人力资源管理师-绩效管理ppt课件
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人力资源管理师培训课件-绩效管理
绩效管理系统的构成
第一讲 企业绩效管理系统设计与运行
要点五 绩效考评指标体系的设计 1、EVA 2、绩效棱镜（利益相关者满意、绩效相关者 贡献、战略、流程和能力。）
要点六 关键绩效指标体系设计 1、战略地图 2、任务分工矩阵 3、目标分解鱼骨图 4、确定关键绩效指标的原则（SMART) 5、关键绩效指标的内容 6、关键绩效指标的分解
（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间 的平衡
（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （4）短期目标和长期目标之间的平衡 要点二 作为战略管理工具的平衡计分卡 1、建立企业使命、愿景、价值观和长期目标 2、对企业所处的内外部环境进行分析 3、制定企业战略目标 4、战略执行与跟踪 5、战略评估与控制
平衡计分卡的基本原理
国家职业资格鉴定考试
企业人力资源管理师培训 绩效管理
绩效管理
一级
二级
企业绩效管理系统的设计与 运行
平衡计分卡的设计与应用
绩效考评指标与标准设计 绩效监控与沟通
绩效考评方法应用
绩效管理体系设计的关键
u绩效考核的目的（Why) u绩效考核的主体（Who u绩效考核的对象（Whom） u绩效考核的内容（What） u绩效考核的周期、方法与程序
平衡记分卡的内在逻辑
讲授完毕，谢谢大家！
与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益 能够服从组织的整体利益。（2）所揭示的四个方面存 在明确的因果驱动关系。（3）其他配套制度比较健全 2、障碍： （1）技术上的障碍（指标的创建与量化、指标数值、 权重、如何体现学习与成长的重要性、企业级BSC和部 门级BSC的关系、组织考评与个人考评的衔接） （2）管理水平上的障碍（组织与管理系统、信息交流、 绩效考评认识）
企业人力资源管理师二级-第四章(绩效管理)ppt课件
19
◆评价中心技术
实务作业或称套餐式练习 自主式小组讨论 个人测验 面谈评价 管理游戏 个人报告
20
三、绩效考评的误差及修正
21
（一）分布误差
被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形， 常见的包括： 宽厚误差:结果是负偏态分布 苛严误差:结果是正偏态分布 集中趋势:考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质
12
☆短文法
由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩 效，并对其突出的长处和短处进行列举。
优点：
减少考评偏见和晕轮效应。
缺点：
不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制； 不能用于员工之间的比较。
13
☆成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从 事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人 员等。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力 耗费很高，时间较长。 该方法具有很强的适用性和有效性。
（一）含义
评价员工绩效的指标和标准
（二）类型
◆特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重员工的个人特质，如沟通能力、 可靠度、领导技巧等。
◆行为性效标
考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频率的 工作岗位尤其重要。
◆结果性效标
考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是 一种以员工的工作结果为基础的评价方法。工作标准是衡量工 作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
三、评分方法
单一要素计分方法 多种要素综合计分法
简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法
四、量表的设计
★名称量表 又称类别量表，最低形式，数字没有意义 ★等级量表 数字没有意义 ★等距量表 数字只能加减 ★比率量表 数字可以加减乘除
◆评价中心技术
实务作业或称套餐式练习 自主式小组讨论 个人测验 面谈评价 管理游戏 个人报告
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三、绩效考评的误差及修正
21
（一）分布误差
被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形， 常见的包括： 宽厚误差:结果是负偏态分布 苛严误差:结果是正偏态分布 集中趋势:考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质
12
☆短文法
由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩 效，并对其突出的长处和短处进行列举。
优点：
减少考评偏见和晕轮效应。
缺点：
不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制； 不能用于员工之间的比较。
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☆成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从 事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人 员等。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力 耗费很高，时间较长。 该方法具有很强的适用性和有效性。
（一）含义
评价员工绩效的指标和标准
（二）类型
◆特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重员工的个人特质，如沟通能力、 可靠度、领导技巧等。
◆行为性效标
考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频率的 工作岗位尤其重要。
◆结果性效标
考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是 一种以员工的工作结果为基础的评价方法。工作标准是衡量工 作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
三、评分方法
单一要素计分方法 多种要素综合计分法
简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法
四、量表的设计
★名称量表 又称类别量表，最低形式，数字没有意义 ★等级量表 数字没有意义 ★等距量表 数字只能加减 ★比率量表 数字可以加减乘除
人力资源管理-绩效管理(精品ppt-156页)
员工发展
员工 薪酬
发展 与激
励机 制
绩效 管理
员工招聘
员工职业发展计划
组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
组织 上司
我
施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高
最终目的
企业竞争优势 员工个人发展
财务部 人力资源部
数据供应商 变革管理者
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
与工作者自身
相关的绩效 C
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相
关的绩效
1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责
企业KPI 部门KPI 职位KPI
绩效计划
绩
活动：与员工一起
效
确定绩效目标，发
期
展目标和行动计划
间
时间：新绩效期间
绩效反馈面谈 的开始
引导案例
小白为什么辞职?
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
管理过程中局部环节和手段
一个完整的管理过程
人力资源管理员绩效管理课件
•30
•人力资源管理员绩效管理
•31
•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
•40
•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
•22
•人力资源管理员绩效管理
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•人力资源管理员绩效管理
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
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HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
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六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
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六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
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六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
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六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
人力资源管理师3级绩效管理课件
2.收集各种与绩效相关的信息资料
PPT学习交流
24
提高绩效面谈有效性的具体措施
提高绩效面谈不仅要做好准备工作，更重要 是采取有效的信息反馈方式： 1.有效的信息反馈具有针对性 2.有效的信息反馈具有真实性 3.有效的信息反馈具有及时性 4.有效的信息反馈具有主动性 5.有效的信息反馈具有适应性
PPT学习交流
PPT学习交流
14
二、实施阶段
实施阶段注意的问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2.收集信息并注意资料的积累
PPT学习交流
15
三、考评阶段
考评阶段注意做好如下工作： 1.考评准确性 2.考评公正性： 1.员工绩效评审系统 2.员工申诉系统 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格再检验 5.考评方法再审核
25
绩效改进的方法和策略
一、分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 1.目标比较法 2.水平比较法 3.横向比较法、 查明产生差距的原因 既有员工原因也有企业以及外部影响因素
PPT学习交流
பைடு நூலகம்
26
绩效改进的方法和策略
2.制定改进工作绩效的策略 1.预防性策略和制止性策略 2.正、负激励 3.组织变革策略与人事调整策略
什么是绩效（performance）？ 什么是绩效（performance）考核？ 什么是绩效（performance）管理？
PPT学习交流
1
绩效管理及考核目的是什么？ 目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)
PPT学习交流
2
绩效管理及考核的作用？
1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降 的标准。
19
2.各单位主管应承担的责任
PPT学习交流
24
提高绩效面谈有效性的具体措施
提高绩效面谈不仅要做好准备工作，更重要 是采取有效的信息反馈方式： 1.有效的信息反馈具有针对性 2.有效的信息反馈具有真实性 3.有效的信息反馈具有及时性 4.有效的信息反馈具有主动性 5.有效的信息反馈具有适应性
PPT学习交流
PPT学习交流
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二、实施阶段
实施阶段注意的问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2.收集信息并注意资料的积累
PPT学习交流
15
三、考评阶段
考评阶段注意做好如下工作： 1.考评准确性 2.考评公正性： 1.员工绩效评审系统 2.员工申诉系统 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格再检验 5.考评方法再审核
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绩效改进的方法和策略
一、分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 1.目标比较法 2.水平比较法 3.横向比较法、 查明产生差距的原因 既有员工原因也有企业以及外部影响因素
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பைடு நூலகம்
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绩效改进的方法和策略
2.制定改进工作绩效的策略 1.预防性策略和制止性策略 2.正、负激励 3.组织变革策略与人事调整策略
什么是绩效（performance）？ 什么是绩效（performance）考核？ 什么是绩效（performance）管理？
PPT学习交流
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绩效管理及考核目的是什么？ 目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)
PPT学习交流
2
绩效管理及考核的作用？
1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降 的标准。
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2.各单位主管应承担的责任
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企业人力资源管理师 （一级）
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1）绩效管理系统的概念 2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1）绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了，还说 是老板的意思，说我这次绩效考 核不好，除了我主观的原因外， 也有客观原因。他们还告诉我， 老板说了，相信我下次绩效考核， 一定能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情的确 好多了。
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5）否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
6）绩效指标库
第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
A（好）
12 ～15
11 ～13
10 ～12
9 ～11
增长上限
绩效 评价 等级
B（较好） C（一般）
D（差）
E（较差）
10 ～12 8 ～10 5 ～8 ——
9 ～11 6 ～8 —— ——
8 ～10 —— —— ——
7 ～9 —— —— ——
—— —— —— ——
1.5 绩效管理体统的诊断与维护
3. 战略选择 通过选择和评估 系统，建立战略
4. 战略执行 战略执行与跟踪
5. 战略控制
反馈与战略绩 效考核
6）平衡计分卡的应用
• 企业应用平衡计分卡的前提（具备3个条件） • 设计与运用平衡计分卡的障碍（2个障碍）
☆ 能力要求
1）企业实施平衡计分卡的步骤
建立企业愿景与战略 建立平衡计分卡 数据处理 指标分解
*两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术
④绩效管理是薪酬调整的依据
*从两个方面运用考评手段
3）绩效管理系统设计
*目标管理
1954年，德鲁克《管理的实践》首次提出“目标管理和 自 我控制”主张。
*关键绩效指标
20实际60年代麦肯锡的丹尼尔提出；80年代洛卡特完成。
☆ 能力要求
1）企业绩效管理系统的结构设计 ①绩效指标体系
☆ 学习目标
1）绩效管理诊断的方法 2）设计绩效管理诊断问卷 3）个火炬诊断结果对绩效管理系统进行完善 和维护
☆ 知识点
• 绩效管理诊断的内容
①对管理制度的诊断 ②对绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标体系的诊断 ④对考评全面全过程的诊断 ⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统
的衔接的诊断
☆ 能力要求
关键绩效指标
按
按
重 要
岗位职责指标
企 业
性
层
大
工作态度指标
小
级 的
分
分
岗位胜任特征指标
类
企业指标 部门指标 班组指标 “岗位”指标
②考评运作体系
考评组织的建立 考评者与被考评者的确定
考评方式方法 考评程序的建立 考评信息数据的收集与管理 绩效管理制度的建立于运行
③结果反馈体系
*具体表现为：人员规划、人事调整、员工激励、培 训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系的调整
②平衡计分卡的设计
③部门平衡计分卡的建立
④岗位（个人）平衡计分卡设计
⑤企业KPI库的建立
阳亮公司战略地图
关键指标树分解企业KPI
关键衡量项目 公司KPI 关键成功因子CSF
部门KPI
提高技术 创新水平
技术创新 综合指数
提高技术创新性 提高研发有效性
新产品上市数量
国家专利数量
新产品计划销售 收入的达成率
• 绩效管理调查问卷设计
（诊断企业绩效管理问题最常用的最有效的工具）
内容包括： 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。
2. 平衡计分卡的设计与应用
☆ 学习目标
1）平衡计分卡产生的历史 2）平衡计分卡的特点、内容 3）作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评 价体系的区别 4）如何利用平衡计分卡进行战略管理 5）企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理水 平上会遇到的障碍 6）设计平衡计分卡的基本步骤
▲ 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
1.3 绩效管理运作体系设计
☆ 学习目标
1）绩效管理运作体系的主要内容 2）绩效考评的组织设计、流程设计以及考评方式 方法的设计等内容 3）各类绩效考评指标及其考评的程序和方法
☆ 知识点
绩效 管理 运作 体系 设计 主要 内容
注意：工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。
工作态度考评的项目和重点
考评项目
重点观察内容
积极性
是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改进工作方法。
工作热忱
是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不 达目的绝不罢休的态度。
责任感 纪律性
是否能自觉地尽职尽责工作，在执行工务时无论遇到何种困难都能不屈不 挠，永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的 态度。
被考评官
横向分工 纵向分解
考评结果
功能
战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励
2）绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
（主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上）
①工作分析是绩效指标设定的基础（例如：工作说明书） ②绩效管理为员工培训提供了依据
*两个来源：工作分析、绩效管理
③绩效管理为人员配置提供了依据
⑤关键绩效指标的内容
指标的编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、 计算方法、计分方式、考评周期等~
⑥关键绩效指标的分解
企业年 度KPI
部门年度KPI
班组年度KPI
岗位年度KPI
企业季度KPI
季
部门季度KPI
度
分
解
班组季度KPI
岗位季度KPI
根据企业实际情况， 结合各级指标的考 评周期，还可以把 季度指标分解为月 度指标，并在此基 础上制定旨在完成 指标的年度计划、 季度计划、月度计 划甚至周计划和日 计划
4）作为绩效管理工具的平衡计分卡
使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？
愿景：企业想成就什么？ 战略：企业将如何行动？ 平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？
BSC
财务目标
客户目标
内部流程目标
②任务分工矩阵
部门 企管部 人事部 生产部 市场部 财务部 工作任务
……
销售部
利润增加
√
√
√
√
顾客满意
√
√
安全管理
√
√
……
企业文化
√
√
部门 企业KPI
利润增加
顾客满意
安全管理
企管部
人事部 80%
生产部 20%
市场部 20%
财务部
……
销售部 80%
③目标分解鱼骨图
④确定关键绩效指标的原则
明确性原则 可测性原则 可达性原则 相关性 时限性原则
2）岗位职责指标的设计（如某公司的工作说明书）
①岗位职责指标主要的根据部门和岗位的工作说明 书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而 成的指标。
②工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工
作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件的等事物所作的
统一规定。
3）工作态度指标的设计
缩短开发周期
新产品开发周期
主要负责部门 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部
3）平衡计分卡数据处理 • 平衡计分卡的指标类型： a.定性指标（问卷调研法） b. 定量指标 • 数据处理的步骤：
学习成长目标
5）作为战略管理工具的平衡计分卡
外部因素 分析
将战略目标转化成绩效指标
反 馈
使命/ 愿景/ 价值观
客户
内部因素 分析
确定企业 战略目标
BSC
•战略分解 •目标设定 •指标设定
•设定目标值 •制定行动计划
衡量和 评价绩效
BSC
BSC
反
馈
1. 战略体系 使命/愿景/核心 价值/长期目标
2. 战略分析 影响战略的内外 部因素分析
☆ 知识点
1）平衡计分卡的产生极其背景 ①传统的绩效评价体系 ②企业绩效评价理论与实践的变革 ③平衡计分卡的产生 • 美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方
案总裁大卫·诺顿创建
2）平衡计分卡的内容 • 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 • 平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1）绩效管理系统的概念 2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1）绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了，还说 是老板的意思，说我这次绩效考 核不好，除了我主观的原因外， 也有客观原因。他们还告诉我， 老板说了，相信我下次绩效考核， 一定能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情的确 好多了。
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5）否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
6）绩效指标库
第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
A（好）
12 ～15
11 ～13
10 ～12
9 ～11
增长上限
绩效 评价 等级
B（较好） C（一般）
D（差）
E（较差）
10 ～12 8 ～10 5 ～8 ——
9 ～11 6 ～8 —— ——
8 ～10 —— —— ——
7 ～9 —— —— ——
—— —— —— ——
1.5 绩效管理体统的诊断与维护
3. 战略选择 通过选择和评估 系统，建立战略
4. 战略执行 战略执行与跟踪
5. 战略控制
反馈与战略绩 效考核
6）平衡计分卡的应用
• 企业应用平衡计分卡的前提（具备3个条件） • 设计与运用平衡计分卡的障碍（2个障碍）
☆ 能力要求
1）企业实施平衡计分卡的步骤
建立企业愿景与战略 建立平衡计分卡 数据处理 指标分解
*两种测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术
④绩效管理是薪酬调整的依据
*从两个方面运用考评手段
3）绩效管理系统设计
*目标管理
1954年，德鲁克《管理的实践》首次提出“目标管理和 自 我控制”主张。
*关键绩效指标
20实际60年代麦肯锡的丹尼尔提出；80年代洛卡特完成。
☆ 能力要求
1）企业绩效管理系统的结构设计 ①绩效指标体系
☆ 学习目标
1）绩效管理诊断的方法 2）设计绩效管理诊断问卷 3）个火炬诊断结果对绩效管理系统进行完善 和维护
☆ 知识点
• 绩效管理诊断的内容
①对管理制度的诊断 ②对绩效管理体系的诊断 ③对绩效考评指标体系的诊断 ④对考评全面全过程的诊断 ⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统
的衔接的诊断
☆ 能力要求
关键绩效指标
按
按
重 要
岗位职责指标
企 业
性
层
大
工作态度指标
小
级 的
分
分
岗位胜任特征指标
类
企业指标 部门指标 班组指标 “岗位”指标
②考评运作体系
考评组织的建立 考评者与被考评者的确定
考评方式方法 考评程序的建立 考评信息数据的收集与管理 绩效管理制度的建立于运行
③结果反馈体系
*具体表现为：人员规划、人事调整、员工激励、培 训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系的调整
②平衡计分卡的设计
③部门平衡计分卡的建立
④岗位（个人）平衡计分卡设计
⑤企业KPI库的建立
阳亮公司战略地图
关键指标树分解企业KPI
关键衡量项目 公司KPI 关键成功因子CSF
部门KPI
提高技术 创新水平
技术创新 综合指数
提高技术创新性 提高研发有效性
新产品上市数量
国家专利数量
新产品计划销售 收入的达成率
• 绩效管理调查问卷设计
（诊断企业绩效管理问题最常用的最有效的工具）
内容包括： 基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。
2. 平衡计分卡的设计与应用
☆ 学习目标
1）平衡计分卡产生的历史 2）平衡计分卡的特点、内容 3）作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评 价体系的区别 4）如何利用平衡计分卡进行战略管理 5）企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理水 平上会遇到的障碍 6）设计平衡计分卡的基本步骤
▲ 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
1.3 绩效管理运作体系设计
☆ 学习目标
1）绩效管理运作体系的主要内容 2）绩效考评的组织设计、流程设计以及考评方式 方法的设计等内容 3）各类绩效考评指标及其考评的程序和方法
☆ 知识点
绩效 管理 运作 体系 设计 主要 内容
注意：工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。
工作态度考评的项目和重点
考评项目
重点观察内容
积极性
是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改进工作方法。
工作热忱
是否在执行业务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不 达目的绝不罢休的态度。
责任感 纪律性
是否能自觉地尽职尽责工作，在执行工务时无论遇到何种困难都能不屈不 挠，永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的 态度。
被考评官
横向分工 纵向分解
考评结果
功能
战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励
2）绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
（主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上）
①工作分析是绩效指标设定的基础（例如：工作说明书） ②绩效管理为员工培训提供了依据
*两个来源：工作分析、绩效管理
③绩效管理为人员配置提供了依据
⑤关键绩效指标的内容
指标的编号、名称、定义、设定目标、责任人、数据来源、 计算方法、计分方式、考评周期等~
⑥关键绩效指标的分解
企业年 度KPI
部门年度KPI
班组年度KPI
岗位年度KPI
企业季度KPI
季
部门季度KPI
度
分
解
班组季度KPI
岗位季度KPI
根据企业实际情况， 结合各级指标的考 评周期，还可以把 季度指标分解为月 度指标，并在此基 础上制定旨在完成 指标的年度计划、 季度计划、月度计 划甚至周计划和日 计划
4）作为绩效管理工具的平衡计分卡
使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？
愿景：企业想成就什么？ 战略：企业将如何行动？ 平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？
BSC
财务目标
客户目标
内部流程目标
②任务分工矩阵
部门 企管部 人事部 生产部 市场部 财务部 工作任务
……
销售部
利润增加
√
√
√
√
顾客满意
√
√
安全管理
√
√
……
企业文化
√
√
部门 企业KPI
利润增加
顾客满意
安全管理
企管部
人事部 80%
生产部 20%
市场部 20%
财务部
……
销售部 80%
③目标分解鱼骨图
④确定关键绩效指标的原则
明确性原则 可测性原则 可达性原则 相关性 时限性原则
2）岗位职责指标的设计（如某公司的工作说明书）
①岗位职责指标主要的根据部门和岗位的工作说明 书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而 成的指标。
②工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工
作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境， 以及本岗位人员任职的资格条件的等事物所作的
统一规定。
3）工作态度指标的设计
缩短开发周期
新产品开发周期
主要负责部门 技术开发部 技术开发部 技术开发部 技术开发部
3）平衡计分卡数据处理 • 平衡计分卡的指标类型： a.定性指标（问卷调研法） b. 定量指标 • 数据处理的步骤：
学习成长目标
5）作为战略管理工具的平衡计分卡
外部因素 分析
将战略目标转化成绩效指标
反 馈
使命/ 愿景/ 价值观
客户
内部因素 分析
确定企业 战略目标
BSC
•战略分解 •目标设定 •指标设定
•设定目标值 •制定行动计划
衡量和 评价绩效
BSC
BSC
反
馈
1. 战略体系 使命/愿景/核心 价值/长期目标
2. 战略分析 影响战略的内外 部因素分析
☆ 知识点
1）平衡计分卡的产生极其背景 ①传统的绩效评价体系 ②企业绩效评价理论与实践的变革 ③平衡计分卡的产生 • 美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方
案总裁大卫·诺顿创建
2）平衡计分卡的内容 • 根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 • 平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与