项目范围管理范本
项目范围管理范文
项目范围管理范文
项目范围管理是项目管理中非常重要的一个知识领域，它涉及到对项目的整体目标和具体工作进行定义、规划、控制和验证的过程。
在项目范围管理中，项目经理需要确保项目的目标和范围明确，并且能够有效地管理项目的变更请求，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
在项目范围管理的过程中，首先需要进行项目范围定义。
这一阶段主要是明确项目的目标和具体工作内容，以便于后续的规划和控制。
项目经理需要与相关利益相关方进行沟通，了解他们的需求和期望，并将其转化为具体的项目目标和交付物。
接下来是项目范围规划。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目工作计划，包括项目的进度计划、质量计划和资源计划等。
同时，还需要确定项目的范围边界，明确项目的可交付物和排除的工作内容，以确保项目的范围控制。
在项目执行过程中，项目经理需要不断地进行范围控制。
这包括对项目工作的监督和控制，及时发现并解决范围方面的问题和变更。
项目经理需要与团队成员保持良好的沟通，确保他们理解和遵守项目的范围要求，并及时处理和管理变更请求。
最后是项目范围验证。
在项目完成后，项目经理需要对项目的交付物进行验证，确保其与项目目标和范围的一致性。
如果存在差异或
问题，需要及时进行调整和纠正，以确保项目的最终交付物符合客户的要求和期望。
项目范围管理是项目管理中不可或缺的一部分。
通过对项目的目标和工作内容进行明确和规划，有效地进行范围控制和变更管理，可以提高项目的成功率和交付质量，满足客户的需求和期望。
项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理项目团队和利益相关方，以确保项目的范围目标得到有效实现。
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
《项目范围管理和变更控制》范本
《项目范围管理和变更控制》范本项目范围管理和变更控制在项目管理中，范围管理和变更控制是两个关键的概念。
范围管理指的是明确项目的范围，并确保项目在范围内进行。
变更控制则是指管理和控制项目中的变更请求，确保项目在变更过程中保持可控。
1. 引言项目范围管理和变更控制是项目管理中不可或缺的两个环节。
范围管理通过定义和控制项目的范围，确保项目能够按照计划进行。
变更控制则是在项目进行过程中，对变更进行审查和控制，以确保项目在变更中能够保持目标和计划的一致性。
2. 范围管理在项目启动阶段，范围管理就起到了重要的作用。
首先，需要明确项目的目标和范围。
这包括明确项目的目标、可交付成果、项目的限制条件等。
在明确目标和范围的基础上，需要制定项目的范围管理计划，确保项目能够按照预期进行。
范围管理计划应包含项目的工作分解结构（WBS）、范围基准和变更控制程序等内容。
3. 范围基准范围基准是项目范围管理的重要组成部分。
它是对项目范围的正式批准，代表着项目的目标和可交付成果。
范围基准的制定包括明确项目的所有可交付成果，确保项目团队和相关方对项目范围的理解一致。
范围基准的变更需要经过严格的变更控制程序。
4. 变更控制在项目实施过程中，难免会出现变更请求。
这些变更请求可能是因为需求的变化、外部环境的变化或者其他原因导致的。
对于变更请求，项目管理团队需要进行评估，确定对项目范围、进度和成本的影响，并制定相应的变更控制计划。
变更控制计划应包括变更的评估过程、变更的批准机制、变更的实施和验证等内容。
5. 变更控制的流程变更控制的流程应该是有条不紊的。
首先，需要对变更请求进行收集和记录，确保不会遗漏任何一个变更请求。
然后，项目管理团队需要对变更请求进行评估，确定对项目的影响和可行性。
对于得到批准的变更请求，需要及时进行实施，并与相关方进行沟通和确认。
一旦变更实施完成，需要进行验证，确保变更达到了预期的效果。
6. 变更控制的挑战变更控制在项目管理中存在一些挑战。
项目范围管理计划和项目范围说明书
项目范围管理计划和项目范围说明书全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目范围管理是项目管理中的重要一环，它涉及确定和控制项目包括的所有工作以及确保项目只专注于达到预定的目标和交付预定的成果。
项目范围管理计划和项目范围说明书是帮助项目团队实现项目范围管理的重要工具。
项目范围管理计划是确保项目的成功关键文件之一，它描述了如何规划、定义、管理、控制和验证项目范围。
项目范围管理计划通常包括以下内容：1. 范围确认：确定哪些工作是项目的一部分，哪些不是。
在项目范围管理计划中需要明确确定项目的具体目标和可交付成果。
2. 范围控制：控制项目的范围，确保在项目执行过程中不偏离原定的范围，避免范围蔓延和需求膨胀。
项目范围管理计划应包括如何变更范围、评估变更对项目造成的影响以及变更控制流程。
3. 工作分解结构（WBS）：WBS是对项目工作进行层次化分解的工具，它可以帮助项目团队更清晰地了解项目的工作范围和层次。
4. 质量管理：项目范围管理计划中也需要包括质量管理计划，确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
5. 配置管理：配置管理是为了确保项目交付的成果和产生的文档能够被正确识别和跟踪。
项目范围管理计划需要包括配置管理计划，确保项目文档和成果能够被管理和追踪。
项目范围说明书则是项目团队对项目范围的详细描述，涉及项目的目标、可交付成果、排除范围和约束等内容。
项目范围说明书主要用于传达项目范围给项目团队和利益相关方，并作为项目控制的依据。
项目范围说明书通常包括以下内容：1. 项目目标：明确项目的目标和期望达到的结果。
2. 可交付成果：对项目交付的具体成果进行描述和定义，明确项目的产品和服务。
3. 排除范围：明确项目不包括的工作和成果，防止范围蔓延和需求膨胀。
4. 项目约束：确定项目的限制条件，包括时间、成本、资源等方面的约束。
5. 假设和风险：列出项目实施过程中的相关假设和风险，使项目团队和利益相关方能够更好地理解项目范围。
项目安全管理策划书范本3篇
项目安全管理策划书范本3篇篇一项目安全管理策划书范本一、项目概述1. 项目名称：[项目名称]2. 项目地点：[项目地点]3. 项目时间：[项目时间]4. 项目范围：[项目范围]二、项目安全管理目标1. 杜绝因工死亡事故，避免重伤事故，因工负伤率不超过[X]%。
2. 不发生重大火灾事故。
3. 不发生重大设备损坏事故。
4. 不发生负主要责任的重大交通事故。
5. 杜绝环境污染和职业危害事故。
三、项目安全管理组织架构1. 建立以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，明确各级管理人员的安全生产责任。
2. 配备专职安全员，负责现场的安全监督和管理工作。
3. 各施工班组设置兼职安全员，协助班组长做好班组的安全工作。
四、项目安全管理制度1. 建立健全安全生产责任制、安全生产教育培训制度、安全生产费用管理制度、安全生产检查制度、安全生产事故报告和处理制度等各项安全管理制度。
2. 对施工人员进行安全教育培训，未经安全教育培训的人员不得上岗作业。
3. 特种作业人员必须经过专门的安全培训并取得特种作业操作资格证书后方可上岗作业。
4. 定期对施工现场进行安全检查，及时发现和消除安全隐患。
5. 发生安全事故后，应按照“四不放过”原则进行处理，即事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和广大群众没有受到教育不放过、事故没有制订切实可行的整改措施不放过。
五、项目安全管理措施1. 安全技术措施：针对项目中存在的危险和有害因素，制定相应的安全技术措施，如高处作业的防护措施、电气设备的安全保护措施、机械设备的安全操作规程等。
2. 安全设施和防护用品：为施工人员配备必要的安全设施和防护用品，如安全帽、安全带、安全网、防护眼镜、防护手套等，确保施工人员的人身安全。
3. 安全检查和整改：定期对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时进行整改，确保施工现场的安全。
4. 安全培训和教育：对施工人员进行安全培训和教育，提高施工人员的安全意识和安全操作技能。
项目经理工作职责范围范本（2篇）
项目经理工作职责范围范本1、负责项目统筹管理工作，完成项目年度经营和管理目标，对项目整理运营情况负责;2、负责统筹管理秩序，客服，工程，保洁，环境等工作，完成总部物业管理服务质量体系考核与评审;3、制定项目的年度计划、年度预算、制定月、周计划和总结;4、负责落实公司各类规章制度，决议与检查事项，并按规定向公司反馈过程与结果;5、支持、激励、培训、发展、管理各下属职员，做好团队建设;6、开源节源，严格控制区域成本，顺利完成各项收支预算;7、组织开展业主意见征询和书面的满意度调查活动，收集业主宝贵意见，并建立良好关系;8、指导各部门开展日常工作，确保小区安全、舒适，为业主和住户创造一个良好的生活环境。
9、负责与相关部门配合，参与处理政府部门的公关等事务性工作，建设企业品牌形象;10、负责客户关系建立与维护工作，提升物业服务品质，营造良好物业服务环境，提升客户满意度;11、市场拓展，配合区域公司的市场拓展工作，包括项目参观，标书制作，收集市场信息等;12、督导各部门做好相关资料体系的建立和存档;13、按合同要求做好对外委单位的监管和考核工作;14、对各部门的投诉时间做好安排及解决;协调、处理客户投诉关于房屋质量问题的跟进;15、组织物业管理相关费用的收缴工作，完成项目规定管理费收缴指标;16、完成上级领导交办的其他工作。
项目经理工作职责范围范本（2）作为一个项目经理，工作职责范围非常广泛且有挑战性。
以下是一个____字的项目经理工作职责范文，详细描述了项目经理在不同项目阶段的职责：第一部分：项目启动阶段（____字）项目启动阶段是项目成功的关键，项目经理在这个阶段扮演着关键的角色。
在这个阶段，项目经理的主要职责包括以下几个方面：1. 项目计划与目标设定：项目经理需要和项目团队一起制定项目计划和目标，并确定项目的范围、时间和成本。
这包括制定项目计划、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目预算等。
2. 项目组建与团队管理：项目经理需要根据项目的需求和目标，组建一个高效的项目团队。
工程项目管理实施细则范文（4篇）
工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。
第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。
第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。
第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。
第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。
第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。
第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。
审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。
第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。
项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。
第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。
设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。
项目范围管理计划模板
项目范围管理计划模板篇一：项目管理计划书标准模板项目编号工程项目计划项目部年月书项目名称：编制：审核：批准：主送：抄送：期：期：期：日日日一、概述项目背景项目概况1、项目名称：2、建设规模：3、建设单位：4、设计单位：5、监理单位：6、主机供货单位： 1） 2）7、施工单位： 8、建设性质：9、厂址概况：二、项目综合管理项目计划书编制依据及目的1、编制依据： 1） 2） 3） 4）5）2、编制目的项目计划实施1、项目启动2、在项目实施过程中，项目部负责对项目实施计划的执行情况进行动态监控，充分利用公司信息化系统对项目进行管理，出现综合变更时，由项目经理组织各个部门及时进行评审并对涉及的有关方面进行修改。
3、项目计划的修改报公司主管领导批准后生效。
4、项目结束后，项目部对项目计划的编制、执行过程中的经验和问题进行总结、分析、验证，经验证后的项目计划输入知识库管理。
项目综合变更控制1、变更控制范围项目范围、进度、费用、质量、风险及合同变更2、变更控制的依据1）项目计划书，与承包方签定的工程采购、物资采购、咨询服务合同。
2）批准的设计、采购、施工、调试进度计划及定期的进度报告。
3）批准的变更通知单 3、变更控制原则1）对造成项目范围、进度、费用、质量、风险及合同管理的变更的因素加以分析，确定某变更对整个项目的影响。
当实际发生变更出现时或出现后进行管理。
以达到降低工程项目成本、缩短工期的目的。
对改变项目范围的变更，将由范围变更控制系统管理，如还影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则在这些方面也必须做出相应的变更。
2）项目综合变更控制必须以项目计划书为基准进行控制。
3）对于业主提出的变更，项目经理组织做好对项目影响程度的综合分析后，在变更实施前，项目部须将变更通知单及所附资料送区域项目部审核、公司主管领导批准。
经批准的变更，项目经理负责组织对进度延误和费用增加进行统计，报公司有关部门。
4）对于公司自身原因引起的项目变更，项目经理组织评估变更对进度和费用的影响，相关专业如设计、进度、费用、工程等专业人员应对本专业内容提出评估意见并对可能产生的影响提出应对措施，变更报公司组织审核。
《项目管理》范本
《项目管理》范本项目管理是一种关注计划、组织、控制和完善项目的方法和技术。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的项目管理对于实现目标和达到成功至关重要。
本文将介绍一个项目管理范本，旨在帮助项目经理和团队成员更好地组织和管理项目。
一、项目背景项目名称：xxx项目类型：xxx项目目标：xxx项目预算：xxx项目时间：xxx二、项目范围项目范围涉及的主要任务有：1. 任务一任务描述：任务目标：任务截止日期：负责人：2. 任务二任务描述：任务目标：任务截止日期：负责人：3. 任务三任务描述：任务目标：任务截止日期：负责人：三、项目计划1. 项目启动阶段- 目标确定：明确项目目标和阶段性目标。
- 资源分配：确定项目所需资源，并分配给相应团队成员。
- 项目时间安排：制定项目的时间计划和里程碑。
2. 项目执行阶段- 任务分配：将任务分配给团队成员，并确保每个人理解和接受任务。
- 进度跟踪：通过定期会议和报告跟踪项目进度，并及时解决问题。
- 风险管理：识别项目中的潜在风险，并制定相应的应对措施。
3. 项目收尾阶段- 项目验收：对项目交付的成果进行验收，并确保符合预期要求。
- 项目总结：总结项目的成功与失败之处，并提供改进建议给未来项目。
四、项目团队项目经理：xxx团队成员：xxx五、项目沟通与沟通渠道1. 内部沟通渠道- 定期会议：项目团队定期召开会议，分享进展、解决问题。
- 内部邮件：团队成员通过邮件沟通工作事项和问题。
2. 外部沟通渠道- 客户会议：与客户召开会议，确认需求和项目进展。
- 项目报告：定期向客户和上级领导提交项目报告，更新项目进度。
六、项目风险管理在项目过程中可能会出现的风险有：1. 技术风险：可能由于技术问题导致项目延期或出现质量问题。
2. 人员风险：可能由于人员变动、技能不匹配等问题影响项目的进展。
3. 资源风险：可能由于资源不足或不可用导致项目进展受阻。
4. 客户需求变更风险：可能由于客户需求变更导致项目范围不清晰。
公司项目管理制度范本3篇
公司项目管理制度范本3篇项目管理是指"在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
'这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。
以下是我为大家带来的公司项目管理制度范本3篇，希望能帮助到大家! 公司项目管理制度范本1 项目管理的五大过程1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目2．这样可以索赔吗？3．如何控制好客户的变更需求4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差6．如何控制项目的范围？7．客户需求不清楚引来的麻烦1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目案例正文：A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。
A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。
但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。
项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。
事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。
A是部门经理B的替罪羊。
这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 (ming0066316@) 所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。
项目范围管理实施计划书模板
项目范围管理实施计划书模板1. 引言本实施计划书旨在为项目范围管理的执行提供指导和框架，确保项目在合理的时间和成本范围内达成预期的目标。
本文档将介绍项目范围管理的目标、活动和相关的责任人。
2. 项目范围管理目标项目范围管理的目标是明确项目的范围，确保所有工作都在范围内进行，并防止范围蔓延，超出项目计划。
通过有效的范围管理，可以保证项目交付的质量和可行性，达到客户的期望。
3. 项目范围管理活动3.1 定义项目范围- 详细定义项目的目标和交付成果；- 识别项目工作的边界和限制；- 收集相关的需求和期望。
3.2 创建项目范围说明书- 编制项目范围说明书，明确项目的范围、可交付成果和排除事项；- 确认并获得相关方的批准。
3.3 项目范围变更管理- 确立项目变更管理流程；- 评估和审批项目范围的变更请求；- 更新项目范围文档和计划。
4. 相关责任人- 项目经理：负责项目范围的规划、执行和控制；- 相关部门经理：提供领域专业知识和支持，确保项目范围的有效管理；- 项目团队成员：参与项目范围管理活动，提供相关的信息和建议。
5. 实施计划本项目范围管理的实施计划涉及以下关键步骤：> 注意：以上步骤仅为示例，实施计划应根据具体项目的需求进行调整。
6. 风险管理在项目范围管理过程中，可能出现以下风险：- 范围边界不明确导致需求不明确；- 范围蔓延导致项目偏离原计划；- 范围变更未经审批导致项目控制失效。
为了降低这些风险的影响，项目团队应密切关注范围管理的实施，并及时调整计划以适应变化。
7. 结论本项目范围管理实施计划书模板为项目提供了一个范围管理的框架和指导，通过明确项目范围、管理变更和风险，可以促进项目的顺利执行。
为了确保项目的成功交付，请根据实际情况对该模板进行适当调整和补充。
> 注意：本模板仅供参考，具体项目的范围管理计划应根据实际需要进行定制。
工程项目经理职责范围范本(五篇)
工程项目经理职责范围范本1、负责管理区域现场施工工程项目设计审核、发包文件制作、预结算、质量监控、进度监控、成本控制、设计变更、施工签证及施工验收等方面的工作，确保各项工程施工符合国家相关法律法规、技术规范；2、项目前期可研、政府报建等相关工作；3、能够熟悉、掌握各负责区域的设计图纸，组织解决与设计院、施工单位及监理公司各专业间的技术衔接问题；4、编制相关工程报告、进度对比表等；5、资料收集及反馈，项目文档整理及支持；6、项目建设竣工验收工作及房产证办理事宜；7、工程技术改造工作；8、针对土木工程制定操作和维护规程并予以实施；拟订和执行土木外围设施的年、季度、月、周、日保养维护和点检计划；9、实际运行问题改善，提出有效方案并实施跟进工程维修，施工管理；10、完成领导交办的其它任务及各项临时性工作。
工程项目经理职责范围范本（二）工程项目经理职责范围一、岗位概述工程项目经理是项目管理中的重要角色，他负责策划、组织、指导、控制和评价工程项目的实施，确保项目按时、按质、按量完成。
工程项目经理需要具备深厚的技术知识和丰富的实践经验，能够熟练运用项目管理方法和工具，协调各方资源，解决项目中的问题和冲突，为项目团队提供支持和指导。
二、岗位职责1.项目前期准备工作：在项目启动前，工程项目经理需要参与项目的确定和规划，进行前期调研和可行性分析，确定项目的目标和范围，制定项目计划和进度安排，明确项目的关键点和风险点。
2.项目组织与协调：工程项目经理负责组建项目团队，明确项目组织结构和职责分工，协调资源，完善项目管理体系，确保项目按计划进行。
他需要与项目组成员密切配合，明确任务目标，确保项目成员的工作得到支持和指导，并及时解决项目中的问题和冲突。
3.项目实施与控制：工程项目经理需负责项目的实施和控制，确保项目按时、按质、按量完成。
他需要对项目进展进行监控和评估，及时发现和解决项目中的问题，调整项目计划和进度安排，确保项目达到预期目标。
《项目范围管理》范本
《项目范围管理》范本项目范围管理范本项目范围管理是项目管理的核心内容之一，它的目标是确保项目在时间、成本和资源的限制下，能够交付高质量的成果。
本文将为您提供一份项目范围管理的范本，帮助您规范项目的范围管理流程。
1. 项目概述本项目旨在实施某公司新产品的研发和上市工作。
项目起始于20XX年X月X日，预计结束于20XX年X月X日。
项目团队由研发部门、市场部门和质量控制部门的成员组成。
本项目的目标是在规定的时间内开发出高质量的新产品，并确保其成功上市。
2. 范围规划2.1 目标确定根据项目概述，我们的目标是开发一款符合市场需求的新产品，并将其成功上市。
具体目标包括：- 开发产品原型- 进行市场调研- 完善产品设计- 生产样品进行测试- 完成产品批量生产2.2 项目范围边界项目的范围边界包括以下方面：- 新产品的研发和设计阶段- 新产品的市场调研和定位阶段- 新产品的样品测试和修改阶段- 新产品的批量生产和上市阶段3. 范围定义3.1 产品研发和设计阶段在这个阶段，项目团队将进行产品需求分析、创意设计、技术研发以及产品原型的开发。
这一阶段的成果将是一个可行性研究报告和产品原型。
3.2 市场调研和定位阶段在这个阶段，项目团队将进行市场需求调研、竞争对手分析以及产品定位的确定。
这一阶段的成果将是市场调研报告和产品定位方案。
3.3 样品测试和修改阶段在这个阶段，项目团队将对产品样品进行测试和评估，根据测试结果对产品进行修改和改进。
这一阶段的成果将是通过测试的产品样品。
3.4 批量生产和上市阶段在这个阶段，项目团队将根据样品测试结果进行产品的批量生产，并进行市场宣传和推广准备工作。
这一阶段的成果将是成功上市的新产品。
4. 范围确认在每个阶段结束时，项目团队需要与相关部门进行范围确认，确保项目的工作符合预期并达到了既定的目标。
范围确认可以通过答辩会议、检查清单或者验收测试等方式进行。
5. 范围控制范围控制是项目范围管理的关键环节，其目的是确保项目工作在既定的范围内，并且不超过预算和时间限制。
企业项目管理手册范本(二篇)
企业项目管理手册范本第一章：引言1.1 项目管理手册的目的及范围1.2 术语定义1.3 文档目的1.4 读者对象和使用指南第二章：项目管理流程2.1 项目管理框架2.2 项目生命周期2.3 项目流程组第三章：项目启动过程3.1 项目概述3.2 项目背景和目标3.3 利益相关方分析3.4 项目范围和可交付成果3.5 项目约束和假设3.6 项目风险管理3.7 项目计划和时间表3.8 项目资源和预算3.9 项目团队和沟通第四章：项目执行过程4.1 项目执行概述4.2 项目计划执行4.3 项目控制和监督4.4 项目风险管理4.5 项目团队管理4.6 项目沟通和报告4.7 项目质量管理4.8 项目采购管理4.9 项目变更管理4.10 项目收尾和交付第五章：项目关闭过程5.1 项目收尾概述5.2 项目验收和交付5.3 项目总结和评估5.4 项目知识管理5.5 项目经验教训5.6 项目关闭和交接第六章：项目管理工具和技术6.1 项目管理软件6.2 项目管理模板6.3 项目管理方法论6.4 项目管理培训和认证6.5 项目管理工具和技术选择第七章：项目管理规范和职责7.1 项目管理规范和标准7.2 项目管理流程和流程图7.3 项目管理职责和权限7.4 项目管理监督和审计7.5 项目管理改进和持续学习第八章：项目管理实例分析8.1 实例分析1：企业内部IT系统升级项目8.2 实例分析2：市场推广活动项目8.3 实例分析3：新产品开发项目第九章：项目管理经验分享9.1 项目管理成功事例分享9.2 项目管理失败案例分析9.3 项目管理经验总结第十章：项目管理工具和资源10.1 项目管理软件和工具推荐10.2 项目管理模板和文档下载10.3 项目管理书籍和教材推荐10.4 项目管理培训和认证机构第十一章：附录11.1 项目管理术语表11.2 项目管理相关法规和法规解读11.3 项目管理模板和文档样例11.4 项目管理常用工具和技术解释以上是一个企业项目管理手册的范本，根据每个企业的实际情况进行具体调整和修改。
项目管理制度范本(通用6篇)
项目管理制度范本（通用6篇）项目管理制度1第一章总则第一条为加强企业对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责、加强后续跟踪、反馈，并取得最佳的申报效果，特制定本办法。
第二条本办法所称项目申报，系指大连獐子岛渔业集团股份有限公司各部门及分（子）公司所对外进行的营销、合作、审核、荣誉、资金、资质、政策等申报。
第二章申报职责范围第一条行政副总经理负责项目申报信息的筛选。
公司总经理负责申报项目的确定，负责申报材料的最终审核。
第二条总经理办公室为对外项目申报工作的主管部门，负责项目前期申报的部门协调，并对最终形成的申报项目材料的内容和附件进行审核。
1、总经理办公室归口管理有关公司基本情况、部分产品及公司形象等方面项目；负责对最终形成的申报项目材料的文字方面进行审核。
2、市场营销部归口管理有关展会、市场规划、销售等方面项目。
3、加工事业管理部归口管理加工产品、项目。
4、财务部归口管理有关资金、财政补贴及国家、省、市政策等方面项目。
5、研发中心归口管理有关科技、生产等专业、技术项目。
第三条财务部负责对申报项目财务数据的准确性进行审核。
项目编制部门负责对项目申报的后续工作进行跟踪。
第四条各部门及分（子）公司负责实施具体项目文字材料准备工作，负责提供所需的相关证明材料，负责申报材料的适宜性，并对所涉及的申报项目进行信息记录,负责对项目申报的后续工作进行跟踪,并定期向办公室提供信息。
第五条总经理办公室负责对各部门及分（子）公司项目申报的后续工作进行定期跟踪，及时掌握申报结果，并将信息进行上录入和维护；对申报成功的项目要进行对外宣传，以树立企业的整体形象。
项目管理制度2一、九不准：1、上道工序质量不合格，不准进行下道工序施工。
2、没有技术和质量交底，不准施工。
3、未经隐检、预检及检查验收手续签认之前,不准进行下道工序。
4、没有材质证明和试验报告或检验不合格的材料、半成品不准用于工程。
5、工地不准变更砂浆、险配合比。
《项目范围控制》范本
《项目范围控制》范本项目范围控制范本一、背景介绍在项目管理中，范围控制是确保项目按照规定的目标和需求进行完成的重要环节。
范围控制的目的是防止范围蔓延、额外需求的添入以及项目目标的模糊不清，从而保证项目的顺利实施。
二、范围定义1. 项目概述本项目旨在开发一款便携式智能音箱，具备语音助手、音乐播放、智能家居控制等基本功能。
2. 主要目标（1）研发一款具备基本功能的智能音箱。
（2）实现与用户设备的无线连接。
（3）提供远程语音助手服务。
（4）支持智能家居设备的控制。
3. 项目任务（1）需求分析与规划：明确用户需求，确定关键功能与功能优先级。
（2）系统设计与开发：设计音箱硬件与软件系统，开发关键功能模块。
（3）系统集成与测试：将硬件与软件系统进行整合，并进行功能测试与性能评估。
（4）发布与交付：准备产品上线所需的相关材料和文档，确保顺利交付给用户并发布。
三、范围变更控制1. 变更管控机制（1）变更申请：项目成员可以根据实际需求提出变更申请，并填写变更申请表。
（2）变更评审：项目经理与相关利益相关方对变更申请进行评审，分析对项目的影响与可行性。
（3）变更决策：根据变更评审结果，项目经理与项目团队协商作出变更决策。
（4）变更实施：经过决策后，项目团队按照变更决策进行相应的调整与改进。
2. 变更控制注意事项（1）变更申请需要明确变更的内容、理由、目标以及对项目的影响。
（2）变更评审必须充分沟通，并确保评审结果的准确性。
（3）变更决策需要及时作出，并且在所有相关人员中进行广泛沟通与交流。
四、范围控制计划（1）制定详细的项目计划，明确每个阶段的工作内容与目标。
（2）项目团队与利益相关方进行有效的沟通与交流，确保需求的准确理解。
（3）建立适当的变更管控机制，对变更申请进行评审、决策与实施。
（4）监督项目进程，避免范围蔓延，及时处理项目相关的问题和风险。
（5）定期进行范围审核与评估，确保项目进展符合计划。
五、范围控制的挑战与解决方案1. 挑战（1）需求变化频繁：项目需求可能在开发过程中发生变化，导致范围的不稳定性。
举例说明项目范围管理和进度管理
举例说明项目范围管理和进度管理一、项目范围管理1.项目范围管理的定义和意义项目范围管理是指对项目的目标和可交付成果进行规划、定义和控制的过程。
它的主要目的是确保项目的目标清晰明确，并将其转化为实际可交付成果。
项目范围管理对项目的顺利开展具有非常重要的意义，它可以有效地控制项目的范围，避免范围蔓延和项目目标的模糊。
2.项目范围管理的过程2.1项目范围规划项目范围规划是在项目启动阶段进行的，主要包括确定项目的目标和可交付成果，以及制定相应的项目范围说明书。
在项目范围规划阶段，需要与相关干系人进行有效的沟通和协商，明确项目的边界和可交付成果。
同时，还需要制定变更控制过程，以便在项目执行过程中能够应对范围的变化。
2.2项目范围定义项目范围定义是在项目规划阶段完成的，主要是将项目的目标和可交付成果转化为具体的工作包和任务清单。
在项目范围定义阶段，需要对每个工作包和任务进行详细的描述和定义，明确其具体要求和交付标准。
这样可以为项目的实施提供清晰的指导，并减少工作的重复和遗漏。
2.3项目范围确认项目范围确认是在项目执行阶段进行的，主要是与干系人一起确认项目的交付成果是否符合预期。
在项目范围确认阶段，需要与干系人进行有效的沟通和反馈，及时解决范围相关的问题和矛盾。
同时，还需要进行必要的变更控制，确保项目的范围在可控范围内。
2.4项目范围控制项目范围控制是在项目执行阶段进行的，主要是通过监控和控制项目的范围变化，确保项目的目标能够按时达到。
在项目范围控制阶段，需要及时发现和纠正范围变化，以减少项目的风险和不确定性。
同时，还需要与干系人进行有效的沟通和协商，明确范围变更的影响和约束。
3.项目范围管理的关键因素项目范围管理的成功与否，受到以下几个关键因素的影响：-沟通与协作：项目范围管理需要与相关干系人进行有效的沟通和协商，确保项目的目标和可交付成果能够达到预期。
-变更控制：项目范围管理需要建立相应的变更控制机制，及时应对范围变化，避免项目的目标和可交付成果的模糊和蔓延。
科研项目管理制度范本(三篇)
科研项目管理制度范本一、总则科研项目管理制度是为了规范科研项目的组织、管理和实施，保障科研项目的顺利进行和取得预期成果，促进科研能力和水平的不断提高而制定的。
二、适用范围本制度适用于所有科研项目的组织、管理和实施。
三、项目组织1. 科研项目应有明确的负责人和项目组成员。
负责人负责项目的整体组织和管理，项目组成员负责参与项目的具体工作。
2. 项目组织应建立科学合理的分工和协作机制，确保项目任务的顺利完成。
3. 项目组织成员应具备相应的专业技术和管理能力，确保项目能够按时、高质量完成。
四、项目管理1. 项目管理应采用科学的方法和流程，确保项目目标的达成。
2. 项目管理应包括项目计划、进度控制、质量管理、风险管理和资源管理等内容。
3. 项目管理应做到主动、及时、有效，对项目的问题和风险做出及时的调整和应对。
五、项目实施1. 项目实施应根据项目计划进行，确保项目任务的顺利完成。
2. 项目实施应注重科学研究的原则和方法，确保项目能够取得预期的研究成果。
3. 项目实施应注重团队合作和沟通，确保项目组成员之间的有效协作。
六、项目评估1. 项目评估应包括对项目目标、进展情况和成果的评估。
2. 项目评估应由专业评估团队进行，评估结果应真实、客观、准确。
3. 项目评估应对项目的问题和不足进行分析和改进，提出合理化建议。
七、奖惩机制1. 对于按时、高质量完成项目任务的成员应给予相应的奖励和表彰。
2. 对于项目管理不当、无故延期或未能取得预期结果的成员应给予相应的惩罚。
3. 奖惩机制应公平、公正、公开，确保奖惩的公正性和有效性。
八、补充条款本制度的解释权归项目管理部门所有，并可以根据需要进行修订和补充。
以上是科研项目管理制度的范本，具体的制度内容可以根据实际情况进行调整和修改。
科研项目管理制度范本（二）一、背景科学研究是推动社会进步和经济发展的重要力量，科研项目的管理对于确保科研工作的质量和效益至关重要。
为了规范科研项目的管理工作，提高科研项目的执行效率和成果水平，特制定本科研项目管理制度。
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项目范围管理项目范围管理的内容1.范围计划编制2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。
产品范围产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。
项目范围项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。
项目范围对项目的影响是决定性的。
项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。
项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。
对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。
需求不明确的系统总会产生新的需求。
需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。
用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。
项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。
对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。
项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。
对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。
WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。
WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。
制定WBS 的主要方法包括1.使用指导方针2.类比法3.自上而下法4.自下而上法项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。
项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。
从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。
项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。
因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。
对项目范围变更控制的主要工具有：建立并运用项目变更控制系统规避变更控制划清相关责任项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。
要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。
确认项目范围对项目管理的意义1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。
2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。
3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下基础。
对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义是不够的，最重要的是正确清楚地定义项目范围。
如果项目范围确定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终的项目费用提高，进度严重延迟，偏离了项目原定的目标，影响整个项目发展和项目团队的积极性。
范围计划编制范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。
范围计划编制的输入1.项目章程2.项目范围说明书（初步）3.组织过程资产4.环境因素和组织因素5.项目管理计划范围计划编制的技术和方法1.专家判断2.模版、表格和标准范围计划编制的输出范围管理计划采用组织过程资产的模版、表格和标准，可使计划编制过程规范化，效率、资源都得到有效的保障，同时也说明积累组织过程资产的意义和价值。
组织过程是会影响如何进行项目范围管理的正式和非正式的政策、规程和指导方针。
项目范围管理计划的组成部分：1.给予初步范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。
2.从详细的项目范围说明书创建WBS的过程3.详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式确认和认可。
4.一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程，直接与综合变更控制相关联。
根据具体的需要，项目范围管理计划，可以是正式的和非正式的，详细地和粗略的。
项目范围管理计划可以包括在项目管理计划之中，也可以是项目管理计划的补充。
项目范围管理计划是项目管理计划的组成要素之一。
范围定义范围定义的输入1.项目章程2.项目范围管理计划3.组织过程资产4.批准的变更请求范围定义的工具和技术1.产品分析2.可选方案识别3.专家判断范围定义的输出1.项目范围说明书2.项目管理计划项目范围说明书的内容1.项目范围的目标2.产品范围描述3.项目边界4.项目的可交付物5.产品可接受的标准6.项目的约束条件7.项目的假定8.初始的项目组织9.初始被定义定风险10.进度里程碑11.量级成本预算12.项目配置管理需求13.已批准的请求项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物必须做的项目工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共识，描述了项目主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为提供评估是否是客户需要进行变更，在项目范围内提供基线。
项目目标应该有一定属性，如成本、计量单位如美元，一个绝对的或相对的数值。
要成功地完成项目，没有量化的目标，通常隐含较多的风险。
创建工作分解结构项目工作分解结构WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，他组织并定义了整个项目的范围。
WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的全部工作。
WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。
WBS的最底层元素是能够评估的、安排进度的、和被跟踪的。
WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
项目工作分解结构对项目管理的重要意义1.通过工作结构分解，把项目分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体，使项目管理者和项目主要干系人，都能通过WBS把握项目，了解和控制项目过程。
2.保证了项目的结构性和系统性，分解过程包含了项目的所有工作，这样才能在规划和实施项目时，保证不会存在遗漏，达到项目的完整性。
3.通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系。
通过分解结构把项目的总目标作为关注的重点，如：进度、成本、质量等分解到可控制的各项单元，便于执行和实现目标的要求。
4.工作分解结构能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实。
5.最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制工具。
6.为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点。
7.是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。
工作分解结构一般用图表的形式表达，其形式是工作分解结构具体体现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单。
也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
常用的工作分解结构表示形式：1. 分级的树形结构树形的WBS结构，层次清晰、直观、结构性强，但不宜修改，适用于小型或简单的项目，不适用于大型、复杂的项目。
2. 表格形式表格形式WBS结构能够反映项目所有的工作要素，但直观性差，适用于大型的、复杂的项目。
因为复杂项目分解后，内容分解类型较多，容量较大，用缩进表的形式比较方便，也可装订成册。
创建工作分解结构的输入1.项目范围说明书2.项目管理计划创建工作分解结构的工具和方法1.工作分解结构模版2.分解3.WBS编码设计创建工作分解结构的输出1.WBS和WBS字典2.项目管理计划（更新）工作分解结构模版以前WBS常被用来作为新项目的模版。
虽然每个项目是不同的，但大多数的项目有了类似之处，所以WBS能被时常重复使用。
分解进行工作分解是非常重要的工作，他在很大的程度上决定项目能否成功。
如果项目分解的不好，在实施过程中难免要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工，延误时间、增加费用等。
分解是将主要项目可交付物分成更小的，更容易管理的单元，一直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。
根据分解得到的工作包，能够可靠的估计出成本的大小和时间进度，会有助于整个项目的生命周期中的项目管理活动。
WBS分解的步骤1.识别和确认项目的主要组成部分2.分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细3.确认主要交付成果的主要要素4.核实分解的正确性5.为WBS进行编码如何判断分解的是否足够详细？一般来讲，至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算。
项目的主要部分？项目的主要组成部分是项目的主要可交付物，包括项目管理方面可交付物和合同所要求的可交付物。
主要可交付物的组成要素？组成要素应当是有形的，可检测的，即可包括成果，也可包括服务，以便据此进行绩效评估。
核实分解的正确性，可以通过回答下列问题来确定：1.最底层要素对项目分解来说，是否必要且充分？2.每个组成要素的定义是否清晰完整？3.每个组成要素是否能够恰当的编制进度和预算。
4.每个组成要素是否易于建立相应的责任矩阵。
划分工作分解结构应把握的原则1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于上面某个上层单元，避免交叉重叠3.相同层次的工作单元，应有相同的性质4.工作单元应能够分开不同的责任者的不同工作内容5.便于项目管理计划、控制和管理需要6.最底层工作必须具有可比性，是可管理的、科定量检查的。
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作WBS 编码设计WBS编码中，任何等级的一级项目要素，是其余全部次一级项目要素的总和在制定WBS编码中，责任和预算可以用统一的编码数字制定出来，就职责来说，第一位数字代表责任最大者：项目经理，第二位数字代表个小项目的负责人，一次类推。
对于预算也有着同样的关系。
WBS字典WBS中包含的要素（包括工作包）细节，通常在WBS字典中加以描述。
WBS字典是WBS配套文档，用来描述每个WBS元素对每个WBS元素，WBS字典包含其工作说明，相关活动列表和里程碑列表。
其他信息包括承办组织、开始结束时间、资源需求、成本估算、质量要求，负载量、合同信息和提高工作质量的技术参考资料。
范围确认范围确认是项目干系人（发起人、顾客、客户）正式接受已完成的项目的工作范围。
范围确认要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都准确、满意的完成。
项目范围确认应贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时的范围检查。
如果项目被提前终止，范围确认过程应以书面文件的形式把他的完成情况记录下来。