精益生产PPT
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精益生产培训课件(PPT 72页)
视5S工作。
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
精益生产报告ppt课件
试损失原料
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
《精益生产基础培训》ppt课件pptx
单元化生产
单元化生产是将生产线或设备按照产品族或工艺特点进行模块化设计，以提高生产 效率和灵活性的一种生产方式。
通过单元化生产，可以实现小批量、多品种的生产，满足市场需求的快速变化。同 时还可以提高设备的利用率和员工的技能水平。
单元化生产的实施需要提前进行生产线或设备的规划和设计，并注重员工培训和跨 部门协作。
竞争中获得优势。
促进可持续发展
精益生产注重环保和资源节约 ，有助于企业实现可持续发展
。
精益生产的历史与发展
起源
未来趋势
精益生产起源于日本丰田汽车公司的 生产方式，旨在消除浪费、提高效率 和效益。
随着科技的不断进步和应用，精益生 产将进一步与数字化、智能化相结合 ，实现更高水平的自动化和智能化。
发展历程
Straighten）、清扫（Shine）、清洁 （Standardize）、素养（Sustain）五
个方面。
通过实施5S管理，可以提高生产现场 的整洁度和效率，减少浪费，提高生产 质量、定期 检查和持续改进，确保管理效果的持久
性和有效性。
明确改进措施、时间表、责任人及所需资源。
风险评估与应对
预测潜在风险，制定应对措施，确保改进计划的顺利实施。
实施改进措施
1 2
培训与沟通
对相关人员进行培训，确保他们理解并掌握改进 措施。
资源配置
确保所需的人员、设备、材料和技术得到有效配 置。
3
实施改进措施
按照计划逐步实施改进措施，确保改进过程顺利 进行。
随着丰田生产方式的成功，精益生产 逐渐被全球范围内的企业所采纳和推 广。
02
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向
强调从客户需求出发，识别并确 定客户认为有价值的流程和功能 ，消除非增值的环节和活动，实
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
精益生产培训PPT课件
精益生产不仅关注生产现场的改进， 还强调从产品设计、供应链管理到销 售服务等全过程的优化。
精益生产是一种管理理念和方法，需 要与其他管理方法和工具相结合，共 同推动企业的发展。
05
精益生产面临的挑战与对策
员工抵触心理及应对措施
挑战
员工对变革的抵触心理，担心精益生产会影响工作稳定性。
对策
加强沟通，解释精益生产的目的和优势，让员工明白精益生 产不仅不会裁员，反而会增加工作效率和提高员工技能。
持续改进文化培养策略
挑战
缺乏持续改进的文化氛围，员工对改 进活动的参与度和积极性不高。
对策
建立激励机制，鼓励员工提出改进建 议；定期组织经验分享和技术交流活 动，营造学习氛围；将持续改进理念 融入企业文化中，使其成为员工共同 的价值观念。
06
总结与展望
精益生产培训成果总结
01
02
03
04
学员掌握了精益生产基本理念 和方法
学员能够独立完成精益生产改 善项目
企业生产效率得到明显提升， 成本降低
学员对精益生产的认同度和参 与度提高
企业未来精益生产发展方向预测
01
02
03
04
智能化、自动化技术与 精益生产深度融合
更加注重环保、节能、 可持续发展
跨部门、跨领域协同合 作，实现全局优化
培养精益文化，提升企 业核心竞争力
不断提升自身能力以适应企业发展需求
精益生产应用场景
制造业
精益生产最初应用于制造业，通 过改进生产流程和管理方法，实 现生产效率的提升和成本的降低
。
服务业
随着服务业的不断发展，精益生 产也逐渐被应用于服务业，通过 优化服务流程和提高服务质量来
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产计划PPT课件
...
持续改进/CIP • 持续改进价值流并标准化工作流程
4
实施
优化阶段
优化
拉动式生产 • 目标是因工序同步化而形成流动。只有当流动无法进行时才采用拉
动原则 • 焦点是看板的引入:
在制品库存 = 周期需求 * 补充前置期 * (1+alpha) 安全系素 (波动) alpha < 1 补充前置期 < 1 天 根据日常工作经验来核查数据 • 在价值流中(逐步)引入看板
• 以物流为导向的平面规划 • 标准化作业 • 快速换型 • 拉动生产 • 系统CIP，Point CIP
• ...
1
实施 准备
准备阶段
• 利用VSM/VSD创建试点区域的远景 • 由远景得出全局平面规划和物流概念 • 定义 目标追踪的metrics • 根据阶段性模型创建实施计划 • 为主要衡量参数确定点对点的益生产实施的模型
准备
稳定
优化
VSD / VSM Vision, Metric
均衡生产 过程稳定, 可视化
流 降低批次大小
CIP 拉动式生产
• 价值流设计 • metrics • 远景 • ...
• 5S • 可视化管理
• TPM • 防错管理 • 均衡 • 回应系统
• ...
2
实施
稳定阶段
稳定
均衡生产 • 从最初阶段开始的根据客户需求的价值流 • 产量和类型的均衡(A,B,C-产品) • 生产序列标准化，生产稳定化 工艺稳定化 • 增强设备和零件的利用率 (OEE) • 标准、偏差、改善措施可视化
3
实施
优化阶段
优化
流 • 工序同步化，形成流动(平面规划的改变) 批次减小 • 减少工装切换时间，增加工装切换频次，启动pacemaker工艺
持续改进/CIP • 持续改进价值流并标准化工作流程
4
实施
优化阶段
优化
拉动式生产 • 目标是因工序同步化而形成流动。只有当流动无法进行时才采用拉
动原则 • 焦点是看板的引入:
在制品库存 = 周期需求 * 补充前置期 * (1+alpha) 安全系素 (波动) alpha < 1 补充前置期 < 1 天 根据日常工作经验来核查数据 • 在价值流中(逐步)引入看板
• 以物流为导向的平面规划 • 标准化作业 • 快速换型 • 拉动生产 • 系统CIP，Point CIP
• ...
1
实施 准备
准备阶段
• 利用VSM/VSD创建试点区域的远景 • 由远景得出全局平面规划和物流概念 • 定义 目标追踪的metrics • 根据阶段性模型创建实施计划 • 为主要衡量参数确定点对点的益生产实施的模型
准备
稳定
优化
VSD / VSM Vision, Metric
均衡生产 过程稳定, 可视化
流 降低批次大小
CIP 拉动式生产
• 价值流设计 • metrics • 远景 • ...
• 5S • 可视化管理
• TPM • 防错管理 • 均衡 • 回应系统
• ...
2
实施
稳定阶段
稳定
均衡生产 • 从最初阶段开始的根据客户需求的价值流 • 产量和类型的均衡(A,B,C-产品) • 生产序列标准化，生产稳定化 工艺稳定化 • 增强设备和零件的利用率 (OEE) • 标准、偏差、改善措施可视化
3
实施
优化阶段
优化
流 • 工序同步化，形成流动(平面规划的改变) 批次减小 • 减少工装切换时间，增加工装切换频次，启动pacemaker工艺
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
《精益生产完整》课件
日本电气公司
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
《精益生产完整》课件
人工智能可以通过机器学习和深度学习等技术，对大量数据进行处理和 分析，预测未来的市场需求和生产趋势，为生产计划和决策提供依据。
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
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目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。 目的二：将标准作业作为改善的工具使用。
29
3、标准作业
标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有 效的进行生产的方法。
标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。 1班的运转时间（定时）
T.T=
1班的必需生产量
标准作业单 标准作业单
标准序列
28
3、标准作业
简言之：通过有效率的劳动提高生产效率
标准作业的根本目的
目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化；
目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
标准作业的直接目的
7
三：为什么要做？？？
关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没 有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适 自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些 方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在 于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴， 有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。精益 生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低制造成品， 提升产品质量，通俗一点就是能够降低成本，提高企业市 场竞争力。这已被得到普通的证实。
10
四、从价格谈与我们的关系
旧模式:
成本+ 效益 = 价格
[固定] [固定] [获得]
旧模式: .公司目标利润是通过价格设定而得.
新模式: 价格 –效益 =成本
[固定] [固定] [获得]
新模式:价格由市场而定,利润由股东 而定,這意味必须达至最高成本,而节 省成本便成为公司的重要策略.
11
4.1、生产和原价
2、适应流程式的设备
1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居
26
2、适应流程式的设备
深度不同的设备造成的浪费动作
高低不等的设备造成的 浪费动作
放一个踏板条整高底
不是后面而是向前面对齐.
27
3、标准作业
Max Route A Min
标准作业单
标准
标准作业单
Op 20
Max Min
8
精益企业的领先优势
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring
5年内生产周期时间的改进
35
交付周期时间 (天)
<检讨布置时的要点> 1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」. 4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场」(工程内为1个流). 25
<参 考> *配线 ·配管的施工(压气、电气、水） 1） 配线 ·配管不要在地面，因很难清扫；再 者，对材料等的运搬也有阴碍。
动作经济原则
21
7. 不平衡浪费
1. 2. 3. 4. 5. 6.
人员工作分配不合理 计划对人员需求不均匀 设备产能搭配不合理 设备故障 物料短缺 信息流与物流不同步
22
五、精益生产的招数
1. U型布局 2. 流程式设备 3. 一人多序的作业 4. 标准作业 5. 现场5S与目视管理 6. TPM 7. 全员品质管理 8. 防呆措施 9. 快速换模 10. 工序平衡
•精益生产
1
什么是精益生产?
为什么要精益生产?
和我们有什么关系？
如何做到？
如何保持？
2
一、历史
两个故事 1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（ Toyota ） /日本
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生 铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座 高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研 究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是 非常杰出的，堆料场的 劳动力从400－600人减少为140人，CD65% 平 均 每 人 每 天 的 操 作 量 从 16 吨 提 高 到 59 吨 ， 提 高 268% 每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元，增加 63%
19
4. 搬运浪费
5. 料
• 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
20
6. 移动浪费
1. 2. 3. 4.
动作太大 单手空闲 转身动作过大 操作动作不流畅
5.
6.
重复/不必要的动作
不必要的弯腰动作
6
二、什么是精益生产？
1.精益生产=丰田式生产方式
精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中精，即少 而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要 数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及 时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究 项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日 本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种 生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产 方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产 方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、小批量和高质 量产品的低成本生产。
3 03
4 04
5 05
C15
FA – L01
6 06
FA-BC15/16
B16
10
09 9
08 8
7 07
01
2 02
3 03
4 04
5 05
FA – L02
10 09 9 08 8 7 07
6 06
C16
33
4、现场5S
* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:
人流与物流混合
Men
Women
休息区
30
3、标准作业
用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业
生 产 节 拍
作 业 顺 序
标 准 手 持
标准作业三要素
31
4、现场5S
1S 整理 2S 整顿 3S 清扫
5S 素养
通过5S 提高 组织效率
4S 清洁
32
4、现场5S 现场的重新规划，建立地质系统
B15
01
2 02
4
2.丰田汽车
日本汽车工业：
日本用工量
装配一辆汽车 制造一辆车身 制造一发动机 14个小时 2.9小时 2.8小时
美国用工量
33个小时 9.5小时 6.8小时
5
为什么会有这样的差异？
丰田式生产管理
丰田式生产管理 (Toyota Management) ，或称 丰田生产体系（ Toyota Production System ， TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一 创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、 成本控制、库存管理、现场管理、现场改善 等在内的较为完整的生产管理技术与方法体 系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始 人„
55%的改进
30 25 20 15 10 5 0
Electronic & Electrical Industrial Equipment
40%的提高
98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80%
Electronic & Electrical
按时交货
12 10 8 6
库存周转
23
课程内容
1、U型布局
单独、固定、不交流
在制品
适应、灵活、交流
操作流程
上海延锋 Shanghai YanFeng
24
1、U型布局思考
思考方法
布置时需考量「设备的配置」是指材料、 零件、制品等「物」的顺流及作业员,检 查员等「人」可以做顺畅的动作及作业 的「设备之配置」(布置). 基本型式 置 场 材 料
材料B ⑨ ⑧ ① ② ③ ④
布置的基本型式
布 置 例 完成品
⑨ ⑧ ⑦ ⑥ ⑤
区分
主要实施事项
1
U字型 配置
物
人 设备
1.1个流 2.同期化
1.多工程化 2.多能工化 1.照工程顺序的设备配置 2.整流化
⑦
⑥
⑤ 置 场 下 工 程
2
二连 配置
材料A ① ② ③ ④ ⑤
*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.
<成本的3要素> ①材料费
② ③ ①
②劳务费（人工 费）
生 产 方 法
包含不必要的成 本，是改善点。
③经费(包括管理 费、运输费、 水电费以及其 通过改变生产方式来降低成本 他等等）
12
我们改善 的重点
4.2、成本——生产和原价
收益 ＝ 销售价 原价
（利润 ） （成本） 销售价 ＝ 原价 ＋ 收益
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
16
生产中的七种浪费
1. 不良品浪费
2. 过量生产浪费
4. 搬运浪费
3. 过分加工浪费
29
3、标准作业
标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有 效的进行生产的方法。
标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。 1班的运转时间（定时）
T.T=
1班的必需生产量
标准作业单 标准作业单
标准序列
28
3、标准作业
简言之：通过有效率的劳动提高生产效率
标准作业的根本目的
目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化；
目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
标准作业的直接目的
7
三：为什么要做？？？
关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没 有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适 自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些 方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在 于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴， 有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。精益 生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低制造成品， 提升产品质量，通俗一点就是能够降低成本，提高企业市 场竞争力。这已被得到普通的证实。
10
四、从价格谈与我们的关系
旧模式:
成本+ 效益 = 价格
[固定] [固定] [获得]
旧模式: .公司目标利润是通过价格设定而得.
新模式: 价格 –效益 =成本
[固定] [固定] [获得]
新模式:价格由市场而定,利润由股东 而定,這意味必须达至最高成本,而节 省成本便成为公司的重要策略.
11
4.1、生产和原价
2、适应流程式的设备
1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居
26
2、适应流程式的设备
深度不同的设备造成的浪费动作
高低不等的设备造成的 浪费动作
放一个踏板条整高底
不是后面而是向前面对齐.
27
3、标准作业
Max Route A Min
标准作业单
标准
标准作业单
Op 20
Max Min
8
精益企业的领先优势
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring
5年内生产周期时间的改进
35
交付周期时间 (天)
<检讨布置时的要点> 1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」. 4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场」(工程内为1个流). 25
<参 考> *配线 ·配管的施工(压气、电气、水） 1） 配线 ·配管不要在地面，因很难清扫；再 者，对材料等的运搬也有阴碍。
动作经济原则
21
7. 不平衡浪费
1. 2. 3. 4. 5. 6.
人员工作分配不合理 计划对人员需求不均匀 设备产能搭配不合理 设备故障 物料短缺 信息流与物流不同步
22
五、精益生产的招数
1. U型布局 2. 流程式设备 3. 一人多序的作业 4. 标准作业 5. 现场5S与目视管理 6. TPM 7. 全员品质管理 8. 防呆措施 9. 快速换模 10. 工序平衡
•精益生产
1
什么是精益生产?
为什么要精益生产?
和我们有什么关系？
如何做到？
如何保持？
2
一、历史
两个故事 1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（ Toyota ） /日本
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生 铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座 高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研 究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是 非常杰出的，堆料场的 劳动力从400－600人减少为140人，CD65% 平 均 每 人 每 天 的 操 作 量 从 16 吨 提 高 到 59 吨 ， 提 高 268% 每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元，增加 63%
19
4. 搬运浪费
5. 料
• 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
20
6. 移动浪费
1. 2. 3. 4.
动作太大 单手空闲 转身动作过大 操作动作不流畅
5.
6.
重复/不必要的动作
不必要的弯腰动作
6
二、什么是精益生产？
1.精益生产=丰田式生产方式
精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中精，即少 而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要 数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及 时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究 项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日 本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种 生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产 方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产 方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、小批量和高质 量产品的低成本生产。
3 03
4 04
5 05
C15
FA – L01
6 06
FA-BC15/16
B16
10
09 9
08 8
7 07
01
2 02
3 03
4 04
5 05
FA – L02
10 09 9 08 8 7 07
6 06
C16
33
4、现场5S
* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:
人流与物流混合
Men
Women
休息区
30
3、标准作业
用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业
生 产 节 拍
作 业 顺 序
标 准 手 持
标准作业三要素
31
4、现场5S
1S 整理 2S 整顿 3S 清扫
5S 素养
通过5S 提高 组织效率
4S 清洁
32
4、现场5S 现场的重新规划，建立地质系统
B15
01
2 02
4
2.丰田汽车
日本汽车工业：
日本用工量
装配一辆汽车 制造一辆车身 制造一发动机 14个小时 2.9小时 2.8小时
美国用工量
33个小时 9.5小时 6.8小时
5
为什么会有这样的差异？
丰田式生产管理
丰田式生产管理 (Toyota Management) ，或称 丰田生产体系（ Toyota Production System ， TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一 创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、 成本控制、库存管理、现场管理、现场改善 等在内的较为完整的生产管理技术与方法体 系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始 人„
55%的改进
30 25 20 15 10 5 0
Electronic & Electrical Industrial Equipment
40%的提高
98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80%
Electronic & Electrical
按时交货
12 10 8 6
库存周转
23
课程内容
1、U型布局
单独、固定、不交流
在制品
适应、灵活、交流
操作流程
上海延锋 Shanghai YanFeng
24
1、U型布局思考
思考方法
布置时需考量「设备的配置」是指材料、 零件、制品等「物」的顺流及作业员,检 查员等「人」可以做顺畅的动作及作业 的「设备之配置」(布置). 基本型式 置 场 材 料
材料B ⑨ ⑧ ① ② ③ ④
布置的基本型式
布 置 例 完成品
⑨ ⑧ ⑦ ⑥ ⑤
区分
主要实施事项
1
U字型 配置
物
人 设备
1.1个流 2.同期化
1.多工程化 2.多能工化 1.照工程顺序的设备配置 2.整流化
⑦
⑥
⑤ 置 场 下 工 程
2
二连 配置
材料A ① ② ③ ④ ⑤
*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.
<成本的3要素> ①材料费
② ③ ①
②劳务费（人工 费）
生 产 方 法
包含不必要的成 本，是改善点。
③经费(包括管理 费、运输费、 水电费以及其 通过改变生产方式来降低成本 他等等）
12
我们改善 的重点
4.2、成本——生产和原价
收益 ＝ 销售价 原价
（利润 ） （成本） 销售价 ＝ 原价 ＋ 收益
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
16
生产中的七种浪费
1. 不良品浪费
2. 过量生产浪费
4. 搬运浪费
3. 过分加工浪费