人力资源管理体系的设计思路
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源管理的薪酬体系设计
人力资源管理的薪酬体系设计一、引言薪酬是企业管理中的重要问题，是人力资源管理中不可或缺的一部分。
一个完善的薪酬体系不仅可以帮助企业吸引和留住优秀员工，还可以提高员工的工作积极性和工作效率。
因此，设计一个符合企业实际情况和员工需求的薪酬体系至关重要。
二、薪酬体系设计的基本原则1. 公平性：薪酬应该与员工的贡献和付出相对应，强调公平的原则是确保员工满意度的保证之一。
2. 可行性：设计一个可行的薪酬体系不仅是协调员工利益与企业利益的需要，还可以保证企业本身的经济和管理成本可控。
3. 灵活性：企业的发展不断变化，因此，薪酬体系也应该具有一定的灵活性来适应和应对市场环境的变化。
4. 透明度：薪酬体系应该是透明的，员工应该知道薪酬的计算方式和标准。
5. 挑战性：薪酬体系应该是挑战性的，激发员工的潜力和积极性，也可以保证员工不断学习和成长。
三、薪酬体系设计中的关键因素1. 岗位等级：岗位等级是薪酬体系设计中最基础的因素之一。
根据不同的岗位等级，确定薪酬的比例和范围，也可以保证不同层次的员工获得公平的薪酬。
2. 绩效考核：绩效考核是衡量员工工作表现的重要指标。
绩效考核的结果可以用来确定员工应该获得的薪酬水平，也可以用来激励员工的工作积极性和工作效率。
3. 职业发展：与岗位等级和绩效考核类似，职业发展也是一个可以影响员工薪酬水平的因素。
企业可以通过制定职业发展计划来帮助员工了解自己在公司中的职业发展方向和机会，同时也可以激励员工为自己的职业发展目标而努力工作。
4. 行业市场情况：行业市场情况是影响薪酬体系设计的另一个因素。
企业应该考虑市场的竞争情况、劳动力市场的需求和供给情况等，以设计一个符合市场情况的薪酬体系。
四、实施薪酬体系设计的步骤1. 制定薪酬管理政策：明确企业的薪酬计划和薪酬管理政策，包括薪酬范围、薪酬支付方式、绩效考核标准等。
2. 评估岗位和制定岗位简介：通过评估岗位，确定岗位等级和岗位薪酬范围，并制定岗位简介。
人力资源管理系统设计方案
维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；
激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；
开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。
三、系统的目的及功能
考核指标设计单一
绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的
量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的
现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标； 不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；
企业的各级管理者，都是广义的HR管理者。应当明确，HR管理的主要职责是在部门的直接主管肩上，他们是主角，HR管理人员只是配角，起技术支持、咨询顾问的作用。在本公司，HRM的各子系统都不同程度地存在层次不清、职责不明或错位的问题，特别是在绩效、培训管理和HR配置方面。
HRM基础薄弱
人力资源管理过程中的数据积累少，不规范、系统。
01
劳动生产率：＞万元/人
03
员工满意度：＞70~80%
05
员工流失率：＜2%
02
人力成本：＜占销售收入的%
04
员工与岗位要求符合度：＞94%
四、设计标准
五、系统构架--HRM层次
五、系统构架--HRM体系图
人力资源管理
人力资源规划
绩效管理
薪资管理
组织管理
培训管理
招聘与甄选
员工职业规划
激励管理
—薪酬体制设计应该考虑部门特点
薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度 各不同部门均实行薪点工资 针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色
人力资源管理中的薪酬体系设计要点有哪些
人力资源管理中的薪酬体系设计要点有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而薪酬体系作为人力资源管理的重要组成部分，直接影响着员工的工作积极性、满意度和忠诚度，进而影响企业的绩效和竞争力。
那么，在设计薪酬体系时，有哪些要点需要关注呢？一、明确薪酬策略薪酬策略是薪酬体系设计的指导方针，它应该与企业的战略目标、发展阶段、企业文化和市场定位相匹配。
例如，对于处于创业期的企业，可能更注重吸引和保留具有创新能力和冒险精神的人才，薪酬策略可以偏向于提供较高的浮动薪酬和股权激励；而对于成熟稳定的企业，可能更注重内部公平和员工的稳定性，薪酬策略可以侧重于提供有竞争力的固定薪酬和福利。
此外，薪酬策略还应该考虑企业所在行业的特点和市场竞争情况。
如果企业所在行业人才竞争激烈，那么就需要提供具有吸引力的薪酬水平，以吸引优秀人才；如果企业在行业中处于领先地位，那么薪酬策略可以更侧重于体现内部公平和激励员工的绩效提升。
二、进行工作分析和岗位评估工作分析是对各个岗位的工作职责、工作内容、工作条件和任职资格等进行详细描述和分析的过程。
通过工作分析，可以明确每个岗位的工作要求和工作价值，为岗位评估提供基础。
岗位评估则是对各个岗位在企业中的相对价值进行评估和排序的过程。
常用的岗位评估方法有排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
通过岗位评估，可以确定不同岗位之间的相对价值差异，为设计合理的薪酬等级提供依据。
在进行工作分析和岗位评估时，需要确保评估的标准客观、公正、透明，并且能够被员工所理解和接受。
同时，还需要定期对工作分析和岗位评估结果进行更新和调整，以适应企业的发展变化。
三、确定薪酬结构薪酬结构是指薪酬的组成部分及其比例关系。
一般来说，薪酬结构包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三部分。
固定薪酬是员工在正常工作时间内获得的基本薪酬，如基本工资、岗位工资等。
固定薪酬的主要作用是保障员工的基本生活需求，给员工带来安全感和稳定感。
初创公司如何从0到1搭建人力资源体系你可以设计三步走
初创公司如何从0到1搭建人力资源体系你可以设计三步走题主有大型企业任职经历，老板初创公司，3年内做到吸引外部资金的优质企业，在人力资源方面，老板请题主来，看来是找对了人，接下来，做“对的事”就需要题主思考了。
在我看来，不妨搞三步走：1、第一年：架子搭起来虽然是初创公司，但公司在HR管理方面，不能太随意，要有远见和计划。
最关键的方面，就是要在HR管理架构上规划好，也就是按照规范的管理来，差不多就是题主所在大型企业的样子搭架子。
拉好了架子，有了合理的结构和骨架，后面就好依照架子长皮长肉，只是具体的皮肉与公司的发展、老板要求等结合起来就好。
这个架子，从大的方面来看，纵向看需要完善的制度、流程、表单，横向看要合法、通过ISO体系认证、客户验厂等，组织上要成立工会、员工代表大会等。
最开始的一年内，按照架构，能够在基础制度建设方面逐渐具备，就不错了，比如：六大模块规定、流程等，考勤/员工手册等，如果兼管行政，还需要两条腿并行。
2、第二年：主要搞认证HR体系完善、合法、合理与否，实践中需要结合公司实际情况来检验，另一方面，也可以通过“认证”的方式来得到提升。
毕竟认证是经过N十年检验得到公认的，对企业管理具有标准化的示范作用。
通过申请认证，既提升企业规范管理的形象，也指导和检验人资体系和管理，达到既规范又适合企业要求。
如果表面上看认证，就会歪曲认识，认为它只不过是给企业贴金和打广告用的工具，甚至认为它是机械、死板或教条式的，对实际管理工作起不到多大的作用。
抱以上看法的朋友，我认为多半是对认证的陈旧看法，或者是冲着某些企业对证抱有某种不纯洁的目的而受到的影响，也是对认证没有充分深入了解的原因。
从业近三十年来，对多版认证标准的认识，特别是对从事认证或审核老师的交流过程中，可以让企业获得许多其他企业做法、教训、得失的经验，这是非常宝贵的，也是平时企业之间交流是无法获取到的，然而这些老师可能就会慷慨的交流；另外，认证或标准并不是死板的，而是指导性、灵活性都具备的。
人力资源管理体系设计建议书
人力资源管理体系设计建议书一、背景和意义随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理愈来愈受到重视，只有做好人力资源管理，企业才能获得长期竞争优势。
因此，建立和健全人力资源管理体系已成为企业的一项重要任务。
而人力资源管理体系的设计是企业实现人力资源管理的有效手段之一，因此，本文旨在为企业提出一些有关人力资源管理体系设计的建议，以期在人力资源管理上实现更高效和有利的效果。
二、人力资源管理体系设计的目的人力资源管理体系是企业的人力资源管理的重要组成部分，包括用人管理、培训开发、绩效管理、薪酬管理等内容。
建立和健全人力资源管理体系的目的有以下几点：1. 优化企业的人力资源管理，实现人力资源合理流动；2. 提高员工满意度和企业的整体生产效益；3. 实现企业战略发展目标；4. 守法合规，保障企业的经营安全。
三、人力资源管理体系设计的建议人力资源管理体系建设需要根据企业的具体情况，以下是一些对企业普遍适用的建议：1.建立完整的人力资源管理体系人力资源管理体系必须能够体现员工的价值，而不是仅仅把员工看成一种经营成本。
企业需要制定一套明确的人力资源管理政策，包括用人原则、培训开发、绩效管理、薪酬管理、福利制度等方方面面。
这些政策需要系统化制定，以确保执行的一致性和通用性，有利于企业的发展。
2. 建立科学的绩效管理制度绩效管理是企业中必不可少的一环，正确制定绩效管理标准能够有效地区分优秀员工和非优秀员工、激励员工积极性，并且既能够反映出员工的工作能力、也凸显出企业的业绩。
因此，企业应该建立科学、合理、可操作的绩效管理制度，通过制订合理的KPI指标，并定期考核，使员工的工作得到合理的衡量。
3. 建立员工培训制度由于技术的不断更新和市场环境的变化，企业需要定期对员工进行培训。
建立完善的员工培训计划，包括内部培训和外部培训，可以提高员工的技能水平，使企业的竞争力得到提升。
4. 实行合理的薪酬政策合理的薪酬政策是企业保持员工忠诚度、吸引和留住优秀人才的最重要因素之一。
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计现代企业管理中，人力资源是企业的核心资产之一。
如何将公司战略与员工管理联系起来，设计出适合公司的人力资源管理方案，对于企业的长远发展具有十分重要的意义。
本文将从企业战略性人力资源管理和员工绩效评价体系设计两个方面，探讨如何提升企业管理水平和人才管理质量。
一、企业战略性人力资源管理企业战略性人力资源管理指的是将公司战略目标与员工管理制度相结合，通过科学合理的制度和流程，来提升企业管理水平和人才管理质量。
首先，我们需要了解企业战略，明确公司的长远目标及其实现途径。
接着，针对公司战略，制定相应的人力资源管理策略，包括员工招聘、培训、福利待遇和评价激励等方面。
最后，对这些策略进行不断优化和调整，确保其与公司战略保持一致。
在制定战略性人力资源管理方案时，应注意以下几点：1、明确战略目标。
企业的发展目标和经营策略会影响到人力资源管理。
为了实现战略目标，必须制定相应的人力资源管理策略，明确人力资源的作用和目标。
2、培养人才。
培养和发展高素质人才是实现企业发展战略的关键。
企业可以采取通过内部培训、知识培训、技术培训、海外学习等方式来提高员工的综合素质和技能水平。
3、激励员工。
为了吸引和留住优秀人才，企业需要设置合理的薪资和奖励机制。
除此之外，也可以通过激励性评估、升职晋级等方式来激励员工。
4、优化流程。
企业在管理过程中需要不断地优化管理流程。
通过建立本地区领先的管理制度和规定，促进员工之间的良好合作和信息共享，实现资源的优化配置。
二、员工绩效评价体系设计企业绩效评价可以看作是企业战略性人力资源管理系统中的一个重要环节。
员工的绩效评价对于企业的长远发展和竞争力有着至关重要的影响。
对于员工绩效评价体系，我们需要从以下 4 个方面去考虑。
1、明确评价目的和内容。
评价目的是指企业为什么要对员工进行绩效评估，什么方面需要被评价。
评价内容是指员工在工作中需要达成的各项任务、职责及绩效指标，以及评价标准和权重。
人力资源管理体系建设方案.doc
人力资源管理体系建设方案1 人力资源管理体系建设方案主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：2010年11月6-7日深圳11月13-14日上海培训费用：3200元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)课程背景：当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。
那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。
年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。
那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。
中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。
培训内容：战略性人力资源管理大纲一.知识经济时代的挑战1.我们如何面对智慧资本导向的时代2.传统的管理是否适合于知识型员工3.从人力资源到战略人力资本的实践4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理二.战略人力资源管理的最佳实践1.战略人力资源管理的整体框架2.人力资源战略如何服务于公司发展战略3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响4.可操作的人力资源战略框架模型5.人才需求战略的最佳实践6.人才获取战略的最佳实践7.人才开发战略的最佳实践8.典型企业案例全程平行分享三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具1.人力资源管理如何影响企业的绩效；2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势；3.人力资源管理的投资收益率（ROI）分析；4.战略管理与战略人力资源管理；5.管理职能--HR对直线经理的挑战；6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略；7.CEO对人力资源经理的期望与要求；8. 常用的定量分析方法；9.统计思维与战略人力资源管理；人力资源规划课程大纲第一部份人力资源管理年度总结1.0人力资源管理诊断如何对上一年度/季度的人力资源管理工作进行诊断诊断哪些内容？常用诊断工具和表格如何对总经理撰写人力资源诊断报告如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧2.0人力资源管理总结报告人力资源管理年度/季度报告18项内容人力资源管理必须掌握的20个数据如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性如何对总经理撰写人力资源年度/季度总结第二部份人力资源管理年度/季度规划实务1.年度/季度规划注意事项总经理没有企业年度规划时，如何做好HR规划年度/季度规划注意事项做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用2.组织体系规划如何量化评估上一年度组织架构的合理性扁平式、矩阵式架构设计与高效运作如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整如何确立人力资源管理年度绩效标准如何做好人力成本预算3.人力分配规划如何量化分析人员结构的合理性如何确定人员总数与企业效益的比例关系如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象如何做好后勤职能部门的人员编制如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾如何制定切实可行的岗位轮换计划案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段4.人力补充规划如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划内部培养的人才如何从基层储备开始内部供给分析与竞争上岗操作实务人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”案例解析：淘汰机制模型分析5.教育培训规划分析培训需求组织目标分析法绩效评估分析法个人改善与发展分析法制订培训计划公共课程培训安排绩效改善培训安排个人提高培训安排如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系第三部份人力资源部门年度/季度重点工作计划1.薪酬调整如何确定企业年度/季度效益与薪资总额调整幅度如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工案例分析：动态薪酬设计思路2.绩效考核有没有绩效考核？如何导入绩效体系？绩效目标的年度/季度调整和绩效报告会案例：KRA/KPI量化层次与角度分析3.员工满意度调查如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计如何根据调查结果制订人力资源部重点工作4.员工激励机制十大工程建设如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作激励机制十大工程的建设与推行案例：建立以业绩为导向的激励模型5.人力资源年度/季度工作计划甘特图6.工作改善对策与实施计划表培训讲师：乐载兵企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。
人力资源管理中的薪酬体系如何设计
人力资源管理中的薪酬体系如何设计在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
而薪酬体系作为人力资源管理的核心组成部分，其设计的合理性直接影响着员工的工作积极性、满意度和忠诚度，进而影响企业的绩效和竞争力。
那么，如何设计一个科学合理、公平有效的薪酬体系呢？一、明确薪酬体系设计的目标和原则首先，我们需要明确薪酬体系设计的目标。
这可能包括吸引和留住优秀人才、激励员工提高工作绩效、确保薪酬公平合理、控制人工成本等。
在明确目标的基础上，我们要遵循以下几个原则：1、公平性原则公平是薪酬体系的基石。
内部公平要求企业根据员工的工作价值、贡献和能力来确定薪酬，避免出现同岗不同酬或薪酬与工作绩效不匹配的情况。
外部公平则要求企业的薪酬水平与同行业、同地区的其他企业相比具有竞争力，以吸引优秀人才。
2、激励性原则薪酬体系应该能够激励员工积极工作，提高工作绩效。
这可以通过设置绩效奖金、提成、股权激励等方式来实现，让员工的薪酬与工作成果直接挂钩，激发员工的工作动力。
3、合法性原则企业的薪酬体系必须符合国家和地方的法律法规，包括最低工资标准、加班工资、社会保险等方面的规定，确保企业的薪酬政策合法合规。
4、经济性原则在设计薪酬体系时，企业需要考虑自身的经济实力和盈利能力，合理控制人工成本，确保薪酬支出与企业的经济效益相匹配。
二、进行工作分析和岗位评估工作分析是对企业各个岗位的工作职责、工作内容、工作条件、任职资格等进行详细的描述和分析。
通过工作分析，我们可以明确每个岗位的工作要求和工作价值，为后续的岗位评估和薪酬设计提供基础。
岗位评估则是对各个岗位在企业中的相对价值进行评估和排序。
常用的岗位评估方法有排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
通过岗位评估，我们可以确定不同岗位之间的相对价值差异，为制定合理的薪酬等级和薪酬差距提供依据。
三、市场薪酬调查了解市场薪酬水平是设计具有竞争力薪酬体系的关键。
企业可以通过委托专业的薪酬调查机构、查阅行业报告、与同行业企业交流等方式，获取同行业、同地区、同岗位的薪酬数据。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
公司人力资源部工作思路计划规划(通用6篇)
聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了超多工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方 式还有待改善。鉴于此，X年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企 业美誉度，所以在X年，人
力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
根据整体状况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。
其次建立内部培训师体制。从07年起在领导的倡议下人力资源部一向在关注内部培训师的培养及发掘，包括建 立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮忙。企业的培训外部只是一部分力量，充分发 掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战斗力才是明智之举。建立内部培训师体制预计按如下步骤进行：
战略性人力资源管理系统设计
人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理中的薪酬体系设计
人力资源管理中的薪酬体系设计咱都知道，在一个公司或者单位里，人力资源管理那可是相当重要的一块，而这其中的薪酬体系设计更是重中之重。
就像咱盖房子，这薪酬体系就是房子的框架，要是框架没搭好，那后面可就麻烦大了。
我记得有一次，我去一家刚成立不久的小公司帮忙。
他们正为薪酬体系的事儿头疼呢。
老板一脸愁容地跟我说：“这员工们都抱怨工资不合理，干活都没积极性，可我也不知道咋弄啊！”我就跟着他去了解了一下情况。
发现问题还真不少，比如说同样是做销售的，业绩差不多，但工资却相差挺大；还有一些后勤岗位，工作强度不一样，工资却一样。
这能不出问题嘛！其实啊，薪酬体系设计可不是拍脑袋就能决定的事儿。
首先得搞清楚公司的战略目标是啥。
如果公司想快速扩张市场，那可能就得给销售人员更高的提成，鼓励他们多跑业务；要是公司注重产品质量，那生产线上的工人就得有相应的质量奖励。
就像一辆车，你得知道要开往哪儿，才能决定怎么加油门。
然后呢，还得对岗位进行评估。
每个岗位的职责、难度、对公司的贡献都不一样。
不能说前台和技术骨干拿一样的钱，这不合理也不公平。
这就好比一场考试，不同的科目难度不同，得分的标准自然也得不一样。
再说说薪酬结构。
这就像一个大蛋糕，得切成不同的小块。
基本工资得有，这是保障员工的基本生活；绩效工资也不能少，能激励员工好好干活；还有奖金、福利啥的，都得搭配好。
比如说有个公司，每个月给员工发一箱水果当福利，员工们可高兴了，觉得公司关心他们的生活，干活都更卖力了。
还有很重要的一点，就是要考虑市场行情。
你总不能给的工资比同行低太多吧，不然人才都跑光了。
我就见过一家公司，自以为节省成本，给的工资远低于市场平均水平，结果招不到人，现有的员工也纷纷跳槽，最后公司业务都受影响了。
在设计薪酬体系的时候，还得注意公平性和透明性。
要让员工知道为啥自己拿这么多钱，别人拿那么多钱。
不能让大家稀里糊涂的，心里犯嘀咕。
曾经有个员工找老板理论，说自己干得多拿得少，老板解释不清楚，结果员工一气之下辞职了，这多可惜啊。
企业人力资源管理会计体系设计--以三一重工为例
企业人力资源管理会计体系设计--以三一重工为例
企业人力资源管理会计体系设计是企业实现人力资源管理效益
最大化的基础。
以三一重工为例，以下是企业人力资源管理会计体
系设计的步骤：
1.明确目标与指标:首先需要明确企业人力资源管理的目标与指标，包括员工吸引力、员工满意度、员工离职率、员工培训效果等。
2.确定指标的计算方法:确定指标的计算方法，包括数据采集、
指标计算公式、数据分析等。
3.建立人力资源管理会计档案:建立员工档案、组织档案、岗位
档案等，包括员工的基本信息、工作内容、绩效评价、职业发展等。
4.建立人力资源管理会计报表:根据确定的人力资源管理指标，
建立相应的会计报表，包括员工流失率报表、培训成本回报率报表等。
5.分析与评价:分析与评价人力资源管理会计报表，了解企业人
力资源管理的现状，并根据分析结果进行调整与改进。
6.持续优化:持续优化人力资源管理会计体系，确保与企业战略
目标相一致，实现企业人力资源管理效益最大化。
通过以上步骤，三一重工建立了完整的人力资源管理会计体系，不断优化管理流程，提升员工满意度和员工培训效果，实现了人力
资源管理的自我价值体现。
集团化人力资源管控体系设计与优化
集团化人力资源管控体系设计与优化导读：集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变(具体如下图)。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。
在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。
今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。
对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。
那么人力资源管控包括哪些呢?1、战略规划通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。
因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
大型集团化人力资源管控体系设计方案
公司/事业部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员(包括财务总监)的任免具有推荐权,下属公司董
事会具有任免权 •对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力
• 财务总监由总部直截了当管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总部进行发 放,岗位工资标准由总部制定
相关或单一产业领域内的发 展
支持集团未来战略发展的重 要企业
战略不清楚,需要在过程中 进行战略评估与控制的企业
单一产业领域内的运作,航 空主业内的企业
航空主业企业之间业务流程 关联紧密,关联交易较多,还 需要进行协调与管控
航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理时期
下属企业条件成熟时,集团能够采取财务管理型的管控模式
集团管控模式与人力资源管控特征
案例(续):不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不 同以及达成的管理要求不同
管控目标
财务管理型
分权
股东投资回报 追求公司价值最大化
战略管理型
长远战略发展需求 股东投资回报
操作管理型
集权
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理
一级框架
集团战略 定位
集团管控 模式设计
二级框架
集团组织 设计与责权 划分
管控体系 设计
三级框架
管
管控效果
控
评估
目
标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计
管控设计的前端
年人力资源工作思路6篇精选全文
可编辑修改精选全文完整版年人力资源工作思路6篇年人力资源工作思路 (1)一、人事管理方面根据部门人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，以配备各岗位。
规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。
配合采购和财务部门，严格把好促销员的进、出关。
有步骤的完善培训机制，不断的外派员工学习并要求知名公司来培训员工，同时加强内部的培训管理工作。
二、行政工作方面⒈办理好各门店的证照并如期进行年审工作。
⒉和相关职能机关如工商、税务、药监、社保、银行等做好沟通工作，以使公司对外工作更为通畅。
⒊联系报刊、电视台等媒体做好对外的宣传工作。
⒋对内做好办公用品的采购，严格审查各部门的办公用品的使用状况，并做好物品领用登记，以节约降低成本为第一原则，合理地采购办公用品。
三、公司管理运作方面⒈顺应市场的发展，依照公司要求，制定相应的管理制度。
完善公司现有制度，使各项工作有法可依，有章可寻。
在日常工作中，及时和公司各个部门、门店密切沟通、联系，适时对各部门的工作提出些指导性的意见。
⒉逐步完善公司监督机制。
有一句话说得好：员工不会做你要求做的事情，只会做你监督要做的事情。
基于这个原因，本年度加强了对员工的监督管理力度。
⒊加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。
作为一个管理者，对下属充分做到“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。
提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的公司新形象。
根据董事长对安徽公司“两个认识、三个制订、四个统一”的指示精神，20xx 年公司面临着重要的发展机遇，在人力资源管理方面，人力资源部全体员工将积极主动地按照集团经营目标和实现提供人力资源保障，结合安徽公司人力资源现状，制订安徽公司20xx年度人力资源计划。
从自我出发认识企业、认识自己，在集团和公司领导正确的领导下，统一思想、统一认识、统一指挥、统一行动，服务好产业项目及各部门正常工作的运行，发挥团队效应，使员工的素质得到有效的提升，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
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核心议题
1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤
2.1 人力资源管理职能的部门归属
初级 37%
职称分析
高级 11%
中级 52%
高级 中级 初级
1.3 人力资源质量需求预测
• 运销公司员工的整体学历水平偏低： 专科学历所占比例最高，为37％ 本科及以上学历的员工仅占34％ 因此，提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点。
• 公司员工的年龄结构比较合理： 20～40岁这一“黄金年龄段”的员工所占比例为76％ 处于56～60岁退休年龄段的员工仅占2％。
2. 对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心理 期待较大。
挑战（T）：
1. 由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的人 力资源管理模式相对缺少灵活性；
2. 下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资源 管理工作的开展带来一定的实际工作难度。
1.2 人力资源总量需求预测
• 如果按照通常情况下的基本规律，即以销售量作为基 本参照因素来考虑公司的用人需求，运销公司的人力 资源总量将会有较大的增长；
• 但是，由于运销公司的人均劳动生产率还有较大的提 升空间，例如部分基层单位的生产工艺尚存在较大的 改良空间，因此，公司未来几年的人力资源总量基本 不会出现明显变化。
1.2 人力资源总量需求预测
可能的人员增加：
1. 港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大； 2. 机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充； 3. 建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位
1.1 人力资源管理的SWOT分析
劣势（W）：
1. 公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大； 2. 公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权； 3. 公司没有独立的人力资源部门； 4. 公司人力资源管理体系缺乏规范性。
1) 部门及岗位设置还存在不规范的地方，有职能重叠、交 叉现象发生；
合计
人数 128 160 66 20
7 381
所占比例 34％ 42％ 17％ 5％ 2％ 100％
年龄分析
5% 2% 17%
42%
ห้องสมุดไป่ตู้
34%
20～30
31～40
41～50
51－55
56－60
1.3 人力资源质量需求预测
职称 高级 中级 初级 合计
人数 24 118 83 225
所占比例 11％ 52％ 37％ 100％
运销公司 人力资源规划方案
2005年1月
未经朴智咨询书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制本报告。
前言
依据朴智公司对神华煤炭运销公司人力资源管理现状 的调研和分析，针对运销公司的人力资源战略规划侧重 于解决以下四类核心问题：
• 所需员工数量与质量的分析和预测 • 人力资源管理的部门建设 • 人力资源管理体系建设，包括：
可从社会招聘。
可能的人员减少：
1. 随着运销分公司9个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产 生的减员（现代化监装站人均年发运量为64万吨，机械化仅为 23万吨，两者差距明显）；
2. 针对包头分公司,逐步进行人员的分流和剥离； 3. 部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员
分流。
1.3 人力资源质量需求预测
优势（S）：
1. 集团对运销公司各项工作的支持力度比较大； 2. 公司高层领导对人力资源工作比较重视，并积极推动人力
资源的开发与管理工作； 3. 公司近几年的业务高速发展，业务的高速发展自然要求公
司的基础管理工作必须做到规范化，包括公司人力资源管 理的规范化； 4. 员工的忠诚度高，公司的凝聚力强； 5. 公司所提供的薪酬待遇比较有竞争力，员工的满意度较高。
组织结构与岗位设置规划；人员招聘、任用与解聘管理 思路；绩效管理规划；职位评估规划；薪酬管理规划 及培训管理规划
• 人力资源管理工作的推进实施步骤
核心议题
1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤
1.1 人力资源管理的SWOT分析
学历 研究生 本科 专科 中专 高中 初中 合计
人数 11 118 141 44 45 22 381
所占比例 3％ 31％ 37％ 12％ 12％ 6％
100％
学历分析
160 140 120 100 人数 80
60 40 20
0 研究生
本科
专科 中专 学历
高中
初中
1.3 人力资源质量需求预测
年龄 20～30 31～40 41～50 51～55 56～60
• 参照先进企业的管理经验 （每100－200名员工应 配备1名人力资源工作人 员），未来人力资源部的 合理人员配备应在3－6 人左右。
人力资源部
（6人）
考核主管
（1人）
•全面负责本部门的管理和建设 •全面负责公司人力资源工作的组织和开展 •负责指导下属分／子公司或办事处的人力资源管理工作 •收集本领域相关信息，为公司高层提供决策参照
• 负责公司绩效考核工作的组织与开展 • 负责职位说明书的动态管理
薪酬福利主管
（1人）
• 负责公司员工薪资核定及相关工作的开展 • 负责落实公司福利计划及相关工作的开展 • 协助部门经理完善公司的激励机制
现状：
• 运销公司的人力资源管理 职能被分割在公司办公室 和财务部等不同的部门；
• 尚有部分人力资源管理的 职能存在缺失，如对岗位 体系的规范、对员工的考 核等，这些职能事实上不 归属任何部门；
• 作为公司办公室的职能之 一，公司办公室难以具备 并行使完整的人力资源管 理职能。
解决思路：
• 人力资源部应作为单独的 部门或团队独立存在；
2) 薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很 好的解决；
3) 缺乏明确、系统的绩效考核体系； 4) 企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法
和途径； 5) 培训体系松散，没有统一的培训规划。
1.1 人力资源管理的SWOT分析
机遇（O）：
1. 对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期待 较大；