控制和风险管理：建立健全的内部控制和风险管理制度，完善预防和发现费用泄漏和风险的机制，确保费用的合规性和安全性。
加强企业费用控制需要从多个方面入手，涉及到组织结构、人力资源、采购管理、物流管理、财务管理、技术创新、内部控制等方面。
谈如何实施业财融合以推进精细化财务管理
谈如何实施业财融合以推进精细化财务管理摘要：随着我国改革开放的不断深入发展，激烈的市场竞争为各类企业特别是国有企业带来了新的发展契机的同时也面临着转型的挑战。
目前，业务和财务相对独立运行的工作机制仍然存在于一部分国有企业，在一定程度上对企业实施财务精细化管理模式会产生不利影响，以往的财务管理模式难以适应企业在激烈的市场竞争中的生存与发展。
在这个时代大背景下，企业财务管理的模式要不断探索，积极创新，顺应时代的发展和变革。
探索通过业财融合这一适应时代发展的管理模式，用以真正提高企业财务精细化管理水平，实现企业可持续发展，最终实现企业宗旨和目标。
因此，积极实施业财融合管理模式对推进企业财务精细化管理工作有着十分重要的意义。
本文简要介绍了业财融合的基本背景、概念和内容，结合我国当前改革开放和经济发展形势，阐述了实施业财融合推进精细化财务管理的重要意义，重点分析业财融合推进财务精细化管理目前在企业内部管理中存在的几个问题，并据此提出对应解决措施。
关键词：业财融合；精细化；财务管理伴隨着经济全球化及我国市场经济体系不断发展，传统的企业财务管理职能已经不适合当今社会经济的发展需要，企业要发展要做强，要提高核心竞争力，全面提升企业财务的精细化管理水平是一个必要条件。
“业”不仅包括研发、采购、生产、销售和售后服务等价值链环节，而且还包括战略规划的制定与执行，经营计划的制定以及具体商业运作活动。
“财”不仅包括财务会计和管理会计，还包括财务管理等。
在某种意义上来看，业与财本身就是融合的，只是在实践过程中专业的过度分工以及部门本位主义的兴起导致企业管理实践中的业财未能融合。
本文主要从实施业财融合的概念、重要意义、目前企业在实践过程中关于业财融合管理中的一些问题以及解决这些问题的主要措施进行简要分析，从而使得企业降低运营成本，提高管理工作效率，增强企业应对经营风险的能力。
一、业财融合概述业财融合是指企业在进行财务管理过程中，业务部门和财务部门在工作中通力合作，运用信息处理技术，实现财务与业务对企业经营业务信息进行有效传递和共享，通过对经营信息的收集和整理，财务对企业的收入、成本、费用和利润等信息进行进一步的整理和分析，对相关数据进行核算和监督，将业务流程、财务会计流程和管理流程实现有机融合，及时、全面地掌握企业运营情况，针对发现的问题，提出管理建议，供企业决策者参考。
减少费用支出的措施
减少费用支出的措施引言对于任何企业或个人来说，降低费用支出都是一个重要的课题。
不管是在经济不确定的环境中生活还是经营企业，节约成本都是一种重要的管理方法。
本文将提供一些简单但实用的措施，帮助您减少费用支出，从而提高您的财务状况。
费用审查首先，进行全面的费用审查是降低费用支出的第一步。
这意味着仔细检查每一个费用项目，并确定该费用是否必要，以及是否有更经济高效的替代方案。
下面是一些常见的费用审查方面：办公室租金与设备费用1.寻找合适的办公室空间：如果您目前的办公室租金过高，可以考虑搬迁到更实惠且合适的地方。
也可以考虑与其他公司或企业合租办公室，以分摊租金成本。
2.长期设备租赁：对于一些大型设备，您可以考虑与供应商签订长期租赁合同，以减少设备购买和维护成本。
3.二手设备：在购买设备时，可以考虑购买二手设备，这样可以节省一部分费用，尤其是对于一些不常使用的设备可以考虑这种选择。
人力资源费用1.优化人员结构：对于人力资源费用较高的企业，可以考虑优化人员结构，减少人员数量，并提高员工的工作效率。
此外，可以减少外包成本，将一些非核心业务委外。
2.培训与发展：进行员工培训与发展，提高员工的技能水平，提高工作效率，减少错误和资金浪费。
采购成本1.供应商选择：与多个供应商竞争，对比价格和质量，选择合适的供应商，并与其谈判更优惠的价格。
2.采购策略：制定合理的采购策略，避免囤货和浪费采购。
合理规划库存量，根据需求采购，以避免库存积压和过度采购。
能源消耗减少能源消耗是企业和个人费用支出中的一个重要方面。
下面是一些减少能源消耗的措施：1.节能设备：使用节能设备和照明系统以减少能源消耗，并确保关闭不需要使用的设备和照明。
2.定期维护：确保设备的定期维护，减少能量浪费和设备故障的风险。
3.员工培训：对员工进行节能培训，提高能源使用的意识和定期监控能源消耗。
减少运输费用运输费用也是费用支出的一个重要方面，以下是一些减少运输费用的方法：1.物流策略：优化物流策略，减少物流节点，降低物流成本。
团建活动经费预算与费用控制技巧
团建活动经费预算与费用控制技巧大家好，相信很多人都有过公司组织团建活动的经历，而团建活动的一个重要环节就是经费的预算和费用的控制。
今天就让我们来探讨一下团建活动经费预算和费用控制的一些技巧。
初步规划与需求明确在开始团建活动经费预算之前，首先要对团建活动的规模和需求有一个清晰的认识。
确定参与人数、活动内容、活动地点以及活动形式，这些都将直接影响到经费的预算。
如果团建活动是一次团队建设训练营，可能需要包含一系列的训练课程和材料费用；如果是户外拓展活动，可能需要考虑交通费、食宿费等开支。
因此，在初步规划阶段，要将活动需求明确列出，以便更好地预估经费。
灵活运用资源与筹划成本在确定了团建活动的规模和需求后，就要开始考虑如何灵活运用资源来控制费用。
首先可以通过与供应商谈判争取更优惠的价格，或者寻找团建活动的优惠套餐和特价服务。
可以考虑减少某些不必要的费用，比如精简活动流程、自行制作活动道具等方式来降低成本。
另外，可以通过团队内部资源的调动，如利用员工的特长或兴趣组织一些自助活动，既节省费用又增加了员工的参与度。
精打细算与预算控制在团建活动经费预算阶段，要做到精打细算，逐一列出各项费用并进行详细估算。
要考虑到各种可能的情况并留有一定的备用金，以防出现意外情况需要临时支出。
另外，在活动进行过程中也要及时更新费用支出情况，并对预算进行动态调整。
在费用控制方面，可以设置费用预警线和审核机制，对超支情况及时予以处理，避免预算失控。
团建活动经费预算和费用控制是团队建设活动中至关重要的一环，只有做好这一点，团队才能在有限的经费下实现最大的价值。
希望以上的技巧对大家在团建活动的筹备中有所帮助。
团建活动经费预算和费用控制是团队建设活动中必不可少的环节，通过合理的预算和有效的费用控制，不仅可以确保活动顺利进行，同时也能提高团队的凝聚力和效率。
因此，在筹备团建活动的过程中，务必重视经费管理，合理安排预算，并灵活应对各种费用情况，以确保活动取得圆满成功。
简谈预算与核算相结合的管理费用控制方法
会计 岗位 设 置一本 备查簿 ． 用来 记 载各职 能部 门每 期
的费用 预算额 度 报销 时 ． 会计 人 员查询 备查 簿 中 的
预 算余 额 。 尚有余 额 ， 正常报 销 ； 余额 不 足或 已 若 则 若
超支 ． 则请示 财务 负责人 或延 迟报 销 。这种 预算 控制
具有信息优势 从会计 的管理职能角度来看 ． 会计人员
对 具体 的支 出进行 取舍 、 分配 既 可 以明确财 务部 门 在费用 审核 中 的职 责 ． 又可 以使职 能部 门在 进行 业务
决策 时面 临成本 约束 ． 引导 职能部 门形成 自觉 的成本
为 实现 收 入 而发 生 的支 出 ． 若不 加 以控制 ． 不利 于 企 业 的费用 与收 人在 时 间上 配 比 ： 后 ． 企业 合 理税 最 从 负 的角度 来 看 ． 管 理费 用 不受 控 制 ． 利 于企 业 合 若 不
收 稿 日期 ：０ ２ ０ —１ ２１－ ２ ７
根 据 《 业会 计准 则—— 基本 准则 》 企 的规 定 ， 费用
“ 是指 企业 在 日常活 动 中发 生 的 、会 导致所 有 者权益 减少的 、 与向所有 者 分配利 润无 关 的经济利 益 的总 流
解 决这 个 矛盾 的方 法是 对 管理 费 用 实行 预 算 管 理 。实践 中 ， 职能 部 门在预算 年度 开始 时上 报管 理 各 费 用的 分项预 算 ． 由公司 的经 营管理 决策 机构 审核 批 准． 形成 预算文 件 财务 部 门在 办理 报销 手续 时根 据
不可 忽视 的影 响 ． 不加 以控制 ． 若 不利 于 最 大化 企业 利润 ： 次 ． 企业 所 有 者 与管 理 者 的委 托 代理 关 系 其 从 来看 ， 若管 理费 用 不受控 制 ， 带来 代理 成本 的增加 ； 会
浅谈物业管理的成本控制
浅谈物业管理的成本控制随着现代物业管理的不断升级，物业管理成本的防范和管理也越来越重要。
在物业管理中，成本控制是非常关键的一项工作。
物业管理的目标是通过优化和协调建筑及其设施的使用来提高生产力，增强用户的满意度，同时降低物业管理成本。
本文将简要探讨物业管理的成本控制和管理。
1、物业管理成本的构成物业管理的成本主要包括人工费用、物料费用、设备维护费用、运营管理费用以及税收和保险等费用。
人工费用占据了物业管理成本的相当大的一部分，包括工资、福利、培训等。
物料费用主要包括用于维护修理建筑和设施的一切物料成本。
设备维护费用是管理物业中一项重要的工作，特别是对于建筑和设施的长期使用需要修理和更换的设备。
运营管理费用也是管理物业中的重要支出之一，包括物业维修、清洁和保安等费用。
另外，税收和保险等费用也是不可不考虑的成本。
2、成本控制的目的和方法目的：物业管理的成本控制旨在减少物业管理费用，提高物业管理的效率和质量，同时降低开支的负担为用户提供优质的服务。
物业管理成本控制的效果不仅关系到物业公司自身的经济效益，更重要的是影响业主的满意度。
方法：在物业管理中，成本控制的方法通常包括以下几个方面：(1)合理的预算和计划：制定好每年的预算和计划，包括设备维护、固定资产折旧等费用，在预算范围内实现物业管理的效果。
(2)有效的采购和物料管理：物业管理需要消耗大量的物资，所以采购和物料管理非常关键。
通过优化采购流程、缩短采购周期、降低采购成本等手段可以降低物料费用成本。
(3)合理的管理模式：物业管理需要一个合理的管理模式。
采用先进的物业管理系统和科学管理模式可以提高效率，降低管理成本。
物业公司还应该根据自身情况选择合适的员工数量、管理模式等因素来降低管理成本。
(4)合理的设备采用及维护：物业管理中的许多设备需要定期检修和维护，这就需要物业公司选择合适的设备，有效地使用和维护设备，以减少设备维护费用。
3、提高物业管理成本控制的效果(1)有效地预算和计划：要提高成本控制的效果，物业公司应该有一份合理的、详尽的预算和计划，包括设备、材料、战略规划等。
谈谈怎样做好预算(结算、决算、审核)工作
谈谈怎样做好预算（结算、决算、审核）工作我从事预算工作起步很晚，但我从事建筑工程很早的，从学校出来我就在建筑工地上摸爬滚打至今。
我为什么又喜欢从事预算这项工作呢，就是因为我从事建筑行业有好些年啦，清楚的认识到建筑工程成本的控制是一个非常关键的环节，即使你的工程管理做的多么好，你的成本管理的不好，最后还是交不了好差啊！要想在成本这方面控制好就得知道从那方面去控制才行，所以预算这工作我就自然粘上边了。
当然建筑工程预算工作不是那么想象的很简单，不是只要会算就能做好，你还要知道好些各行各项的顺序要求和方法，也就是最好你能成为建筑行业里的一个万精油什么你都能知道一点，这样你才能在建筑工程预算行业里有大的收获。
一、怎样做好预算工作预算是算钱的，财务也是算钱的，但二者最大的区别就是：财务不能有一分钱的差，预算可以有非常大的差。
一般认为，3～5％以内就算准确。
同一图纸同一个做三次预算，总造价一定是不同的。
高水平的预算是什么样呢？预算水平不一定高，计算工程量有可能会出现很大的笑话。
他高在哪里？实际经验。
如何积累经验？个人有个人的做法。
实际操作必不可少。
实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了。
之后的事就是找规律了，之后用EXCEL制表，自动计算。
我每次做预算，都是根据不同的工程做出不同的表，然后输入基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。
举个例子来说，计算一个房间的工程量时，我只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。
这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率。
当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。
怎样写招标文件。
招标文件写的好与不好，直接关系到结算的效果。
写招标文件，有很多模板可以利用。
但要注意，工程性质、地质情况、现场交通情况等要描述清。
另外，对该工程要仔细考虑，把可能发生的情况都要写进招标文件，特别是机电工程和装饰工程，一定要把设备材料要求写进去。
责任人费用预算把控不严 提醒谈话
责任人费用预算把控不严，提醒谈话在企业管理中，费用预算的严格控制是一个非常重要的环节。
其中，责任人在费用预算方面的工作则显得尤为重要。
如果责任人的费用预算把控不严，就有可能导致企业在成本控制方面出现问题，进而影响企业的经营业绩。
对于责任人的费用预算把控不严，需要进行及时的提醒谈话，以便及时纠正错误，保证企业的正常运营。
在对责任人进行费用预算方面的提醒谈话时，首先需要明确的是责任人在预算控制方面的职责和义务。
责任人在企业中担任着对预算控制的责任，他们需要负责对自己所在部门或项目的费用预算进行管控和管理。
如果责任人在这方面缺乏责任感和严谨性，就有可能导致费用预算失控，进而给企业带来不利影响。
在进行提醒谈话时，需要对责任人的费用预算控制情况进行全面的评估。
这包括了对责任人在费用预算控制方面的工作实际情况进行详细的了解和分析。
只有对责任人的工作情况进行了解，才能更好地指出问题所在，并提出改进的建议。
在进行责任人费用预算控制方面的提醒谈话时，应该首先重点强调责任人在费用预算控制方面可能存在的问题和不足之处。
这既包括了责任人在费用预算方面可能存在的疏忽和马虎，也包括了责任人在费用预算控制方面可能存在的不合理之处。
需要明确地指出责任人在费用预算控制方面的不足之处，并提醒责任人应当加以改正。
另外，在进行提醒谈话的过程中，应该向责任人明确地提出关于费用预算控制方面的改进建议。
这包括了具体的管理方法和控制措施。
针对责任人在费用预算控制方面可能存在的问题，应该提出具体的解决办法和改进措施，以期能够帮助责任人更好地改进工作。
在进行责任人费用预算控制方面的提醒谈话时，需要既要指出问题，也要提出改进的建议。
只有这样，才能够更好地帮助责任人明确自己的责任和义务，进而提高费用预算控制的效果，保证企业的正常运营。
除了以上的具体操作，我对责任人费用预算把控不严并不是一味的指责。
在我的观点中，我更加注重思考责任人费用预算把控不严的原因，以及如何协助责任人进行改进。
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根 据 《企 业 会 计 准 则— — — 基 本 准 则 》的 规 定 ， 费 用 “是指企业在日常活动中发生的、 会导致所有者权益 减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流 出。”企业设置管理费用科目，用来核算因组织和管理 企业生产经营而发生的费用， 如管理部门职工薪酬、 办公费、差旅费、业务招待费、研发费用等等。
重庆科技学院学报（社会科学版） 2012 年第 9 期
Journal of Chongqing University of Science and Technology(Social Sciences Edition) No.9 2012
简谈预算与核算相结合的管理费用控制方法
景刚，吕能芳
摘要：以企业管理费用预算控制为研究对象，通过调整管理费用明细账户的设置，提出一种将预算执行过程与会计核算 过程相结合的费用控制方法，将费用控制由事后管理转变为事中管理。这一方法使管理费用控制更加具有弹性，有利于 职能部门自觉控制机制的形成，同时还强化了财务的控制职能。 关键词：管理费用；预算控制；会计管理 中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1673-1999（2012）09-0078-03 作 者 简 介 ：景 刚 （1979-），男 ，安 徽 芜 湖 人 ，硕 士 ，安 徽 商 贸 职 业 技 术 学 院(安 徽 芜 湖 241000）会 计 金 融 系 助 教 ;吕 能 芳 （1985-），女 ，安 徽 芜 湖 人 ，硕 士 ，安 徽 商 贸 职 业 技 术 学 院 会 计 金 融 系 助 教 。 收 稿 日 期 ：2012-02-17
一、财务部门在管理费用控制工作中的职能
现代会计理论认为，反映和控制是会计的两大基 本职能。 会计不仅是提供财务信息的经济信息系统， 而且是一种对价值运动的管理活动。由于企业的一切 货币支出都要经由财务部门，在开展管理活动时，财务 具有信息优势。 从会计的管理职能角度来看，会计人员 也应对企业经济活动的真实性、合法性、合理性进行审 查。 因此，管理费用的控制工作应由企业的财务部门执 行。 然而，管理费用是职能部门为行使其职能而发生的 成本，与 各 职 能 部 门 的 业 务 活 动 有 关 ， 财 务 部 门 不 能 对其是否应该发生、支出额为多大才合理这类问题进 行评估。因此，财务控制充其量是对费用报销时的“程 序合法性”进行审核，做不到合理性审查。
表 3 二月末管理费用二级账户余额
费用预算
借方
贷方
1-1 （i） 8000
本月合计 全年累计
8000 8000
期末余额
8000
2-1 （iii） 7500
本月合计 全年累计 期末余额
7500 15500 15500
1-1 1-× 1-× 1-× 本月合计 全年累计
期末余额
2-1 2-× 2-× 本月合计 全年累计
6700 6700 6700 （iv） 9600
9600 16300 16300
同样，月末处理前，管理费用总账账户的借方余 额为本期管理费用发生额。 月末处理后，管理费用总 账账户余额为 0。 同时，“预算执行”账户下的超额部 分可以由下期预算额度抵减。
实际上， 除了月初与月末的账务处理略有不同
外，会计业务并没有更加复杂，并且从“管理费用”总 账账户上来看，所有的帐务处理并没有对其产生实质 性的影响。 但这样做有以下好处：
6602 管 理 费 用 660201 办公费 660202 差旅费 660203 业 务 招 待 费 ……
图 1 原管理费用二级账户设置
6602 管 理 费 用 660201 费 用 预 算 660202 预 算 执 行 660203 月 末 结 转
图 2 调整后的管理费用二级账户设置
同时，在 660201（费用预算）、660202（预算执行）科 目下按原管理费用明细科目设置其明细科目如图 3。
期末余额
预算执行
借方
贷方
①900 ②1800 ③4000
（i） 8000
6700 6700
8000 8000
1300
（iii） 7500
④1600 ⑤8000
9600 16300
7500 15500
-800
1-31
本月合计 全年累计 期末余额
2-29
本月合计 全年累计 期末余额
月末结转
借方
贷方
（ii） 6700
二、预算与核算相结合的管理费用控制方法
（一）明细账户设置 通常，企业在会计核算时，按照费用项目（如“办 公费”、“差旅费”、“业务招待费”等）在“管理费用”科 目下设置明细科目，费用发生之后，在这些明细科目 中进行明细核算。这种处理方法是由费用的会计性质 决定的，即发生在前、确认在后。 但是，这种会计科目 的结构却不利于进行预算控制，因为不便于进行备抵 调整，或者说不便于进行“倒扣”。 由于会计准则对“管理费用”科目的明细科目的 设置并没有作要求，可在“管理费用”科目下增设“费 用预算”、“预算执行”、“月末结转” 三个二级科目，并 将原管理费用的明细科目设置为 “费用预算”、“预算 执行”的明细科目。主流电算化软件都有“部门辅助核 算”功能，在进行会计科目调整时，启用这个功能可以 实现对各部门预算的管理。 例如，某企业原来的科目设置如图 1 所示。 对管 理费用明细科目的设置做调整，按图 2 所示设置三个 二级科目， 660201（费用预 算 ）、660202（预 算 执 行 ）、 660203（月末结转）。
6602 管 理 费 用 660201 费 用 预 算 66020101 办公费 66020102 差旅费 66020103 业 务 招 待 费 …… 660202 预 算 执 行 66020201 办公费 66020202 差旅费 66020203 业 务 招 待 费 …… 660203 月 末 结 转
解决这个矛盾的方法是对管理费用实行预算管 理。 实践中，各职能部门在预算年度开始时上报管理 费用的分项预算，由公司的经营管理决策机构审核批 准，形成预算文件。 财务部门在办理报销手续时根据 预算文件办理， 期末再将预算的执行情况进行反馈， 通过预算费用与实际费用的差异分析，发现费用控制 方面取得的成绩和存在的问题， 并采取措施加强管 理。 这样一来，财务部门只需要对费用开支的总额或 上限进行控制，各职能部门在总额度内根据实际情况 对具体的支出进行取舍、分配。 既可以明确财务部门 在费用审核中的职责，又可以使职能部门在进行业务 决策时面临成本约束，引导职能部门形成自觉的成本 控制意识。良好的预算管理还能使财务对企业的现金 流进行规划，根据不同时段的资金需求情况安排短期 投资，不需要常备较大的现金头寸，造成资源的浪费。
二月份的业务如下：（1） 办公费 1 600 元；（2）业 务招待费 8 000 元。
1.一月份的账务处理 一月初，根据费用预算表，作如下分录： （i）借：管理费用—费用预算（办公费） 1 000
—费用预算（差旅费） 2 000 —费用预算（业务招待费） 5 000 贷：管理费用—预算执行（办公费） 1 000 —预算执行（差旅费） 2 000 —预算执行（业务招待费） 5 000 根据一月份的业务内容，作如下分录： （1）借：管理费用—预算执行（办公费） 900 贷：银行存款 900 （2）借：管理费用—预算执行（差旅费） 1 800 贷：银行存款 1 800 （3）借：管理费用—预算执行（业务招待费） 4 000 贷：银行存款 4 000 一月末，费用结转，作如下分录：
第一，费用控制缺乏弹性，预算盈余或超支均不 能递延至下期。由于费用预算与实际费用支出不易做 到完全相等，这就会出现下列两种情况：一是职能部 门的预算定得较紧， 其费用超支情况会间断性发生； 二是职能部门的预算留有一定余量，其预算虽可实现 盈余，但显然并不符合节约的目标。
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第二，对于预期以外的大额支出不易处理。 若将 预期外的大额支出视作例外事项， 特别情况特别处 理，则等于给预算制度打开了一个缺口。
企业应加强对管理费用的控制。 首先，管理费用 作为广义成本的一部分，对企业最终利润的形成有着 不可忽视的影响，若不加以控制，不利于最大化企业 利润；其次，从企业所有者与管理者的委托代理关系 来看，若管理费用不受控制，会带来代理成本的增加； 再次，从会计核算配比原则的角度来看，管理费用是 为实现收入而发生的支出，若不加以控制，不利于企 业的费用与收入在时间上配比；最后，从企业合理税 负的角度来看，若管理费用不受控制，不利于企业合 理减轻税负。
费用（月末结转）”。
（三）账务处理举例
例：设某企业产品部 2012 年 1 月份、2 月份的管 理费用预算如表 1。
表 1 某企业 2012 年 1-2 月管理费用预算简表
办公费 差旅费 业条招待费
一月份 1000 2000 5000
二月份 1500 0 6000
一月份的业务如下：（1）办公费 900 元，银行存款 支 付 （下 同 ）；（2）差 旅 费 1 800 元 ；（3）业 务 招 待 费 4 000 元。
6700 6700
（i） 8000
8000 8000 1300
1-31
本月合计 全年累计 期末余额
月末结转
借方
贷方
（ii） 6700
6700 6700 6700
月末处理前，管理费用总账账户的借方余额为本 期管理费用发生额。 月末处理后，管理费用总账账户 余额为 0。 “预算执行”账户下的贷方余额可以递延至 下期继续使用。
针对具体的预算控制方法，高陛珍提出通过整合 财务软件和 OA 系统，实现实时、智能、系统的管理费 用预算控制。这一预算控制方法实际上类似于在费用 会计岗位设置一本备查簿，用来记载各职能部门每期 的费用预算额度。 报销时，会计人员查询备查簿中的 预算余额。若尚有余额，则正常报销；若余额不足或已 超支，则请示财务负责人或延迟报销。 这种预算控制 方式的特点是程序简单，但是，除了增加了费用会计 工作的工序外，还存在着以下不足之处：