第3章 国际人力资源管理研究视角
国际人力资源管理1-5章(ppt文档)
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教材和参考书
教材：
林新奇主编《国际人力资源管理》复旦 大学出版社2011年第二版。
参考书：
林新奇著《跨国公司人力资源管理》首 都经贸大学出版社2008年；
其他相关《跨文化管理》或《国际人力 资源管理》方面的著作，特别是外文著作、 论文、案例等。
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第三种观点
主要从股权所有、管理权控制等方面规定跨 国公司。这种观点认为：“多国公司的第一 个标准就是在许多国家从事经营，第二个标 准是它在哪些国家从事研究、发展和制造， 第三个标准是管理必须是多国性的，第四个 标准是股票所有权必须是多国性的。”
国际人力资源管理
林新奇 教授、博导
中国人民大学劳动人事学院
主编简介
林新奇，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生 导师，中国管理科学学会人力资源分会会长，国际 经营学博士，著名人力资源和绩效管理专家。1986 年以来一直从事人力资源管理研究、教学、咨询、 培训工作，担任多家企业高级管理顾问，曾为国内 外数百家企业提供了绩效考核与绩效管理、组织变 革与企业文化、人力资源战略规划和核心人力资源 体系建设等咨询培训服务，在国内外发表学术论著 100多篇（部），1994年荣获北京市第3届哲学社会 科学中青年优秀成果奖，2008年入选国家教育部新 世纪优秀人才支持计划。联系邮箱： linxq@
国际人力资源管理
组织结构（续1）
国际人力资源管理方法
珀尔马特（Perlmutter）认为
1.民族中心法。国外的子公司很少有自治权，公司总部进行战略性 的决策，国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担 任。换句话说，总公司派出人员对分公司进行管理。 2.多中心法。跨国公司将各子公司看成是独立的实体，具有一定的 决策权。子公司由当地人进行管理。这些管理人员是不可能被提 拔到总公司任职的；同样，总公司人员也很少有机会被派驻到国 外分支机构。 3.全球中心法。跨国公司从世界范围看待它的经营管理，无论是总 公司还是子公司，它们的每一个部分都在运用本身的竞争优势做
1989年的5％增加到1994年的15％。
小案例
澳大利亚系统有限公司
澳大利亚系统有限公司（Australian Systems Limited, ASL）是一 家英国建筑公司的子公司，它活跃在竞争激烈的建筑业市场上。 1994年，澳大利亚系统有限公司和其他8个公司通过预选，在200 个申请者中脱颖而出获得了东南亚一座机场的扩建和现代化建设 的投标权。虽然澳大利亚系统有限公司的总裁对于像本公司这样 一个小公司所具有的国际竞争力颇为满意，但他仍然指出，公司 在国际项目的运作上存在两大障碍：财政和人员问题。他解释说： “财政问题是能投多少钱的问题。人员问题是有多少有用人员的 问题。找到合适的人员往往很困难。过去，我们常认为这是事业 中的一个特殊部分，我遇到的大部分的生意人都在感叹，如何获 得好的人员——好的市场营销人员，好的工程师，等等。”他补 充说：“当我们开始审视资源时，我们首先要考虑的是假如我们 赢得了这一项目（东南亚机场项目），我们将不得不在12个月内
人民配备方法
（民族中心法，多中心法，全球中心 法或地区中心）
国际人力资源策略管理课件
培训方式选择
选择合适的培训方式 ，如内部培训、外部 培训、在线培训等， 以满足不同员工的培 训需求。
培训效果评估
对培训效果进行评估 ，包括员工满意度、 知识技能提升等方面 ，以便持续改进培训 计划。
绩效管理
制定绩效标准
根据岗位职责和工作要求，制定 明确的绩效标准，为员工提供明 确的努力方向。
05
04
选拔标准
制定选拔标准，包括专业技能、沟通 能力、团队协作等方面，确保选拔出 的人才符合企业需求。
培训与发展
总结词
培训与发展是提升员 工能力、促进个人成 长的重要手段，有助 于提高企业的整体竞 争力。
培训需求分析
根据企业战略和员工 发展需求，进行培训 需求分析，确定培训 内容和目标。
培训计划制定
人才招聘与选拔是国际人力资源策略 管理的核心环节，旨在吸引和选拔具 备潜力的优秀人才。
面试流程
设计合理的面试流程，包括初试、复 试等环节，以便全面了解候选人的能 力和潜力。
01
02
制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定 招聘计划，明确招聘岗位、人数和要 求。
03
招聘渠道
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 猎头公司、高校合作等，以便高效地 吸引人才。
人力资源管理与国家发展
人力资源管理与国家发展是指人力资源管理应与国家发展 战略相契合，为国家发展提供有力的人才保障。
人力资源管理与国家发展相互促进，一方面国家发展为人 力资源管理提供良好的外部环境，另一方面人力资源管理 为国家发展提供人才支持。
03
国际人力资源策略的制定 与实施
人才招聘与选拔
国际人力资源管理模拟试题和答案(内后面附带有答案)
【题型】简答题
【题干】
文化的特征有哪些？
【答案】
文化的特征可以分为以下四个方面：文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征；文化是一种观念形态，是精神活动的产物；文化具有相对的独立性与稳定性；文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。
文化还包括民族文化、区域文化、行业文化、企业文化
【题型】简答题
【题干】
人才本土化的优点有哪些？
【答案】
1、有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。
2、利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本
3、更熟悉当地的经济法律制度。
4、人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
【题型】填空题
【题干】
治理过程既要运用统计报表、数字信息等清楚鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导，是_______________型组织的特点。
【答案】
J;
【题型】填空题
【题干】
文化留人最直接的表现是_______________和员工参与决策。
【答案】
沟通授权;
【题型】填空题
【题干】
跨文化管理学家_______________把文化比喻成洋葱，最核心的一层是英雄人物。
【答案】
霍夫斯蒂德;。
国际人力资源管理研究视角与方法
国际人力资源管理研究视角与方法人力资源管理是现代组织管理中不可或缺的一部分，随着全球化的不断发展，国际人力资源管理获得了越来越多的关注和研究。
本文将从研究的视角和方法出发，探讨国际人力资源管理的重要性及其相关理论的应用。
一、国际人力资源管理的重要性随着全球化的加剧，企业在国际市场上的竞争越来越激烈。
在这样的背景下，有效的人力资源管理是企业保持竞争优势的重要手段之一。
国际人力资源管理强调了跨文化管理、全球性人才招聘和培养、国际人力资源规划以及国际员工关系等方面的知识和技能，帮助企业更好地适应全球化竞争的挑战。
二、国际人力资源管理研究视角1. 跨文化视角跨文化视角是国际人力资源管理研究的重要视角之一。
在全球化的背景下，企业面临着来自不同文化背景的员工和客户。
跨文化管理涉及到理解和合理利用不同文化间的差异，以提高组织的适应性和竞争力。
研究者通过对不同文化价值观、行为规范和组织文化等方面的比较分析，为企业提供了跨文化管理的理论基础和实践方法。
2. 全球性人才管理视角全球性人才管理视角强调企业在全球范围内招聘、培养和管理人才。
随着经济全球化的深入发展，企业需要具备全球化视野和全球资源整合能力，以吸引和留住最优秀的人才。
通过研究全球职业生涯发展、跨国公司人才流动、全球人才招募和跨国人才培训等方面的问题，研究者为企业提供了全球性人才管理的方法和策略。
三、国际人力资源管理研究方法1. 理论研究法理论研究法是国际人力资源管理研究的常用方法之一。
通过对已有理论的梳理、分析和综合，可以提取出适用于国际人力资源管理的理论框架和概念。
研究者通过对全球人力资源管理、跨文化管理等方面的理论探讨，丰富了国际人力资源管理的理论体系。
2. 实证研究法实证研究法注重对现实问题的实证分析。
研究者通过收集和分析大量的实证数据，运用统计学和计量经济学等方法，揭示出国际人力资源管理中的规律和现象。
例如，研究者可以通过调查问卷和深度访谈等方法，分析全球团队合作的效果和影响因素，为企业提供决策依据。
国际人力资源管理课件-国际人力资源管理课件-第3章
•具有自身相对稳定的结构，结构 因素整合，形成独特文化模式
象征性 •文化形成与延续的基础是人类使 用符号及语言表达意思的能力
文化的特性
习得性 •文化是一种习得的行为模式，即 通过后天学习及经验获得的 •在国际管理中，习得的行为模式 将影响雇员或管理者对权力、领 导、工作团队和伦理实践的感知
共享性
一个组织中 职位/地位 较低的成员 认可和接受 不平等的权 力分配这样 的事实的程 度
在社会中，当 人们感觉受到 不甚明了的威 胁时，通常会 通过提高确定 性和预见性来 避开不可知的 环境，反映人 们对风险的态 度
指整个社会 看重个人成 功还是生活 质量的提高
儒家工作哲学， 长期取向关注 未来，重视节 俭和毅力；短 期取向重视过 去和现在。
2021/3/18
接受(acceptance)阶段：其他文化同样 复杂，但有不同的现实构建。
适应(adaptation)阶段：获得在其文化世 界内外改变观点的能力，其体验包含了 与其文化内部其他人不同的文化体验。
整合(integration)阶段：个人的体验得以 放大，包括在不同文化世界观内外的变动
2021/3/18
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否认 防卫
跨文化敏感度的发展 不同的体验
最小化 接受
适应
整合
民族中心主义阶段
民族相对主义阶段
否认（denial）阶段：自身文化为唯一 真实体验，避免考虑其他文化
防卫（defense）阶段:自身文化是最好 的，文化差异受到贬低。
最小化（minimization）阶段：自身文 化的世界观要素是普适的，尽管与其他 文化有着可以接受的表面差异，这些文化 基本上与自身文化是相似的
2021/3/18
国际人力资源管理1-5章
国际人力资源管理的目的
同时，作为一个应用性学科，国际人力资源
管理在实践上需要帮助企业管理者在跨国经 营的条件下克服异质文化的冲突，在不同文 化、不同价值观的背景下实现国际人力资源 的有效整合与管理，通过在不同的情境中设 计出切实可行的组织结构和人力资源管理机 制，最合理地配臵国际人力资源，最大限度 地挖掘和利用国际人力资源潜能，实现全球 化条件下企业管理综合效益的最大化。
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全球化
生 活 消 费 模 式 的 全 球 化
调 控 能 力 与 政 治 控 制 的 全 球 化
金 融 与 资 本 占 有 全 球 化
市 场 与 市 场 战 略 的 全 球 化
科 研 与 开 发 以 及 知 识 的 全 球 化
世 界 政 治 统 一 的 全 球 化
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人力资源管理国际化的原因
人力资源管理国际化的直接原因，在于国际直接投资
的迅猛增长以及经济全球化。过去二十年间国际直接 投资（ FDI ）的增长是世界经济的主要潮流之一，经 济全球化使许多企业的经营规模扩大到了国际范围， 同时也使国际人力资源管理的研究成为1980年代以来 人力资源管理的重要创新领域。 随着经济全球化与管理国际化的发展，各国之间以及 各个国家企业之间彼此学习与借鉴的愿望日益强烈， 尤其是在人力资源管理领域。由于人力资源管理具有 强烈的文化特质，也就是人性化与个性化的特点，所 以任何一个国家的人力资源管理制度或方法都不可能 直接在另一国照搬照套，所以就需要相互比较和借鉴， 需要取长补短。
观 察 与 意 识 的 全 球 化
跨国公司视角的国际人力资源管理
跨国公司视角的国际人力资源管理预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制跨国公司视角的国际人力资源管理一、跨国公司人力资源管理概述跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。
它是在一个国家(通常在本国)设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。
它足以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。
跨国公司具有以下特征:经营规模庞大:经营跨国化的基本手段是对外直接投资:实施全球经营战略:内部管理一体化:市场拓展与灵活经营。
（一）跨国企业人力资源管理的含义摩根曾提出一个跨国人力资源管理的模型，这一模型包含三个维度:①人力资源管理活动。
包括获取、分配与利用，这三大类扩展开就是人力资源管理的六项基本活动:人力资源规划;员工招募:绩效管理;培训与开发:薪酬计划与福利;劳资关系。
②与跨国人力资源管理相关的三种国家类型。
所在国是指海外建立子公司或分公司的国家;母国是指公司总部所在的国家;其他国是指劳动力或者资金来源国。
③跨国公司的三种员工类型。
所在国员工:母国员工;其他国员工。
摩根将跨国人力资源管理定义为:处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。
从广义上讲，跨国人力资源管理所从事的是与国内人力资源管理相同的活动。
例如，“获取”就是指人力资源规划与人力招募，但是国内人力资源管理只考虑一国范围内的员工问题。
因此，区分国内人力资源管理和跨国人力资源管理的关键变量，在于后者的复杂性—要在若干不同国家经营并招募不问国籍的员工，而不是两者在所进行的人力资源活动上的显着差异。
跨国人力资源管理的复杂性可以归纳为以下六种因素:①考虑更多的人力资源因素。
在国际环境中经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要的因素，例如国际税收，国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政性服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等。
国际化视野下的企业人力资源管理与国际人才战略研究
国际化视野下的企业人力资源管理与国际人才战略研究随着全球化和经济的繁荣，越来越多的企业开始拥有国际化视野，他们开始了解并应用国际人力资源管理和国际人才战略。
在全球市场上，企业需要高素质的员工和领导者，以保持竞争力并获得成功。
在这个环境下，企业需要建立完善的人力资源管理制度，并采用最佳的招聘和留住人才策略。
本文将探讨企业在国际化视野下的人力资源管理和国际人才战略研究。
一、全球化对企业人力资源管理的影响随着全球化的推进，企业面临了一系列与劳动力市场有关的挑战。
在这个全球市场上，企业需要拥有国际化视野，并在人力资源管理方面做出进一步的改进和创新。
首先，企业需要了解不同国家和地区的文化差异以及法律法规的不同，这些因素会对企业的人力资源管理产生重大影响。
比如，在西方企业，重视员工的个人权利和自由，而在东方企业中，强调员工的集体责任和忠诚度。
因此，企业需要根据自己的实际情况，制定适合自己的人力资源管理策略。
其次，企业需要通过跨国招聘和留任计划来获得更多的海外人才，在全球市场上保持竞争优势。
企业需要通过拥有多样化的员工群体和国际化的人才池来获取与众不同的思想和能力。
这样的人才可以为企业带来新的思路和市场机会，扩展企业的业务范围，提高企业的生产力和竞争力。
因此，企业应该积极开展国际化人才招聘和留任计划，并采用一些合理的激励措施，吸引、留住和发展高素质的国际人才。
最后，企业需要了解并管理跨国劳动力。
像美国国家劳工关系委员会和联合国劳工组织等已经开展了很多相关的调查研究。
这些调查和研究有助于企业了解跨国员工市场的情况，从而可以更好地制定具有可持续竞争优势的人力资源管理和人才战略。
二、国际化视野下的企业人力资源管理策略在全球市场上，企业需要努力改进和创新人力资源管理，以适应不同文化、经济和法律环境的不断变化。
企业需要借助最佳实践和技术手段，实现比竞争对手更优秀的人力资源管理效果。
下面是一些企业可以采用的策略：1. 学习与改进联合国和其他国际组织主办了许多关于人力资源管理和国际人才战略的会议和研讨会。
国际人力资源管理概述
目录第I篇国际人力资源管理概述第1章经济全球化与国际人力资源管理第一节经济全球化与人力资源管理一、经济全球化二、经济全球化对人力资源管理的影响第二节跨国公司与国际人力资源管理一、国际人力资源管理的内涵二、跨国公司的内涵第三节国际人力资源管理研究视角一、制度比较视角二、跨文化管理视角三、跨国公司视角第四节中国企业的挑战与课题一、中国企业的现状二、中国企业“走出去”的意义三、中国企业“走出去”遇到的挑战第2章人力资源管理的发展与特点第一节人力资源管理及相关概念一、人力资源的概念二、人力资源管理的概念三、人力资源管理相关理论第二节人力资源职能部门管理一、人力资源管理的任务与活动二、人力资源职能部门的组织三、人力资源职能人员的角色和胜任素质模型四、人力资源职能人员的配置与开发第三节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的概念二、战略人力资源管理的障碍三、人力资源职能人员角色的转变第四节人力资源管理的战略性视角一、成本收益二、人力资源管理有效性的衡量三、提高有效性的方法第3章各国人力资源管理模式第一节美国人力资源管理模式一、美国人力资源管理模式的背景二、美国人力资源管理模式第二节欧洲人力资源管理模式一、欧洲人力资源管理模式二、德国企业人力资源管理模式三、法国企业人力资源管理模式第三节日本人力资源管理模式一、日本人力资源管理模式的背景二、日本人力资源管理模式第四节韩国人力资源管理模式一、韩国人力资源管理的背景二、韩国人力资源管理模式第五节中国人力资源管理模式一、中国人力资源管理的背景二、中国企业存在的两种人力资源管理模式第六节国际人力资源管理模式的融合一、人力资源管理模式的融合趋势第4章国际人力资源管理的跨文化沟通第一节文化比较与沟通一、与文化相关的概念二、文化管理的演进及发展三、文化模型四、沟通五、文化的差异和融合第二节跨文化沟通模型一、威廉·大内的“Z型组织”模式二、强有力企业文化五要素模型三、企业文化两个层次模型四、革新性文化的八种品质五、文化价值观的两种诊断模型第三节企业文化模式与管理特点一、美国企业文化模式与管理特点二、欧洲国家企业文化模式与管理特点三、日本企业文化模式与管理特点四、中国企业文化模式与特点第四节跨文化人力资源管理一、文化差异对跨文化沟通的影响二、一个对美日企业的比较研究观点三、跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设四、国际人力资源需要关注的若干问题第II篇人力资源管理基础第5章组织行为与组织文化第一节人格与个体差异一、人格理论二、个体差异三、动机与行为四、工作态度五、心理契约第二节激励理论一、需要层次理论二、双因素理论三、期望理论四、公平理论五、激励理论的应用第三节群体心理一、群体的概念和分类二、群体的内聚力三、士气四、群体中的信息沟通五、群体中的人际交往六、群体之间的冲突与合作第四节领导与风格理论一、领导的概念二、领导的特质理论三、领导者的风格类型四、领导力行为理论五、领导权变理论六、PM理论第五节心理测验一、心理测验的意义与功能二、信度与效度三、性向测验四、机械关系测验五、创造性能力测验六、感知能力测验七、人格测验第六节组织的变革与发展一、组织理论二、识别组织的问题三、组织变革四、组织发展第6章人力资源管理经济学第一节雇用决策一、确定雇用标准二、数据不易取得时的雇用决策三、雇用风险型员工四、求职者甄选第二节工资与福利决策一、工资决策二、福利决策第三节人力资本投资与培训一、正规的教育决策二、在职培训第四节绩效管理与晋升激励一、绩效管理二、晋升激励第7章劳动关系第一节劳动关系的内容与结构一、劳动关系的含义二、劳动关系的性质三、劳动关系的主体要素四、劳动关系的特征第二节劳动法律关系一、劳动法律关系的含义二、劳动法律关系的特征第三节劳动关系运行的外部环境一、经济环境二、技术环境三、制度环境四、文化环境五、环境与劳动关系的相互作用第四节劳动关系的类型一、阶级斗争的观点与劳动关系二、多元化的观点与利益协调型劳动关系三、一元化观点与利益一体型劳动关系四、效率合约第III篇人力资源的配置第8章人力资源战略第一节人力资源管理面临的挑战一、劳动力队伍的构成二、经济结构三、价值观四、劳资关系五、全球化竞争六、高绩效工作系统七、灵活型组织八、整体服务质量九、兼并与收购十、国际人力资源十一、信息技术第二节制定人力资源战略一、为什么需要人力资源二、筛选和确定人力资源问题三、制定人力资源战略四、人力资源实务的一致性五、使员工的期望与战略一致第9章人力资源规划和信息系统第一节人力资源规划一．人力资源规划的含义二．人力资源规划的内容三．人力资源规划的分类四．人力资源规划的作用五．人力资源规划的制定原则六．人力资源规划的程序七．人力资源规划的方法八．人力资源规划的研究现状与发展趋势第二节人力资源成本一．人力资源成本的内涵二．人力资源成本的内容三．人力资源成本计算四．人力资源成本控制第三节人力资源信息系统一、人力资源信息系统的定义二、人力资源信息系统的功能三、人力资源信息系统的作用四、人力资源信息系统的发展历程五、现代企业人力资源信息系统的建设第10章组织设计与工作设计第一节组织设计与组织管理一、组织理论二、组织设计三、组织管理四、组织变革五、组织管理原则六、组织管理的平衡七、管理平衡八、非正式组织的管理第二节工作设计一、工作设计的内涵与作用二、工作设计的方法三、影响工作设计的主要因素四、总体实施步骤第11章工作分析第一节工作分析概述一．工作分析的含义二、工作分析的作用第二节工作信息的收集方法一．工作分析方法的分类二．通用的工作信息收集方法三．以人为基础的系统性工作分析方法四、以工作为基础的系统性方法五、各种工作分析方法的适用X围第三节工作分析的操作流程一、工作分析流程概述二、立项阶段三、准备阶段四、信息收集阶段五、信息处理验证阶段六、结果运用、修订阶段第四节工作分析的成果一、工作描述二、工作规X三、工作说明书的编制第五节工作分析的应用一、工作分析在职位评价中的应用二、工作分析在绩效考核中的应用三、工作分析在招聘中的应用四、工作分析在人员培训中的应用第12章招聘与甄选第一节招聘概述一、招聘的概念与意义二、招聘需求的产生及原则、要求三、招聘的责任分工四、招聘的影响因素第二节招聘的基本流程一、招聘决策二、招聘信息的收集与分析三、招聘计划的制定与审批四、招聘信息的发布五、应聘者申请六、甄选阶段七、招聘评估与反馈第三节招聘的方式一、内部招聘二、外部招聘三、招聘方式的比较第四节人员测评与甄选一、甄选的过程二、甄选的标准三、甄选的方法第五节员工录用与配置一、新员工上岗引导二、员工录用程序第13章流动管理第一节流动管理概述一、流动管理的概念二、员工流动的类型三、非自愿性员工流动的管理四、自愿性员工流动的管理五、人才挽留第二节员工关系管理一、员工关系管理概述二、雇员权利和雇主责任三、沟通与纪律、冲突管理四、解雇与奖励五、虚拟组织、临时员工和外包第三节福利计划一、福利计划概述二、福利计划的类型三、员工福利计划的制定四、员工福利计划的管理五、员工福利计划的评估六、弹性福利计划七、未来福利的发展趋势第四节健康、安全与压力管理一、健康管理二、安全管理三、压力管理四、员工援助计划（EAP）第IV篇人力资源开发第14章开发雇员的能力第一节职业生涯管理一、职业生涯管理的概念二、职业生涯管理的总体目标三、职业生涯管理的重要性四、职业生涯发展模式五、职业生涯发展阶段六、职业生涯管理过程七、职业生涯管理体系第二节个人发展计划一、个人发展计划的界定及目的二、个人发展计划的全面过程第三节培训与教育一、培训的定义及目的二、识别培训需求三、策划培训方案四、实施培训方案五、评估培训第四节学习型组织一、怎样学习二、组织的学习三、学习型组织第15章开发有效的管理者第一节确定管理人员的开发需求一、管理人员标准二、领导能力三、有针对性的标准四、国际焦点五、注重战略的合适性六、职位要求七、组织与人员配置要求第二节管理人才盘存一、人剖面图二、人才的适用性第三节评价管理人员的能力开发需求一、进行评价二、360°评价与反馈三、自我评价四、心理评价技术第四节接班与开发计划一、开发活动二、管理能力培训与教育第16章绩效管理第一节绩效与绩效管理一、绩效二、绩效管理概述三、影响绩效管理的因素四、建立封闭的绩效管理体系第二节绩效计划和绩效辅导一、绩效计划的设定原则二、绩效计划的步骤三、关键绩效指标的设定四、绩效辅导第三节绩效考核一、非系统的绩效考核方法二、系统的绩效考核方法三、绩效考核易犯的错误及其应对方法第四节绩效结果的反馈与改进一、绩效反馈概述二、反馈和面谈的准备三、反馈与面谈的实施四、绩效改进五、绩效考核结果的其他运用第17章薪酬管理概论与基本薪酬第一节薪酬的构成及其功能一、薪酬的构成二、薪酬的功能第二节战略性薪酬管理一、企业战略与战略性薪酬管理二、全面薪酬战略第三节职位薪酬体系一、职位薪酬体系的特点与操作流程二、职位评价第四节技能薪酬一、技能薪酬体系的内涵及其特点二、技能薪酬体系的设计流程第五节薪酬水平一、薪酬水平及其外部竞争性决策二、薪酬水平决策的主要影响因素三、市场薪酬调查第六节薪酬结构一、薪酬结构的原理及其设计方法二、薪酬宽带第18章浮动薪酬与福利第一节绩效与薪酬挂钩的各种方法一、绩效奖励的基本概况二、绩效奖励计划的种类第二节特殊绩效认可计划一、特殊绩效认可计划的作用二、特殊绩效认可计划的设计与实施三、特殊绩效认可计划的审查与评价第三节员工福利一、员工福利概况二、员工福利的种类三、员工福利的管理第四节各种特殊员工的薪酬管理一、销售人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬管理三、外派员工的薪酬管理四、管理人员的薪酬管理第19章劳动法与国际劳动立法第一节劳动法律渊源一、劳动法律渊源的含义二、劳动法律渊源的类别第二节国际劳动立法一、国际劳工组织与国际劳动立法二、国际劳动立法的制定程序三、国际劳工公约的特点与作用第三节国际劳工公约的分类和内容一、国际劳工公约的分类二、主要国际劳工公约的内容第四节他国的劳动法律制度一、德国的劳动法律制度二、日本的主要劳动法律制度三、法国劳动法典有关劳动合同的订立和解除的规定第20章中国劳动关系管理第一节我国劳动关系的转变一、我国劳动关系的转变二、建立利益协调型劳动关系第二节劳动合同制度一、劳动合同概述二、劳动合同的订立三、劳动合同的内容四、劳动合同的续订与变更五、劳动合同的解除六、劳动合同的终止第三节集体合同制度一、集体合同概述二、集体合同的形式与内容三、签订集体合同的程序和原则四、集体合同的履行、监督检查和责任第四节企业内部劳动管理规则一、企业内部劳动管理规则的特点二、企业内部劳动管理规则的基本内容三、企业内部劳动管理规则制定的程序第五节XX管理制度一、职工代表（职工）大会对劳动关系的调节二、平等协商第六节职业安全卫生管理一、职业安全技术规程第七节劳动争议处理制度一、劳动争议处理概述二、劳动争议处理的原则三、劳动争议处理的程序四、企业调解委员会对劳动争议的调解五、劳动争议仲裁六、集体劳动争议处理的程序七、劳动争议案例分析的要点第V篇国际人力资源管理实务第21章国际化背景下的人力资源配置第一节国际人力资源的规划一、国际人力资源供给分析二、国际人力资源需求分析三、组织变革中的人力资源规划第二节国际人力资源的招募与选拔一、跨国公司人员配备的四种方法二、跨国公司人员招聘的新特点——人力资源本土化三、国际人力资源招聘的实践第三节国际雇员的流动管理一、国际雇员流动管理的主体二、国际雇员的非自愿性流动和自愿流动三、外派人员的流动管理四、国际背景下的雇员劳资关系管理第22章国际化背景下的人力资源开发第一节国际人力资源培训与开发一、美国企业员工培训与开发的特点二、日本及欧洲跨国企业员工培训与开发的特点三、对国际人力资源培训与开发的分析四、国际人力资源培训与开发的操作第二节国际人力资源的绩效考核一、国际人力资源考核的特点二、国际人力资源绩效考核的操作第三节国际人力资源的薪酬与激励一、国际人力资源薪酬管理的特点二、国际人力资源薪酬与激励的操作第四节国际人力资源职业生涯管理一、国际人力资源职业生涯管理概述二、各国员工职业生涯管理的比较三、国际人力资源职业生涯管理的操作。
国际人力资源管理研究视角与方法
文化结论
• 一个人并不是生来就具有既定的文化，文化 是他或她从出生后即开始的社会化过程中获 得的。一个美国人并不是生来就喜欢吃热狗， 一个德国人也不是天生偏爱喝啤酒，这些行 为特征来自文化的传衍
起源：1950年－1960年，美国。
制度比较视角:理论学派
经济发展与环境学派
代表人物：尼根希、埃斯塔芬、巴斯。 代表作《比较管理 学》、《文化的影响――工作相关价值的国际差异》
行为学派Байду номын сангаас
个体与群体的行为模式。代表人物：哈比森、梅尔斯、法默、 里奇曼。代表作《比较管理与经济发展》 《文化的影响―― 工作相关价值的国际差异》
折中――经验主义学派。
以案例研究为中心，注重实际经验的调查和归纳
应变管理学派
1980年。强调不能有固定的比较分析模式
制度比较视角:发展趋势与存在问题
发展趋势
加强文化对管理研究的影响 调整研究方法，重视应用性专题研究 不断完善比较管理学的学科体系
加强各国学者之间的协作研究
存在问题
不同对象之间的可比性 管理活动的差异性 文化的对等性 要素对比的整体全面性 比较研究的深入性
二、跨文化管理视角
概念：是从文化 、价值观的角度来关注人力资源管 理的各项活动。着眼于文化观念的异同及由此引起 的行为价值特征。
起源：荷兰人，霍夫斯蒂德。中国，1980年，陆红 军，《人力资源发展跨文化学通论》
研究结论
不同经济制度的地方，文化的价值是不同的 不同文化群体由于价值观不同，其行为也不同
多厄（Duerr）：任何有关国际性的问题都是由人而生，所 以最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间、适当的 地点，拥有适当的人，是一家公司向国际化迈进的关键所 在。
人力资源管理国际人力资源管理
• 新的挑战（21世纪） – 模型整合； – 多元理论 – 多元方法 – 微观到宏观
国际人力资源管理的概念
三个研究视角: • 跨文化管理：从国际视角审视组织成员
的行为 • 比较研究：产业关系和人力资源管理的
一个组织中 职位/地位 较低的成员 认可和接受 不平等的权 力分配这样 的事实的程 度
在社会中，当 人们感觉受到 不甚明了的威 胁时，通常会 通过提高确定 性和预见性来 避开不可知的 环境，反映人 们对风险的态 度
指整个社会 看重个人成 功还是生活 质量的提高
儒家工作哲学， 长期取向关注 未来，重视节 俭和毅力；短 期取向重视过 去和现在。
共享性
•一种文化由全体社会成员共享
承继性
•文化是历史积淀而累积形成的， 具有稳定的“社会遗传因子”
文化差异的区分：霍夫斯蒂德的文化维度
个人主义
VS 集体主义
权力距离
不确定 性规避
男性化
VS 女性化
长期
VS 短期
• 个人主义是指在 较松散的社会网络 中，人们首先最关 注自己和与自己关 系密切的家庭成员； • 集体主义是指在 较紧密地社会网络 中，人们通过与其 他群体的比较来区 分自身所在的群体 （如家庭、组织）
• 战略性国际人力资源管理是指根据跨国企 业的战略和目标而制定的人力资源管理的 政策、职能和活动，其目的是促进跨国企 业国际战略目标的实现。
跨国企业战略人力资源管理
外生因素 •产业特征 •国家/地区特征 •组织间网络
内生因素
•跨国企业结构 •国际运作结构 •组织内部网络 •协调机制
某公司视角的国际人力资源管理
某公司视角的国际人力资源管理某公司视角的国际人力资源管理国际化是当今企业发展的重要趋势之一。
随着全球化的深入发展，越来越多的企业开始进入国际市场，进行海外投资、贸易以及跨国合作。
在这种背景下，国际人力资源管理成为了企业发展过程中重要的一个环节。
本文将从某公司的视角，探讨国际人力资源管理的重要性及其实践方法。
首先，国际人力资源管理对于某公司的发展至关重要。
国际化经营不仅意味着公司进入了全球市场，更意味着公司的人力资源管理要面临更加复杂的挑战。
在跨国经营过程中，某公司需要与不同国家和地区的员工进行沟通和合作，协调不同文化、语言和价值观的差异，使其员工能够适应并胜任跨国工作。
国际人力资源管理能够帮助某公司有效管理和调动全球人才资源，提升员工的工作满意度和忠诚度，增加公司的竞争优势。
其次，某公司在进行国际人力资源管理时，需要采取一定的实践方法。
首先，某公司需要制定全球人力资源管理战略，明确公司的跨国人力资源目标和方向。
决策者需要充分了解不同国家和地区的法律、文化和社会环境，结合公司的发展战略，制定适应不同国家和地区的人力资源策略。
其次，某公司需要建立跨国团队，加强各国员工之间的沟通与合作。
通过建立国际人力资源部门，制定统一的人力资源政策和流程，为员工提供专业的人力资源管理服务。
同时，某公司还需要为员工提供跨国职业培训和发展机会，帮助员工适应并胜任跨国工作的要求。
此外，某公司还可以通过员工交流计划、跨国轮岗等方式，加强不同国家和地区员工之间的交流和学习。
最后，国际人力资源管理在实践中还面临一些挑战。
首先，不同国家和地区的法律、文化和社会环境存在差异，某公司需要针对这些差异进行管理和调整。
其次，语言和沟通障碍也是一个重要问题。
在不同国家和地区，某公司的员工可能使用不同的语言进行沟通，这对于沟通和合作带来了一定的困难。
此外，不同国家和地区的员工可能具有不同的教育背景、工作习惯和价值观，某公司需要进行有效的人员选拔、培训和管理，帮助员工适应并适应公司的文化和价值观。
国际人力资源管理研究领域探析
有关国际人力资源管理的研究方向和重点从早期的研究如何将国际企业人力资源管理程序整合到为跨国公司全球战略服务的整体范式中，以下是搜集的一篇探究国际人力资源管理问题的，供大家阅读参考。
：当前，伴随国际人力资源管理(IHRM)的研究不断拓宽研究视角和多元化，缺乏关联性以及研究内容重叠严重阻碍了该研究理论的发展。本文描述了IHRM的最新研究模型，该研究模型以研究领域存在的问题为导向，包含四个不同层次包括宏观层次、跨国公司层次、单位层次和个人层次的分析。
3.单位分析层次
在单位分析层次，所在国或者说东道国的(文化、经济和制度)环境是一个显着的影响因素。国际贸易研究已经认识到对于所在国在所有权结构、公司管理和人员雇佣方面的需求所进行操作可能产生的结果，跨国公司如何应对所在国的限制很明显将对人力资源管理产生流动效应。子单位在全球实体范围的位置层级对于怎样在焦点单位进行人员管理至关重要，影响因素例如依赖性、权利和影响以及子公司年龄都将对单位活动进行调节作用。同时，一般管理人员对待人力资源活动的主观意识也会对员工的管理方式产生影响。从图中模型中可以看出，单位层次和跨国公司层次一个关键的区别在于焦点国家的人力资源实践(HR practice)以及其转移和设置是否与企业目标相一致。本质上，人力资源实践可被看作是跨国公司总部或母国的运作以及所在国组织的实践。模型中的一个关注点是跨国公司所设置的人力资源实践在当不同员工组的员工感受到区别时是怎样认知的。目前，除了研究人力资源实践在国外单位的转移之外，还有对反方向(海外实体向跨国公司总部)的研究。
[3]man, I. and Welch, D.Framing the field of internationalhuman resource management research[J]. The International Journal ofHuman Resource Management, xx, 26(2)： 136~150.
国际人力资源管理研究
国际人力资源管理研究第一章：国际人力资源管理的定义和意义国际人力资源管理是一种全球化的人才资源管理模式，指企业招聘、培训、激励、评估和维护员工的各种行为和实践。
它的目标是在全球经济条件下优化企业的人力资源配置，提高企业的竞争力和利润水平。
国际人力资源管理的意义在于，它帮助企业在全球化竞争中获得成功。
在不同国家和文化环境下，企业面临的人力资源挑战各不相同，例如，人才市场的竞争、文化差异、劳动法律规定等。
这使得企业需要对不同的地区和国家实施不同的人力资源管理策略。
国际人力资源管理模式的出现，为企业在全球范围内进行人才管理提供了有力支持。
第二章：国际人力资源管理的挑战与机遇国际人力资源管理面临着许多挑战。
首先，企业需要面对不同国家和地区的人才市场，并了解各自的文化差异、劳动法律规定、语言障碍等问题。
其次，在国际化竞争中，企业需要扩大招聘和招聘方式，开展广告、招聘网站等多种方式来获得更多的申请者。
同时，国际人力资源管理也带来了许多机遇。
首先，企业通过国际化的招聘和选拔程序可以得到更多地、更好的人才。
其次，国际人力资源管理可以促进跨文化交流与融合，有助于形成更开放的企业文化、创新企业管理模式。
最后，通过在全球范围内招聘和培训人才，企业可以更加适应全球化市场的需要，有利于在全球市场中获得竞争优势。
第三章：国际人力资源管理的策略针对国际人力资源管理的挑战，企业可以采取以下策略：1.适应不同文化环境：企业需要了解不同国家和地区文化差异的管理模式和人才策略。
针对这一点，企业可以设立国际人力资源管理团队，进行跨文化培训、提高管理者跨文化沟通能力、学习和引进国际管理经验等方式，帮助企业适应不同文化环境。
2.招聘和保留优秀的人才：企业需要提高招聘的质量和效率，建立广泛的招聘渠道。
与此同时，企业还应考虑打造兼顾增加员工福利待遇的HR制度，愿意与员工共同成长和发展，从而保留优秀的人才。
3.提高员工的满意度和忠诚度：企业应该采取一系列有针对性的措施，例如，安排适当的培训和发展计划、提供合理福利和完善的奖励制度、良好的企业文化和环境、建立和员工的良好互动和良性工作氛围等，提高员工的满意度和忠诚度。
国际人力资源管理
国际人力资源管理国际管理学院大纲一、21世纪人力资源管理的发展趋势和特点二、国际人力资源管理的研究视角⏹制度比较视角⏹跨文化管理视角⏹跨国公司视角⏹问题导向视角三、国际人力资源管理模式⏹美国人力资源管理模式⏹欧洲人力资源管理模式⏹日本人力资源管理模式⏹中国人力资源管理模式四、国际人力资源管理的文化沟通五、中外合资企业的人力资源管理发展趋势21世纪的中国人力资源开发和管理，必须走三条道路：第一条：市场化●利益主体多样化，要重视国家的利益，还要重视企业和员工的利益●员工和组织是合同，契约关系●利益和风险的分担和承担第二条：规范化●构建一个程序化、流程化的制度第三条：国际化●国际化的经营理念●国际化的人才战略特点1.策略导向型的人力资源规划成为企业战略不可分割的一部分。
2.人力资源管理状况成为识别企业优势的重要指标。
3.人力资源管理人员要具备人力资源管理专业知识和经营管理通才，人力资源管理职位成为通往CEO的途径。
4.以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。
5.人力资源管理的某些服务活动开始外包。
6.注重企业与员工共同成长的规划和职业生涯设计7.动态目标管理绩效评价体系的建立成为人力资源管理核心课题8.激励导向的薪资制度与自助餐式的福利制度9.实行开放式的管理，企业内部股份由高级经理人、中层管理者及员工持有10.充分开发利用人力资本，使之成为企业巨大的竞争优势二、国际人力资源管理研究视角1、制度比较视角●指的是比较管理学对人力资源管理的研究，主要着眼于国家管理体系的异同及由此带来的制度特征。
●这一角度主要是从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。
二、跨文化管理视角●从文化，价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。
●主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。
三、跨国公司视角主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。
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第三章国际人力资源管理研究视角与方法本章主要内容⏹比较管理学及其研究视角⏹跨文化管理及其研究视角⏹跨国公司人力资源管理研究视角⏹问题导向的国际人力资源管理研究第一节制度比较视角一、起源⏹所谓制度比较，指的是比较管理学对人力资源管理的研究。
该研究主要着眼于国家间管理体系的异同及由此带来的制度特征，所以又叫国际比较管理。
⏹这一角度主要从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。
⏹比较管理学是一门新兴的管理学科，1950年末到1960年初起源于美国。
1959年美国纽约出版的哈比森（F.Harbison）与梅尔斯（A.Myers）合著的《工业世界中的管理：国际分析》一书，是世界上第一部全面系统研究各国管理并加以比较的著作。
之后，经过了一个曲折的发展过程，现在比较管理学已引起各国企业界和管理学者的普遍关注与重视。
⏹一般认为，比较管理学是建立在比较分析基础上对管理现象进行研究的一门管理学分支学科，它采用系统比较分析的方法，对各国的企业管理理论和实践进行综合研究，探索企业管理的规律和最佳的管理模式，为学习和借鉴外国企业的先进管理经验提供理论指导。
二、发展阶段⏹比较管理学从1950年末问世至今经历了三个发展阶段，形成“高潮——低潮——高潮”马鞍形的发展形态。
⏹第一阶段（1950年代末——1960年代末）是比较管理学奠定其理论基础、广泛探索与实验各种方法的时期。
在这一时期中，各国学者围绕着“管理的可比性”、“管理的可转移性”以及“管理原理的普遍适用性”的“三性”问题展开了热烈的讨论，提出了各种理论模型，也积累了大量的感性材料，美国的许多大学还开设了比较管理学课程。
⏹第二阶段（1970年代）是比较管理学的低落和积累研究力量时期。
从1970年代初开始，比较管理学进入了低潮，主要原因是研究经费来源枯竭，因为跨国度、跨文化的调查与研究需要大量的资金，在第一阶段中，福特基金会等机构曾慷慨解囊，资助学者进行比较管理研究，可是1973年世界石油危机极其触发的经济危机之后，这种资助逐渐减少。
⏹又由于美国进入1970年代以后，企业管理教育迅速发展，商学院扩展极快，管理学教授短缺，使各院校不愿继续支持教授们搞比较管理研究，而是把他们充实到教学中去。
所以，这一时期虽然仍有许多关于比较管理学的论著问世，但总的来讲数量大减。
第三阶段（1970年末以来）是比较管理学的繁荣发展时期。
到了1970年末到1980年初，比较管理学的发展进入了第三阶段，这时对不同国家和文化中的管理思想、管理方式、管理制度的比较研究又逐渐繁荣。
特别是随着日本和德国经济上的崛起，出现了大量的探讨它们成功的经验与管理上原因的文献。
其中引人注目的是美国、日本的管理比较热的兴起，成为比较管理学发展史上的第二次高潮，延续至今。
三、理论学派⏹由于在比较管理学的发展过程中，许多来自不同领域的学者，如人类学家、社会学家、心理学家、政治学家、生态学家、经济学家、管理学家等，都参与了比较管理学的研究，他们用各自的方法、模式研究不同的问题，得出不同的结论，形成了不同的比较管理学的理论学派。
⏹主要有经济发展与环境学派、行为学派、折中——经验主义学派和应变管理学派。
1、经济发展与环境学派⏹这一学派的主要代表人物有哈比森（F.Harbinson）、梅尔斯(A.Myers)、法默(R.N.Farmer)和里奇曼(B.M.Riechman)。
⏹其主要理论观点是：强调管理是经济发展的关键因素，而环境条件又影响着管理过程和管理效果。
⏹该学派的代表作主要有法默、里奇曼合著的《比较管理与经济发展》。
2、行为学派⏹行为学派着重分析不同国家、不同文化背景下个体与群体两者的行为模式，它研究的变量（可变因素）较多，包括：管理人员的态度与价值观、激励模式、领导行为等。
⏹该学派的主要代表人物有尼根希（A.R.Negandhi）、埃斯塔芬(B.Estafen)、巴斯(B.M.Bass)和波尔玛特(H.V.Perlmutter)等。
他们同意法默、里奇曼所选择的影响管理的环境因素，但又增加了一个新的因素，即“管理哲学”，按照他们的定义，“管理哲学”是指一个企业对其内部和外部的某些影响力量的明确的或隐含的关系和态度。
⏹该学派的主要代表作有尼根希与埃斯塔芬合著的《比较管理学》、霍夫斯蒂德(Hofstede)著的《文化的影响——工作相关价值的国际差异》等。
3、折中——经验主义学派⏹这一学派并没有尝试去建立和发展一个综合的系统的比较管理学理论模式，而是以案例研究为中心，注重实际经验的调查和归纳，从大量的经验事实中迅速地经过验证的理论作出一般性说明。
⏹其主要代表人物是格兰尼克（D.Granick）和欧内斯特·戴尔(E.Dale)。
他们对不同国家企业经理的管理经验作了详尽的阐述与比较。
⏹这一学派有不少优点，其中对“比较管理学”这样的新学科尤为重要的是：用这一学派的思路可以较迅速地形成从经验推导而生的知识，而由此积聚的知识又可引出概括性的论断，进而推动研究的深入。
4、应变管理学派⏹1980年兴起的这一学派强调在进行比较管理研究时，不能有固定的比较分析模式。
环境对企业组织的影响是实际存在的，而管理者应付环境的行为，处于这一学派理论的核心地位。
⏹该学派的主要代表人物有威廉·大内（William Ouchi）、帕斯卡尔(R.T.Pascle)、阿索思(A.G.Athos)等。
⏹这一理论学派不仅动态地研究企业的环境因素，而且特别强调了对企业内部管理方式与过程的比较研究。
四、发展趋势及问题从目前一些国家的研究现状看，比较管理学的发展呈现出以下几点趋势：⏹●加强文化对管理影响的研究；⏹●调整研究方法，重视应用性专题研究；⏹●不断完善比较管理学的学科体系；⏹●加强各国学者之间的协作研究；纵观各国的比较管理学著作体系，现在大致可分为以下三类：⏹一是“国别体系”，就是将比较管理学需要比较研究的所有对象国按一定顺序排列，分别加以论述，阐明各国企业管理的异同、影响与联系。
⏹二是“分论体系”，就是把比较管理学所要研究的主要问题按某种逻辑顺序排列，再分别阐述，如博德温教授主编的《比较管理学——教学、培训与科研》一书就是这样的体系。
⏹三是“混合体系”，即首先分若干章节论述比较管理学的理论问题，然后再分若干章节论述不同国家管理过程的各种要素和环节，如计划管理、组织管理、决策、领导、激励、控制等，并着重说明异同点。
属于这种体系的著作较多。
⏹上述三种体系很难说哪一种是完美无缺的，都有不足之处。
因此各国学者都在探索。
要想有效地运用以上模型开展管理可行性比较研究，至少还应注意如下几个方面的问题：⏹（1）被比较对象的可通约性，即不同对象之间的可比性；⏹（2）管理活动的差异性；⏹（3）文化的对等性；⏹（4）要素对比的整体全面性；⏹（5）比较研究的深入性。
第二节跨文化管理视角视角一、起源与理论假设⏹跨文化管理的视角，是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。
它主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。
⏹世界上研究文化管理最著名的学者是荷兰人霍夫斯蒂德，他提出的国家文化模型即跨文化比较五维度为各国管理学者所熟悉。
而他对IBM 公司布于全球的员工所进行的行为、价值观等的比较研究，至今仍是跨文化管理研究的范例。
在中国，最早进行跨文化人力资源管理研究的著作是上海的陆红军于1980年出版的一部著作《人力资源发展跨文化通论》。
该书是一部各国学者在中国探讨跨文化人力资源开发的会议论文集，该会议举办了多届，开创了中国学者研究跨文化人力资源管理的先河。
此后随着中国改革开放的不断深入和经济的蓬勃发展，出现了不少研究中外合资企业跨文化管理等的著作和调查研究报告。
跨文化管理的研究主要基于对各国管理的不同文化体系的假设。
但是那里存在着两个潜在的陷阱，即跨文化管理的假定相似点与假定不同点。
前一种陷阱经常出现在英国人与美国人的合作中，相同的语言使他们过高估计了文化中的相同点。
这种情况在美国人与加拿大之间的合作中可能更明显。
另外，一些管理者会错误地认为，在一个地区被证实是成功的“与当地人相处”的做法在别的地区也会适用。
文化会在许多方面交汇在一起。
所以，知道在某一个国家该做什么，或者决定国家与职能文化在一个多文化的工作小组里是否重要，都不是根本的解决办法。
真正需要我们去做的是指导管理者如何去评价文化对管理行为的潜在影响，包括国家的或其他领域的文化。
调查指出，在跨文化管理的环境中，忽略旧制或者墨守成规对管理者都是不明智的。
最有效的管理者是这样做的：他们接受成规，并把他们作为起点，但随着他们阅历的增加也在不断改进这些成规。
这些管理者不断地检验、再检验，根据第一手的资料经常修订这些文档。
他们很愿意不断地怀疑他们自己和他们的成规，自觉的否定、再定义他们的经验。
这要求认真地观察、怀疑性的判断、对解释的追求——那些来自直觉的原因。
二、文化“全球化”“全球化开展”不仅仅意味着维持现有的主要贸易活动，或者是拥有一个全球性的组织名称，全球化公司的真正意义在于它具有利用文化差异的能力。
在一个全球竞争的时代，基于世界范围内的雇员计划已经成为必要条件，而不仅仅是一种空洞的论调。
文化的全球化首先意味着一种世界的秩序，有共同的价值观、财富和组织结构，即：⏹●国家与文化都更为开放，彼此之间的影响更大了；⏹●不同群体、不同种族、不同宗教信仰的人们的个性和共性都得到足够的承认；⏹●不同意识形态、不同价值观的民族相互合作与竞争，但没有一种意识形态凌驾于其他意识形态之上；⏹●从历史的角度看，文化的全球化是独一无二的，但它的组成仍是多元化的；●就像现在我们认为的开放、人权、自由和民主是有价值的一样，尽管具体的解释会有所不同，但一些价值观会逐渐成为共同的价值观。
⏹在跨文化环境中，积极创造一跨国组织文化变得比消极地同化于一占主导地位的伙伴民族文化更重要。
要想把全球雇员整合成为一个全球性的、紧密结合在一起的组织文化，同时提高地方敏感意识，跨国管理人员必须懂得跨文化的相互作用。
⏹事实证明，存在民族差异的单一文化和比较文化研究本身在处理跨国管理的问题时为人提供的知识不如针对相互作用研究提供的知识多。
三、若干经典研究⏹（1）阿德勒和巴索罗姆（1992a）对1985年至1990年间的国际组织行为/人力资源管理的出版趋势进行了认真研究，并分析了自1970年代以来该领域在研究内容和研究角度方面的变化。
⏹他们调查了73种学术性和专业性管理学期刊，其中包括对5年内发表的（1985年10月——1990年9月）28707篇文章进行数据库查找，将这些文章和期刊进行分类，据此确定其国际化的程度。
（见下表）根据读者群划分期刊种类的方法源于巴利（Barley）、麦耶(Meyer)和盖斯(Gash)三人在1988年对《管理科学（季刊）》的研中所指出的两大论域（1988）：“在期刊或书中发表的文章最常见的读者群有顾问、管理人或普通读者，其论域主要针对那些实践者。