(管理咨询第三版课件)咨询调查6
合集下载
管理咨询通用方法_PPT课件
“First Hand”
资料
第一手资料
第二手资料
2021/3/22
31
资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应
2021/3/22
所需要的资料找不到，怎么办？
?? ? ?
尝试各种可能的资料来源 对资料的真实性要有判断 资料搜集是一个互动的过程
?
32
确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需 要将其量化，或者两者都需要
2021/3/22
28
问题的解决依赖于事实的支持
问题
假设
所需要的 分析
数据及 来源
2021/3/22
29
首先确定什么是你真正需要的
• 信息会用于作什么？ • 将会怎样来用？ • 为什么会是这个信息？ • 什么时候需要？ • 需要花多少钱？ • 这个信息有多么重要？
2021/3/22
30
问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资 料
必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 • 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
2021/3/22
56
项目管理
项目时间安排
• 制定有明确时间段的项目时间表Leabharlann 项目 行政项目 沟通
• 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，
低 低
2021/3/22
市场吸引力
高
22
常见的分析模型
价值链
内向 后勤
生产 制造
外向 后勤
营效与 售后
销售
服务
采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施
管理咨询精品PPT课件
2020/12/21
16
9.3.1 内部控制与风险管理基础方面的问题 1．内部环境 （1）组织设置少制衡
第一，董事会与经理层之间的独立关系较差，降低了 董事会对经理层的控制作用。
第二，企业各生产经营管理组织各自为政，削弱了组 织间的必要牵制作用。
第三，各个岗位的责任和权力不明确，导致了权力的 相互争夺和出现问题时的互相推诿、无人负责。
2．风险评估 （1）风险情况分析 （2）风险承受度确定 （3）风险应对策略 3．控制活动
4．信息与沟通 （1）信息 （2）沟通 5．内部监督
9.2.3 风险管理的其他手段
1．分散与复制 2．信息管理和风险交流 3．套期保值
9.3 内部控制与风险管理可 能发生的主要问题
重要管理人员心理与行为特点调查与
深入
分析
调
查分 现行内部控制与风险管理制度的调查 析 与分析
心理与行为调查方法
个别访谈法、5WH解析法、ABC分析法、因子分析法、 因素分析法、相关分析法、流程图法、评价工 作表法
近期典型错弊案例的深入剖析
个别访谈法、ABC分析法、因子分析法、因果分析法、 因素分析法、相关分析法
2．风险管理的概念
COSO：企业风险管理是一个过程，它由一个 主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应 用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可 能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在 该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现 提供合理保证。
国内：风险管理是组织管理层确定可接受的风险 范围，并在此基础上由整个组织和其内部各个部 门通过风险识别、风险评估、风险应对等手段保 证将实现企业战略目标时所遇到的风险控制在可 接受范围的过程。
第9章 内部控制与风险管理
《管理咨询方法》课件
认为是“解决不
原因
解决问题
或方式
了的问题”；问
题的措词要做
到可以用“YES”
或“ NO”来回
答以及能够对
应一个具体的
行动
l 职责是确 定收集信 息及进行 分析的人 选
l 最终产品 是对于分 析的一个 可视的或 是可呈现 的结果
第十页，编辑于星期一：十四点 三十分。
阶段
主要工具
思考（关键词）
1.明确问题
合作流程
明确问题
搞清问题结构 信息收集 信息评价 信息合成
分析
客户团队内部资料
提出建议
顾问团
信息调查
外部资料
管理咨询顾问内部 资源
过程控制
质量检查
顾问团与信息小组 之间的密切接触 • 管理咨询顾问办公室 • 客户所在地
第二十二页，编辑于星期一：十四点 三十分。
解决问题
陈述问题
选择逻辑树
工作单
推理
达到的程度
l 选 择分 阶段
义 下一 层次 l 与顾问团成员讨论
-简 单
控制的时间
问题
-提 炼 假 设
-复 杂
表
-调 整 顺 序 用 于 分 析
第十八页，编辑于星期一：十四点 三十分。
第五步 关键分析
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 在假设和资料之中经常会出现“海豚” • 尽可能简化分析 • 在细节分析以前，进行重要性顺序评估 • 采用2-8原则和简化的思维方式 • 利用专家 • 在新的资料面前不要固执 • 与团队分享好的主意 • 对困难有心理准备 • 不要害怕创新
逻辑树
问题/假设1
问题
陈述
问题/假设 2
自考企业管理咨询第六章咨询调查课件
原因分析
•鉴别病因 “五个为什么”分析——诊断性分析 其根源会引起： （1）恰当的定义问题； （2）不断提问为什么前一个问题会发生，直ห้องสมุดไป่ตู้回答“没有好的
理由”或“一个新的故障模式被发现”时才停止提问； （3）解释根本原因以防问题重演； （4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定会以真正的根源
（通常需要至少五个“为什么”）。
自考企业管理咨询第六章咨询调查
访谈准备
•访谈准备 （1）构建问题树 （2）准备访谈提纲 （3）提纲的主要内 容：项目介绍，访谈 目的，主要假设，支 持的事实资料及其他 要点
自考企业管理咨询第六章咨询调查
公司未来五年规划
自我介绍，介 绍公司状况、 项目背景、目 的、时间安排、
被访者介绍
优点：节省时间和精力， 最大限度的控制访谈
存货管理制度： A重要的少数 C琐碎的多数 B介乎二者之间
自考企业管理咨询第六章咨询调查
配对比较法 •配对比较发
含义：也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。 就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两进行比较，价值较高 者可得1分，最后将各职务所的分数相加，其中分数最高者即为等 级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。
2、 必要性原则 必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题
3、 可能性原则 必须符合被调查者回答问题的能力
4、 自愿性原则 必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题
自考企业管理咨询第六章咨询调查
问题设计
•问题设计中的“六忌” 1、 忌 提不必要的问题 2、 忌 措辞不得体 3、 忌 含义笼统 4、 忌 带诱导性 5、 忌 题义不明 6、 忌 题序排列不恰当
缺点：限制信息，难以 辨别信息的真伪
第一章 咨询特质-管理咨询第三版
的经营管理。
35
咨询道德规范
善于学习 尊重隐 私 不谋私利
量力而行
咨询中立
尊重同业
自主公正
结果 有效
行为 合法
咨询品质
高品质完成管理咨询的关键点：
智力创造 契约关系 问题导向 咨询报告 互动过程 创造价值
管理咨询-内容
咨询服务以战略为核心，提供包括集团管控、组织优化、项目管理 、人力资源管理、运营管理、流程管理、企业文化建设等在内的整
管理咨询类型
系统分类 基础咨询
•领导、企业、财务、战略、均衡 性、生产性咨询等
功能咨询
•生产、购买、采购、销售、销售 体系、资金、财务、人事、服务、 地域咨询
产业咨询
•工业、商业、金融、农业、服务 业咨询等
管理咨询特性 1、中立性
受诊企业易于得到更加客 观公正的建议，一些经营 内部解决不了的问题，通 常站在中立和局外的立场
询公司）。
管理咨询概念
管理咨询概念与内涵
《舜典》注释：咨亦谋也。东汉王逸著《九思·疾世》中记“纷载驱兮 高驰，将咨询兮皇羲”，咨询被解释为商议。 现代的《新华字典》《现代汉语词典》中对“咨”的解释为“跟别人商 量”。对于“询”的解释，现代和古代的辞书基本上是相同的，都有 “问”的意思，就是希望能够得到答复的提问，总之，复合起来的“咨 询”，其含义就是商量、询问、谋划和征求的含义。 英文解释
管理咨询
对有关人员进行培训
实施指导
指导设计具体的实施方案
帮助指导实施具体的实施方案
管理咨询含义示意图
管理咨询的理解
理解1
•管理咨询行业是那些 掌握扎实的管理基础知 识、具有丰富的实际管 理经验、同时也掌握熟 练咨询方法的人，所从 事的职业。
管理咨询基础知识讲义(PPT 66张)
问题 子问题 子-子问题
总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？ 增加的运营费用？
首次购买者对我们是 否是可获利的？
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
是否与品牌形象一致？ 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？
宣贯材料
PPT
第十六周
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
问题即是开始
以问题作为关注点
客户目 前的位 置
沟通解决问 题的方案 客户希 望达到 的位置
明确问题
解决问题
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
问题树（Issue Tree）是帮助解决 问题的最有效的办法之一
管理咨询基础知识
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
认识管理咨询
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
运作上，个人与团队。
企业发展过程
功效上，治本与治标。 结果上，抛弃与扬弃。
创业期
成长期
成熟 期
衰退期
策划
管理
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都 是低利润。 多 比如：小卖店
竞 争 者 数 量
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特 别市场。特别市场垄断者具有高利 润率。 比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。 行业周期性明显；一家投资成长， 其余的很快跟进。 少 比如：国外造纸、航空。
总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？ 增加的运营费用？
首次购买者对我们是 否是可获利的？
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
是否与品牌形象一致？ 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？
宣贯材料
PPT
第十六周
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
问题即是开始
以问题作为关注点
客户目 前的位 置
沟通解决问 题的方案 客户希 望达到 的位置
明确问题
解决问题
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
问题树（Issue Tree）是帮助解决 问题的最有效的办法之一
管理咨询基础知识
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
认识管理咨询
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
运作上，个人与团队。
企业发展过程
功效上，治本与治标。 结果上，抛弃与扬弃。
创业期
成长期
成熟 期
衰退期
策划
管理
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都 是低利润。 多 比如：小卖店
竞 争 者 数 量
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特 别市场。特别市场垄断者具有高利 润率。 比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。 行业周期性明显；一家投资成长， 其余的很快跟进。 少 比如：国外造纸、航空。
第1章 管理咨询概论 《管理咨询》PPT课件
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
企业开展管理咨询的现实意义
1.客观认识和评价自身的管理工作。 2.更新管理观念。 3.增强管理的科学性和有效性。 4.解决现实的管理问题。 5.理顺棘手的内部关系。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
按资源要素划分的管理咨询内容
(一)战略管理咨询
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的目的
管理咨询的目的在于协助管理当局对组织管理进 行变革、创新,从而实现对资源的有效整合,以此提 高组织的整体效率。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的特点
(一)知识性 (二)科学性 (三)创造性 (四)独立性 (五)协作性 (六)有偿性 (七)自愿性
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
(一)传道解惑功能 (二)诊断评价功能 (三)分析预测功能 (四)策划设计功能 (五)参谋指导功能
管理咨询的功能
管理咨询：原理·方法·专题客户提供业务知识咨询,丰富管理者知识的广度与厚度。 2.为客户提供政策法规咨询,促使客户合法经营。 3.为客户提供专业服务,做客户不能做或做不好的工作。 4.为客户提供信息咨询,扩展客户的信息渠道。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的含义
具有专门知识和技能的自然人或法人接受委托,围绕经营管理的各个方(层)面提供知识、智 能、策划等高智力服务的行为。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的性质
1.管理咨询提供的是一种智能化的无形产品 2.管理咨询本质上是一项参谋性的服务工作 3.管理咨询活动不能直接产生价值。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
我国管理咨询业的发展阶段
企业开展管理咨询的现实意义
1.客观认识和评价自身的管理工作。 2.更新管理观念。 3.增强管理的科学性和有效性。 4.解决现实的管理问题。 5.理顺棘手的内部关系。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
按资源要素划分的管理咨询内容
(一)战略管理咨询
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的目的
管理咨询的目的在于协助管理当局对组织管理进 行变革、创新,从而实现对资源的有效整合,以此提 高组织的整体效率。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的特点
(一)知识性 (二)科学性 (三)创造性 (四)独立性 (五)协作性 (六)有偿性 (七)自愿性
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
(一)传道解惑功能 (二)诊断评价功能 (三)分析预测功能 (四)策划设计功能 (五)参谋指导功能
管理咨询的功能
管理咨询：原理·方法·专题客户提供业务知识咨询,丰富管理者知识的广度与厚度。 2.为客户提供政策法规咨询,促使客户合法经营。 3.为客户提供专业服务,做客户不能做或做不好的工作。 4.为客户提供信息咨询,扩展客户的信息渠道。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的含义
具有专门知识和技能的自然人或法人接受委托,围绕经营管理的各个方(层)面提供知识、智 能、策划等高智力服务的行为。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
管理咨询的性质
1.管理咨询提供的是一种智能化的无形产品 2.管理咨询本质上是一项参谋性的服务工作 3.管理咨询活动不能直接产生价值。
管理咨询：原理·方法·专题（第Ⅲ版）
我国管理咨询业的发展阶段
管理咨询方法和工具PPT
2 会议召开：
510人为好;人员多方面;多 专业;主持人主要工作就是 记录
3 方案整理与归纳：
5 鼓励激进的想法
归类问题;精简问题细化 具体化想法
10
观念与思维的方法——基准法2/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价 多暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树 素径树 图法 法法
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析实际中的 找出流程可以有效控制的
地方;但不是再造流程;不
是本质变革
15
分析问题的工具——价值树法4/5
举例 财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
13
分析问题的工具——鱼骨图2/5
作用：
举例
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
2
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
3
管理咨询的使命;角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解决问题
咨询服务 与指导实施
510人为好;人员多方面;多 专业;主持人主要工作就是 记录
3 方案整理与归纳：
5 鼓励激进的想法
归类问题;精简问题细化 具体化想法
10
观念与思维的方法——基准法2/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价 多暴 法 体键问鱼值 因法法路题 骨树 素径树 图法 法法
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析实际中的 找出流程可以有效控制的
地方;但不是再造流程;不
是本质变革
15
分析问题的工具——价值树法4/5
举例 财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
13
分析问题的工具——鱼骨图2/5
作用：
举例
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
2
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
3
管理咨询的使命;角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解决问题
咨询服务 与指导实施
企业管理咨询5-6ppt课件
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22
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24
第二节 问题功能
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25
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26
企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研 发和财务五大部门。构成了企业成功运营的中层 部分。 功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、 发、财
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27
• 一、企业能力 • 二、因果分析 • 三、问题举例
1、鱼骨图 是一种透过现象看本质的分析方法。由日本管理 大师石川磬先生发明，又名石川图&“因果图”
ppt课件完整
31
2、鱼骨图的作用在于：
① 使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历 史或组员不同的个人观点
② 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧 和意见，有助于找到有效的解决方案
ppt课件完整
12
① 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战 略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、 技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等
② 企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等 最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、 分权、直线以及矩阵式等。
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3.企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴和时间轴。层次轴 是三大系统轴的中轴，
4.企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次；企 业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不 能把中层当基层用；各个层次的权责应该分明
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8
第一节 问题层次
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9
• 一、企业结构 • 二、问题举例
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15
管理咨询教案ppt课件
咨询公司、波士顿咨询集团等都是将科技、知识智慧变成
财富的智囊。全球经济一体化、网络化、数字化的飞速发
展促使已经发达的企业谋求新的战略目标与市场定位；面
临困境的企业急于找到起死回生的契机；管理不善的公司
寻求调整其内部机制的“灵丹妙药”等。绝大部分企业越
来
9
亿美元；我国广东今日集团花1 200万元人民币请麦肯锡 做战略谋划，结果麦肯锡提供了一个300页以“造就一个 中国非碳酸饮料市场的领导者”为题的咨询报告；深圳平 安保险公司用4 000万元人民币向麦肯锡“问路”。如今， 麦肯锡、波士顿咨询集团公司、罗兰•贝格、安德逊等国 际知名咨询公司纷纷落户上海和中国的其他城市。有资料 显示，现在境外的管理咨询公司已经瓜分了80%左右的中 国咨询市场份额。
13
《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例分析》2个 科目。】面对国内巨大的企业管理变革、创新和发展需 求，中国咨询业的发展却严重滞后，与国外庞大的咨询产 业规模相比，国内咨询业的企业规模都还很小，可以说， 仍始终徘徊在起步阶段。
改革开放以来，我国也相继成立了具有自己特色的咨 询机构，其中著名的（大型的）有：①中国企业管理咨询 公司、②中国国际工程咨询公司（成立于1982年8月）、 ③中国投资咨询公司（成立于1986年3月）、 ④北京大学 光华管理学院纵横管理咨询公司（成立于1996年）、 ⑤ 北京新华信商业风险管理有限责任公司与北京南洋林德投 资顾问有限公司重组后成为国内最大的集信用资料服务与 信用管理、市场研究、管理咨询、投资咨询服务于一体的 管理咨询公司——北京新华信管理顾问有限公司（自124 005
12
询师人才严重匮乏。【注：2002年6月20日人事部、国家 计委联合发出《关于注册咨询工程师（投资）执业资格认 定工作及有关问题的通知》，决定在我国实行注册咨询工 程师（投资）执业资格制度。人事部《管理咨询人员职业 水平评价暂行规定》和《管理咨询师职业水平考试实施办 法》（国人部发[2005]71号）规定：“管瑞著段盛华译中国标准出版社科文香港出版有限公司200122第二章咨询程序与咨询的基本方法和基本技能第二节咨询的基本方法和基本技能一定性分析方法四5w2h思考法或解析分析法5w2h表或解析分析表分析内容及项目现状如何标准为什么问题能否改善原因如何改善对象what干什么为什么干这个可否干别的应该干什么目的why干的目的是什么为何那么干有无别的办法干应做什么场所where在哪儿干为何在那里干可否在别处干应该在哪儿干时间when何时干为何那时干可否在别的时间干应该何时干人员who谁干为何由那个人干可否由别人干应该谁干手段how用什么方法干为何用那种方法干有无其他方法应该怎么干费用howmuch成本是多少为何成本是这么多成本能否降低应该是多少成本23案例一
管理咨询入门(PPT115页)
项目时间管理
活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划编制 进度计划控制
项目人力资源管理
组织的计划编制 人员招聘 队伍组织
项目沟通管理
沟通规划 进度报告 验收报告
项目范围管理
启动 范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控控制
项目成本管理
资源规划 成本估算 成本预算 成本控制
项目风险管理
谈吐
去除异味！
积极主动的沟通意识，但不能咄咄逼人 沟通方式： 口头： 书面：备忘录、报告、电子邮件、合同、通知、纪要等，为项目留下可追溯的依据 正式：会议，访谈 非正式：晚餐、运动、娱乐、郊游 沟通技巧 充分的准备要沟通的内容 微笑 赞扬 倾听 记录 回顾和确认 感谢
管理咨询的基本规范-行为惯例（续）
添加标题
选择了管理咨询，就选择了要不断为客户创造更多的价值；
目的
探讨：
作为咨询顾问需要具备的基本知识和能力。
01
管理咨询
02
管理咨询公司
03
管理咨询的基本规范
04
管理咨询的基本方法和工具
05
快乐的顾问，快乐的咨询
内容
CONTENTS
管理咨询
概述 内容 价值 过程 国外管理咨询发展简述 本土管理咨询
与国际接轨的管理咨询业
起步 发展 现状 几家比较活跃的公司
国内的医院管理咨询
内容
管理咨询 管理咨询公司 管理咨询的基本规范 管理咨询的基本方法和工具 快乐的顾问，快乐的咨询
管理咨询公司
战略管理
营销管理
人员管理
知识管理
项目管理
管理咨询公司也需要管理!!
管理咨询公司-战略管理
保证效果：做对的事情
最新企业管理咨询第章(共26张PPT)精品课件
问题。如果咨询机构不想陷入(xiànrù)太深，该如何处理?
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
自考企业管理咨询第六章_咨询调查.pptx
❖ 方法要点; （1）要取得现场工作者及其主管的信任； （2）不要影响现场工作者工作的正常进行； （3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力
的消耗、噪音、高温等；
（4）观察完成后向现场工作者表示感谢； （5）与该职位的主管一起讨论观察的结果； （6）将观察的结果进行汇总整理。
应用限制
❖ 1、 咨询师可能只注意他所寻找的信息，从而导致信 息搜集得不全面
营造气氛
开放式问题
优点：给予被访者自 由度
缺点：耗费时间和精 力、难以控制访谈、 被访者很难把握深度
封闭式问题
总结
重述访谈目的、 主要观点和结 论、表示感谢
❖ 常见问题 ❖ 访谈技巧
实地观察
❖ 含义：工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他 工具观察特定对象的实际工作和工作方式，并以文字 、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法 。
4、人力资源
内部数据
在职人员的数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员 态度、公司文化等
主要以问卷、调查、访谈和公司记录等方式获得。
外部数据销售流程温馨提示
股东数据 市场数据
供应商数据 竞争力数据
顾客数据 事项
历史 数据
收集 清单
资料 保密
1、调查资料 2、调查方法 3、数据分析
。
内容
开头要有问候语， 要写明此次调查的 目的；每个问题后 留有适当的空间， 以便给调查者能自
由给出答案
提问
问题要能清楚地传达调 查者的目的；问题要层 次分明可以首先提出概 括性的问题然后再提出
具体的问题。
问题设计
问题的设计一般要遵循以下原则：
1、 客观性原则 设计的问题必须符合客观实际情况
2、 必要性原则 必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题
的消耗、噪音、高温等；
（4）观察完成后向现场工作者表示感谢； （5）与该职位的主管一起讨论观察的结果； （6）将观察的结果进行汇总整理。
应用限制
❖ 1、 咨询师可能只注意他所寻找的信息，从而导致信 息搜集得不全面
营造气氛
开放式问题
优点：给予被访者自 由度
缺点：耗费时间和精 力、难以控制访谈、 被访者很难把握深度
封闭式问题
总结
重述访谈目的、 主要观点和结 论、表示感谢
❖ 常见问题 ❖ 访谈技巧
实地观察
❖ 含义：工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他 工具观察特定对象的实际工作和工作方式，并以文字 、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法 。
4、人力资源
内部数据
在职人员的数量、职务、人员流动率、薪酬、雇员 态度、公司文化等
主要以问卷、调查、访谈和公司记录等方式获得。
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股东数据 市场数据
供应商数据 竞争力数据
顾客数据 事项
历史 数据
收集 清单
资料 保密
1、调查资料 2、调查方法 3、数据分析
。
内容
开头要有问候语， 要写明此次调查的 目的；每个问题后 留有适当的空间， 以便给调查者能自
由给出答案
提问
问题要能清楚地传达调 查者的目的；问题要层 次分明可以首先提出概 括性的问题然后再提出
具体的问题。
问题设计
问题的设计一般要遵循以下原则：
1、 客观性原则 设计的问题必须符合客观实际情况
2、 必要性原则 必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题
咨询特质管理咨询第三版ppt课件
解决办法：于是由老板亲自找他谈话，让他处理本次问题，处理好
从轻处理，处理不好从重处理。 老板从另外一个方面也认识到企业到了 规范的时候，由副总牵头，管理教练介入，公司开展流程梳理、规范化 的制度建设，引入感恩心态培训、团队意识和执行力课程。
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特质演变：管理咨询随着时代的进步不断赋予新 的意义和内容。
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管理咨询概念
管理咨询概念与内涵
✓ 《舜典》注释：咨亦谋也。东汉王逸著《九思·疾世》中记“纷载驱兮高 驰，将咨询兮皇羲”，咨询被解释为商议。
✓ 现代的《新华字典》《现代汉语词典》中对“咨”的解释为“跟别人商 量”。对于“询”的解释，现代和古代的辞书基本上是相同的，都有“问” 的意思，就是希望能够得到答复的提问，总之，复合起来的“咨询”，
经过我们团队调查，公司在发展中，以前规模不大，老板也亲和，有 些事亲力亲为，他对管理人员都以兄弟相称，有时安排大家加班的原因是 老板经常请他们吃饭，陪他们一起加班，新任副总来自一个规范企业，为 完善公司管理制定了一些制度、流程，让大家按规定做事，大家很不适应， 同时由于订单多，也会经常加班，加班时也没有照顾大家的情绪，请管理 人员吃饭，于是产生了不满，几个管理人员商量好一起罢工，决定要协老 板干掉副总，导致了事态的恶化！
部环境和内部条件的变化速度的加快，企业对管理咨询市 场需求越来越大。
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认识能力
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管理策略
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外部咨询专家和内部成员解决问题各自的优点比较
外部咨询专家解决问题 的优点
内部成员解决问题的优点
客观
更了解组织本身
提供额外的资源
可以以其他方式来支付报酬
在运作这种类型的项目方面经验 丰富
从轻处理，处理不好从重处理。 老板从另外一个方面也认识到企业到了 规范的时候，由副总牵头，管理教练介入，公司开展流程梳理、规范化 的制度建设，引入感恩心态培训、团队意识和执行力课程。
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特质演变：管理咨询随着时代的进步不断赋予新 的意义和内容。
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管理咨询概念与内涵
✓ 《舜典》注释：咨亦谋也。东汉王逸著《九思·疾世》中记“纷载驱兮高 驰，将咨询兮皇羲”，咨询被解释为商议。
✓ 现代的《新华字典》《现代汉语词典》中对“咨”的解释为“跟别人商 量”。对于“询”的解释，现代和古代的辞书基本上是相同的，都有“问” 的意思，就是希望能够得到答复的提问，总之，复合起来的“咨询”，
经过我们团队调查，公司在发展中，以前规模不大，老板也亲和，有 些事亲力亲为，他对管理人员都以兄弟相称，有时安排大家加班的原因是 老板经常请他们吃饭，陪他们一起加班，新任副总来自一个规范企业，为 完善公司管理制定了一些制度、流程，让大家按规定做事，大家很不适应， 同时由于订单多，也会经常加班，加班时也没有照顾大家的情绪，请管理 人员吃饭，于是产生了不满，几个管理人员商量好一起罢工，决定要协老 板干掉副总，导致了事态的恶化！
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外部咨询专家和内部成员解决问题各自的优点比较
外部咨询专家解决问题 的优点
内部成员解决问题的优点
客观
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提供额外的资源
可以以其他方式来支付报酬
在运作这种类型的项目方面经验 丰富
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咨询师不一定能从文件和报告中得到想要 的数据资料
1.问题事先已设定，调查难深入 2.信息采集受问卷设计水平影响较大 3.对任职人的知识水平要求较
1.回答问题的准确度有待判断 2.工作人员的思维定势或偏见影响判断和 提问。 3.工作分析人员素质的高低将对访谈结果 产生重大影响 4.访谈法不能单独使用 1.不适用于以智力活动为主或周期长、非 标准化的工作 2.不适用于各种户外工作 3.耗费大量时间精力，调查成本极高。
资料调查的重点在于统计调查。
丁栋虹：咨询调查
问卷调查
调查问卷是由任职人员填写经过特别设计的 调查问卷来获取工作信息的方法，是收集一 手资料最常用的办法。
问卷结构
调查问卷
问卷要求
问卷设计
丁栋虹：咨询调查
分析人员与任职人员面对面的谈 话来收集工作信息数据的方法。
后阶段，是对系统生产的信息与比较标准之间的差距进行综合处 理。
诊断
初步建议
出现不适用信息
复审市场信息系统的信息选择
缺少某些必要信息（现在、潜在） 系统因素的整体化：确定专题研究
信息未核使用
检查未使用原因
适用信息（使用、错误解释） 通知或培训负责人
同行业技术差距
分析建立更先进信息系统
丁栋虹：咨询调查
资料评价
咨询调查
丁栋虹
中国科技大学管理学院 教授、博士生导师 全球企业家研究中心 主任
丁栋虹：咨询调查
学习目标
了解咨询数据的基本类型 熟悉咨询数据获取的途径 掌握咨询数据分析的方法
丁栋虹：咨询调查
第一节资料类型
讨论：
1. 为什么要对资料进行分类？ 2.资料可以分为哪几类？
丁栋虹：咨询调查
内部数据
使用说明 支持一个 决定
比较决定
拒绝一个 决定
帮助决策
支持性研究： 论证自己喜欢的决定
澄清性研究： 明确一个决定的来龙 去脉 否定性研究： 说服自己否决一个决 定
帮助谈判
辨护性研究： 他人舍弃的决定辩护
许可性研究： 证明有理由参加谈判
破坏性研究： 阻止他人挺出的决定
帮助行动 证明行为有理的研究： 由果测因，给论证已经做出的决 定
在市场信息系统成份固有质量得到一定保证的情况 下，其效能取决于所生产信息的量、种类和适用性。
评价资料质量的三大指标：有效性 时效性 可靠性
丁栋虹：咨询调查
确立问题点——帕累托原则
帕累托原则是指在任何特定的群体中，重要的因素通常只
占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性 的少数因素即能控制全局。
丁栋虹：咨询调查
信息分析
对系统所产生的信息种类和使用者的需要进行比较
使用者提出或未提出的需要；使用者现在和潜在的需要
问题1：所生产的信息是否与内部标准相适应？ 问题2：信息系统的类型与先进程度是否与同行业发达系
统进行了比较？
丁栋虹：咨询调查
信息分析——内部匹配
在回答问题1时，有一个十分困难的问题，即动机 问题：市场研究是否构成了帮助决策的切实依据？ 是否出于其他目的而进行市场研究？下面的分析表 可以解决这一问题。
实地观察
1.资料获取相对容易 2.耗费的时间相对较少 1.可收集尽可能多的工作信息 2.可收集到准确规范、含义清晰的 工作信息 3.可以随时安排调查 1.直接与任职人员交流，了解较深 入 2.可以发现新的、未预料到的重要 工作信息
1.适用于大量标准化、周期短、以 体力活动为主的工作 2.直观，获得的数据都是一手数据。
访谈原则：互补互动，主访者问题树清晰，尊重别 人，注意时间效益。
访谈准备：构建问题树，准备访谈提纲。 访谈过程：营造气氛 开放式问题 封闭式问题
总结。 访谈技巧：谈话时间比例控制3:7左右；处理好封
闭式和开放式问题关系；注意对方肢体语言；灵活 改变提纲等。
丁栋虹：咨询调查
实地观察
实地观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官
箝制性研究： 延缓做出决定
保护性研究： 与一个已做出的决定背道而驰
丁栋虹：咨询调查
信息分析——外部匹配
信息使用：咨询中应判明系统与建立的初衷是否一致，考虑为
保证系统高效运作所必需的人员智能水平。应该将企业信息系统 与成绩卓著的竞争对手的系统相比较，与外部标准相比做出评价。
找出差距：找出差距是对市场信息系统性质和适用性分析的最
交给客户方面的项目负责人，项目小组成员不得私自 向客户索要资料
资料保密：要遵守商业道德，为客户保守商业秘密
案例分享：定性研究的发展
丁栋虹：咨询调查
第二节 调查方法
资料调查 问卷调查 访谈调查 实地观察
丁栋虹：咨询调查
数据资料
资料调查
资料调查一般是指利用企业的各种现有资料，如有 关生产、材料、销售、劳务等方面的资料进行综合 研究，并且分析企业的健康状况。
丁栋虹：咨询调查
第三节 数据分析
数据分析是指用适当的统计方法对收集来的大量第
一手资料和第二手资料进行分析，以求最大化地开发 数据资料的功能，发挥数据的作用。
数据
丁栋虹：咨询调查
数据分析
信息 问题点 项目效果
数据分析原则
早期判断：终止早期对问题或解决方案的判断。 深层剖析：审查每一棵树背后所掩藏的东西。 独立分析：咨询人员应从收集的数据出发，采用科学的分析工具。 去伪存真：分析之对所占有的资料去粗取精、去伪存真地筛选。 鉴别病因：通过对病症的分析，寻找产生这种病症的原因。 多因原则：要分析表层原因、深层次原因和更广范围的原因。 原因关联：要分析原因之间的相互关系。 相互依赖：收集历史数据，进行纵向数据比较。
内 部 数 据
丁栋虹：咨询调查
销售业绩 财务健康性
IT信息 人力资源
外部数据
外部数据
股 东 数 据
供 应 商 数 据
顾 客 数 据
市 场 数 据
竞 争 力 数 据
竞 争 数 据
丁栋虹：咨询调查
注意事项（收集数据时）
历史数据：除了收集实时数据外，咨询顾问还要收
集历史数据
收集清单：编写数据收集清单，经项目经理审核后，
或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式， 并以文字或图表、图像等形式记录下来的收集工作信 息的方法。
方法要点：不要影响现场工作者工作的正常进行；
详细记录有关资料； 和该职位的主管讨论观察的结果； 将观察的结果汇总整理。
丁栋虹：咨询调查
四种调查方法的利弊分析
调查方法 优点
缺点
资料调查 问卷调查 访谈调查