阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配

阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配

目前大部分企业还在采取传统薪酬分配体系，片面针对员工能力与业绩进行贡献考核与价值评估，对员工来说，却并非公平全面的评估分配体系。根据多年企业咨询经验认为：“传统薪酬虽然能与传统的劳动分工相匹配，即按照员工岗位职责及工作内容给予员工相应报酬，但是随着市场环境的变化以及企业内外环境的演变，传统薪酬的致命缺陷暴露出来：缺乏弹性，反应迟钝。例如给予员工的报酬与员工的能力、业绩完全脱节，而这严重制约了员工的工作积极性，既不利于自主经营管理的实施，也阻碍了组织的发展。”

阿米巴经营所采取的分配制度是基于全面薪酬的价值分配制度，全面薪酬价值分配制度是对传统薪酬分配制度的变革，它极大地激励了员工的工作积极性，是员工认可的价值分配制度。在同一个阿米巴经营单元中，不同的人对阿米巴经营单元的贡献总是有差异的，这就需要员工对自己的价值进行衡量与评估，阿米巴经营基于价值、业绩、能力、态度这四个关键因素的评估，可以使员工明白自己的价值所在，并采取措施提高自己的价值创造能力，更好、更全面地贡献自己的能力。

全面薪酬

美国薪酬协会将“全面薪酬”定义为：“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”

2000年，美国薪酬协会在综合众多企业实践经验的基础上，提出了一个企业全面薪酬模式，这个模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。

薪酬是指企业根据员工的劳动付出而支付的相应报酬，福利是指企业额外支付给员工的报酬，工作与生活是指组织通过一系列引导措施或手段，使员工实现工作与生活双丰收的管理活动，绩效与认可即绩效管理，是组织成功的关键，职业发展机会是指组织开发人才、培养人才的活动。

全面薪酬包含两部分：外在薪酬和内在薪酬。

外在薪酬是员工所收获到的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统意义上的薪酬，例如工资、补贴、福利、奖金等，即薪酬、福利。非经济性薪酬是指工作环境和氛围、培训与发展的机会，即职业发展机会。

内在薪酬是员工内在的心理收益。其实工作本身就是薪酬，它让员工工作与生活上双丰收，使其内心得到满足，同时员工在工作中获得归属感、责任感、成就感、满足感，能够长时间给员工带来激励，即工作与生活、绩效与认可。

价值分配表

随着时代的变迁，以及生活水平和知识技能的提高，我们对于工作的需求也向纵向的深层次转化，从基本的生存需求、安全需求向心理需求、自我价值实现的需求延伸，基于全面

薪酬的价值分配则满足了我们对工作的所有需求。

价值分配，通俗的说就是对员工分配报酬。在阿米巴经营单元管理过程中，价值分配以价值核算和价值评估结果为基础，并在全面薪酬的理念下，对员工进行报酬分配。

假设某位员工所在阿米巴经营单元的薪酬总额为M，通过价值评估该名员工的得分为，则该员工所得的薪酬为，即个人评估得分除以阿米巴经营单元内所有员工价值评估得分之和，在此基础上乘以阿米巴经营单元的薪酬总额，并根据全面薪酬理念，给予员工报酬奖励。

基于全面薪酬的价值分配表是基于人的需求而进行的价值分配，在强调工资和福利的基础上，更强调了工作与生活的平衡，生理与心理的需求，外在与内心的满足，全面权衡、满足了员工的各种需求，激发了员工工作与生活的热情。

阿米巴经营：由“相马”迈向“赛马式”人才培养机制

阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，即把一个个小团队通过独立核算加以运用，在企业内部不断地培养经营人才，实现全体员工共同参与的全员参与性经营。在这一定义中，有几个核心的词语，第一个是独立核算，第二个是经营人才，第三个是全员参与，如果我们做到了独立核算，能够培养人才，全员参与，那这个阿米巴就能够做成功。

独立核算就是权力下放，但如何做到培养人才呢？阿米巴经营系统中的赛马机制，就是一个很好的培养人才的平台。这个赛马机制是什么意思？究竟怎么赛呢？“第一步，首先我们要把我们的组织搞清楚，即我们到底有多少个阿米巴；第二步，导入会计体系；第三步，建立统计、监察制度……”每个步骤都需要循序渐进，确保公平、公正、公正的赛马平台，保证阿米巴经营系统的正常运作。

为什么要建立这个统计、监察制度？整个企业划分成若干个经营单元，分权进行独立核算时很可能会失去控制，出现两种情况，一种是无意出差错，这种错误在一定情况下不可避免，无可厚非；一种是有意出差错，这样的差错就会影响整个阿米巴的正常运作。

比如，一家有5名店员的店铺里丢了一件衣服，找不到承担责任的人，5个店员就要分别承担20%的责任，这时候没有偷衣服店员就会抱怨：“偷衣服的人偷了一件衣服，为什么要我承担20%的责任，不公平，我也要拿一件。”于是他（她）也拿了一件，其他4名员工仍要分别承担20%的责任。这种状态如果不及时制止，将会周而复始地循环下去。

而建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保证赛马机制的公平，更加能保证经营数字的准确性。因为，进行独立核算，如果经营数字不准确，核算也就没有了意义。

第四步，建立年度经营计划，即年度的利益计划。

我们讲了阿米巴是一个量化分权系统，如果没有年度经营计划，下放的权力就没有了约束，容易出现风险，所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。建立计划之后，再签订合同。

第五步，业绩管理。

在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理，即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标，按照年初既定的计划，用经营会计来进行业绩管理。

为什么要以利润为核心目标？过去，我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额，但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的，因为往往一个部门的人，销售额完成了，但是利润却不能保证。如果只考虑销售额，不考虑利润，员工就会一味降价，或增加促销，也就是一种变相的降价。

经营管理部门可以看作是一个监管部门，各个阿米巴在比赛过程中，如果在经营过程中发生异常，产生问题，经营管理部门就会发出警报，我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善？要改善。所以，业绩管理非常严密。

第六步，业绩评价。

业绩管理这个过程做好以后，就是业绩评价。有两种评价：一种是组织业绩评价，即各个经营单元每个月业绩完成，完成的是好还是不好，要评价且进行排名，最后衡量哪个经营单元的贡献最大。一种是个人业绩评价，即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差，对经营单元的贡献值有多大。

第七步，评价活用。

评价的结果如何活用？通过赛马过程，个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果，根据结果可以进行奖惩，如发奖金、晋升、培训等。

这就是赛马机制，建立这个机制的目的不在于奖惩员工，而是给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，培养人才。

《马说》中言“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？”虽然人才可以通过赛马来发现，但是如果“食不饱，力不足”，再优秀的人才也会被埋没。因此，在“赛马”的过程中，我们绝不能只看重“赛”，更要看重公平、公正、公开的问题。

同样，身为员工，在“赛马”的过程中也要做到公平、公正，虽然一个人的力量微不足道，但是只要每个人都散发正能量，所有人都以相同的事实和数据为衡量标准，做事情公平、公正，就能形成一个大的正能量场，使这个赛马机制有效循环下去。