“鸟巢”案例分析

“鸟巢”案例分析

2008年奥运会在北京举办，为此，北京市开展了一系列迎接奥运会的重大工程建设，为了尽可能的筹集资金，提高项目建设速度，同时考虑远期的运营，北京市政府运用了PPP 模式开展项目建设。其中国家体育场就是其中之一。

国家体育场，也就是我们俗称的“鸟巢”，工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国家体育场的融资和建设工作，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。

以下，我们从官方的交易结构图来透视PPP运作模式。

一、交易结构的设计确保了项目建设期各方所需

（一）根据项目合同结构我们可以看到融资结构中四个重要的

组成部分：

1、政府的特许权协议：北京市政府根据特许权协议的条款和规定授予项目公司投资、融资、设计、建设、运营、维护和维修体育场的权利。中信联合体应当按照国际奥委会和北京奥委会相关要求，投资、设计、建造、运营和维护国家体育场，并在特许期满后移交给北京市政府。

2、联营体协议：本项目联合体由中国中信集团、北京城建、美国金州三家公司合资成立，注册资本金亿元。联合体中标后，与代表北京市政府的北京市国有资产管理委员会成立一个项目公司。

3、贷款协议：项目公司得到了国内三家商业银行，即中国工商银行、中国建设银行和中信银行的贷款承诺函，银行贷款主要作为项目的非资本金投入。贷款主要是16年期限（包括6年宽限期）的优先债务。同时银团为项目公司提供了12亿元的授信额度。

4、兜底条款：北京市发展与改革委员会协调各部门帮助联合体取得利润。“兜底条款”作为一项立法技术，它将所有其他条款没有包括的、或者难以包括的、或者目前预测不到的，都包括在这个条款中。主要是为了防止法律的不周严性，以及社会形势的变迁性。

（二）操作特点分析

从以上交易结构图，我们可以看出国家体育场项目操作的特点：

1、有限责任：在项目实施过程中，将投资项目的风险与投资者隔离开来，各个投资者只需承担自己出资比例的那部分风险，这样一来即使项目失败，投资者受到的损失也是有限的。

2、融资安排比较容易和灵活：采用公司型合资结构便于安排融资有两个有利的方面，一是便于贷款银行对项目现金流量的控制，银行可以通过公司比较容易行使自己的权利；二是公司型合资结构易于被资本市场接受。

3、引入外国资本：引入来自美国金州控股（占“联合体”5%股份的资本），属于外资企业，引入外资可以使将来的项目公司享受税收优惠。

二、特许经营协议解除，多措并举，逐步商业化，实现现金流转正

“鸟巢”，2008年北京奥运会的主体育场，在经历了举世瞩目的辉煌之后，后奥运时代运营已达6年时间，这座如今被看作北京城市新地标的建筑物，自建设之初就受到国内外广泛关注，其赛后如何运营更是人们关注的焦点。

根据2003年9月投标成功后双方的协议，从2008年开始的30年中，特许运营方中信联合体对“鸟巢”经营自负盈亏；30年后，该联合体要保证把一个设施完好、能够举办国际A级赛事的“鸟巢”无偿移交给政府。

奥运会结束后一年，经营的现实是残酷的，鸟巢始终处于亏损状态，据测算，“鸟巢”一年的维护费用是7000万元，在中信联合体30年的运营期限内，算上改造、折旧以及维护等多项费用，累计投资将达30多亿元。再加上建造“鸟巢”时投资的十几亿，用30年的时间收回接近45亿的投资几近梦想。

经过多轮谈判磋商，2009年8月20日，北京市人民政

府与中信联合体在北京饭店签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》。根据协议，国家体育场“鸟巢”将进行股份制改造：北京市政府持有的58%股份将改为股权，主导经营场馆，并承担亏损和盈利；原中信联合体成员共持有42%的股权。同时，成立国家体育场运营维护协调小组，形成在北京市委、市政府主导下，由国家体育场公司负责运营，北京市各相关部门、属地政府全力配合的新体制。这也意味着，由中信集团、北京城建和美国金州控股共同组成的中信联合体放弃了自己30年的特许经营权。

从协议来看，中信联合体虽然放弃了30年的特许经营权，却获得了“永久股东”的身份，这同样会带来不菲的收益。而且中信联合体还可以甩掉高昂运营成本带来的“巨大包袱”。对于政府来说，负担如此高昂运营成本的能力要远远强于企业，而北京市政府肯背上这个包袱的事实也说明，“鸟巢”将从营利性转向公益性。

政府回购之后，为了打好“鸟巢”文化品牌，国家体育场公司大力开发商业运营，鸟巢此前预留了大约4万平方米的商业面积，目前已经基本开发完毕。开展各类大型演出活动、体育赛事，近6年来，鸟巢先后引进和举办各类赛事及演出活动近百次，获得了可观的经济效益。“鸟巢”还紧紧抓住重要的节日和纪念日等时间节点运营一些演唱会、体育赛事等文体活动。

据介绍，目前鸟巢每年的经营收入大概在2-3亿元，其中门票、大型活动和商业开发的收入目前大约占比为3∶4∶3。

后奥运时代的“鸟巢”，正在以它独特的方式挑战着困扰

全世界奥运场馆运营难的问题，在发展之路上走出更加扎实、具有中国模式的步伐。