绩效专题-海氏要素评价法介绍
海氏评价法
海氏评价法：又称海氏系统法，指导图像表象法，解决了不同职能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化问题。
这种方法实际上是一种评分法，吧所有职位包含的主要薪酬支付要素分为三种：①智能水平：是指要使工作绩效达到可接受的水平，岗位任职者所必需的专门业务知识和相应实际运作技能的总和。
这些知识和技能可能是技术性的，专业性的也可能是行政管理性的。
分为三个维度：专业理论、管理诀窍、人际关系能力②解决问题的能力：考察和发现问题，分清问题并找出问题的主次轻重诊断问题的产生的原因，针对性的拟定出如干备选对策，在权衡和评价这些对策各自利弊的基础上做出决策。
然后据此付诸实施的能力。
分为两个维度：思维环境和思维维度③所任职位所承担的责任情况：指任职者的行为对任职者工作最终结果可能的影响，也可以理解为任职者在履行工作时承受的风险程度。
分为三个维度：行动自由度，面对工作结果的承担程度，职位责任海氏评价法的特点：设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。
该法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定的“知识和技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”。
体系的逻辑关系是：投入-过程-产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任海氏评价法的实施步骤：①培训工作评价人员②信息准备③对应要素，分别评价④工作评价结果质量鉴定海氏评价法的优缺点1）优点：①操作方便②数据保存性良好③客观量化，控制性好④适用于不用只能部门中不同职位之间相对价值的比较和量化⑤主观干扰更加少，得出评价精准和合理2）缺点：①成本高②评价因素选择没有统一原则③对因素结果的综合存在一定问题④比较抽象⑤不容易及时修改指标⑥对要开发出与组织相适应的评价表需要大量时间⑦对评价者要求高⑧不能直接得出职位的货币价值量，需参考外部市场状况后确定。
海氏三要素
评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。
管理技巧评分等级说明
等级
A、起码的 B、相关的 C、多样的 D、广博的 E、全面的
说明
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略 性的影响。 对组织进行全面管理。
评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂 程度。
解决问题能力评分表应用举例：营销副总
思维环境：抽象规定 思维难度：无先例的
职位
会计、调度员、打字员
B、重要的
订货员、维修协调员、 青年辅导员
人力资源督导、小组督 对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 导、大部分经理、大部 C、关键的 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。 分一线督导、CEO、助 理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触 的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
三维度
八因素
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧
人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B 公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
fi(T，M，H)•Q为第i种工作职位人力资本存量使用 性价值，即知识技能与解决问题的能力得分。 fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新 性价值，即所应承担的职责得分。 T---专业理论知识；M---管理诀窍；H---人际技能 Q---解决问题能力；F---行动自由度； I---职务对后果形成的作用；R---职务责任
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
海氏三要素评估法
Hay group 的海氏系统法Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为 所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责 任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应 的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定 “知能”的 员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责 任”。
体系的逻辑关系是：投入 —过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group) 三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上 的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正 确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过 投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得 最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即 岗位评估分 =知能得分 +解决问题得分 +应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝 对分，而解决问题的评估分是相对分 (百分值 )，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏三要素-职位评估
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏评价法三张表
海氏评价法三张表
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目录
1.海氏评价法简介
2.海氏评价法的三个评价表
3.三张评价表的应用和意义
正文
海氏评价法是一种广泛应用于人力资源管理的绩效评价方法，它的核心理念是量化员工的工作绩效，以便为薪酬、晋升和培训等方面的决策提供依据。
海氏评价法包括三个评价表，分别是：能力表、工作态度表和绩效表。
能力表主要评价员工的专业能力和综合素质，包括专业技能、工作经验、学习能力、创新能力等。
通过评价员工的能力，可以了解员工的工作潜力和发展方向，为员工的晋升和培训提供参考。
工作态度表主要评价员工的工作态度和价值观，包括责任心、团队合作、沟通能力、诚信等。
通过评价员工的工作态度，可以了解员工在工作中的积极性和协作精神，为团队建设和管理决策提供参考。
绩效表主要评价员工的工作成果和业务水平，包括完成任务的质量、效率、成本控制等。
通过评价员工的绩效，可以了解员工的工作能力和业务水平，为薪酬和晋升决策提供依据。
海氏评价法的三张评价表具有重要的应用和意义。
首先，它们可以帮助企业全面了解员工的能力和素质，为员工的晋升、培训和激励提供依据。
其次，它们可以促进员工的个人发展和团队建设，提高企业的整体竞争力。
最后，它们可以为企业的管理决策提供数据支持，提高管理水平和决策效果。
绩效海氏评分法
绩效海氏评分法1. 简介在人力资源管理中，绩效评价是一项重要的管理工具，用于评估员工在工作中的表现和贡献。
绩效评价方法有很多，其中绩效海氏评分法是一种常用的评价方法。
本文将详细介绍绩效海氏评分法的概念、原理和步骤，以及其优缺点和应用场景。
2. 概念绩效海氏评分法，又称为BARS（Behaviorally Anchored Rating Scales），是一种基于员工行为的绩效评价方法。
它通过将员工的绩效标准化为特定的行为描述，从而为评价者提供具体的行为指标，以对员工进行评估和排名。
3. 原理绩效海氏评分法的核心思想是将抽象的评价标准转化为具体的行为描述，从而减少评价者主观判断的影响。
该方法通常由以下几个步骤组成：1.开发行为描述：评价者与相关岗位的专家一起，根据岗位的要求和绩效标准，开发一组具体的行为描述，这些行为描述通常以具体的行为动作和结果来描述员工的绩效。
2.评定行为的重要性：评价者根据岗位的重要性和绩效标准，对每个行为描述进行权重的评定。
这样可以确保在评估员工绩效时，更关注对岗位贡献较大的行为。
3.排序行为描述：评价者根据行为描述的重要性，对其进行排序。
这一步骤是为了使评价者在评估员工绩效时，更加关注对岗位贡献较大的行为。
4.绩效评估：评价者根据行为描述和排序结果，对员工进行评估。
通常使用1-5或1-7等等分制度来评定员工的绩效水平，评分越高表示绩效越好。
4. 步骤绩效海氏评分法的实施步骤如下：1.制定评价标准：确定需要评估的绩效指标以及对应的行为描述。
2.制作绩效评价表：将评价标准编制成行为描述表格，通过给出具体的行为描述和对应的分值范围，为评价者提供参考。
3.培训评价者：对评价者进行培训，使其了解评价方法的原理、步骤和注意事项。
4.评估员工表现：评价者根据绩效评价表对员工的表现进行评估，记录评分结果。
5.反馈和改进：与员工进行绩效反馈，并对评价方法进行反馈和改进，以提高评价的准确性和有效性。
海氏(HayGroup)三要素评估法
海氏（HayGroup）三要素评估法海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:?“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
?“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
? “下山”型。
此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100,。
海氏三要素评估法
Hay group 的海氏系统法Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为 所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责 任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应 的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定 “知能”的 员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责 任”。
体系的逻辑关系是：投入 —过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group) 三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上 的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正 确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过 投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得 最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即 岗位评估分 =知能得分 +解决问题得分 +应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝 对分，而解决问题的评估分是相对分 (百分值 )，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏要素评价法介绍
海氏要素评价法介绍海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。
这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。
海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。
三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。
海氏三要素关系海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。
在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。
1.知识与技能知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。
它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。
（1）专业知识技能。
是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。
该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8个等级。
专业知识技能等级表如下表所示。
业知识技能等级表（2） 管理技能。
是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制及评价等管理能力和管理技术。
该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和全面的共5个等级。
管理技能等级表如下表所示。
管理技能等级表（3） 人际关系技能。
是指为完成岗位工作所需要的对内、对外的沟通、协调、激励、培养等人际关系技巧。
该子要素由低到高排列分为：基本的、重要的和关键的共3个等级。
人际关系技能等级表如下表所示。
绩效考核之海氏法(修改版)
海氏法海氏法氏当今世界一种流行的职务评价方法，它由美国工资设计专家爱德华.海，于1951年研究开发的。
海氏系统分析了三种应予酬报的因素。
这三种因素是：诀窍、解决问题的能力和职务责任。
每一种因素都可以用一个指标图来定义。
每一个指标图都由一定变得分数排列构成。
图中相邻的分数之间相差大约为15%。
这些指标图本身揭示了“诀窍”、“解决问题能力”和“职务责任”对企业成败的影响程度。
每一种应予酬报的因素又可分解为更加具体的组成部分。
1诀窍诀窍是指使工作达到规定标准所需要的，无论通过什么方式所获得的各种技术、技巧的总和。
诀窍这一因素中包含三个组成部分：科学知识、专门技术和实践经验，管理诀窍，人际关系技巧。
见下表海氏指标图之一：诀窍科学知识、专门技术和实践经验，是对从事该职业所要求的知识、技术及经验方法的了解。
再海氏指标图中，这一成分共分为A\B\C\D\E\F\G\H八个等级。
A、B、C、D表示训练的程度，这里诀窍的性质是由教育的程度和工作经验所决定的。
E、F、G、H则表示建立再非中等教育学科基础上的专门技术或专业技术。
管理诀窍是指为达到工作规定标准而具备的计划、组织、执行、协调、控制和评价的能力和技巧。
这一成分分为“起码的”、“相关的”、“多样的”、“广泛的”、“总体的”的等五个等级。
人际关系技巧是指人际关系方面积极、熟练的交往能力。
这一成分分为“基本的”、“重要的”和“关键的”三个等级。
2.解决问题的能力解决问题是一个过程，它一般包括，发现和分析问题、找出问题产生的原因以及提出解决问题的主要方案、并拟定实施方案的计划去解决问题等环节。
解决问题的能力包含两个组成部分，思维环境和思维难度。
见表10—4.10——4 海氏指标图之二：解决问题的能力思维环境是指一定环境对职务担任者思维所设的限制状况。
该成分共分为八个等级，包括从几乎一切都按既定规则办事的最低级（高度常规性的），到只能按照模糊规则办事的最高级（抽象规定的）。
海氏岗位评估法简介
• 假定员工收入决定于员工对组织的贡献， 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积： 某员工对组织的贡献＝岗位的相对贡献× 该岗位员工的绩效考评分
• 岗位的相对贡献如何考虑？ • 党办主任和财务科长谁的贡献大？ • 财务科长与人力资源科长谁的贡献大？ • 在过去的体系中，所有的中层干部拿同样
的系数，没有考虑岗位的相对贡献。
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
权威专 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
业知识 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
38%
12%
16%
22%
29%
38%
常规性的
14%
19%
25%
33%
43%
半常规性 14%
19%
25%
33%
43%
的
思
16%
16% 22%
行政助22理% 29%
29% 38%
38% 50%
50%
维 标准化的
19%
25%
33%
43%
57%
环 有明确的 19%
25%
33%
43%
57%
境 规定
22%
29%
管理技巧
起码的
有关的
多样的
广博的
全面的
沟通交往能力 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏评价法
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧 、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩 办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。
1 无先例的
1 起码的
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响 划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员 多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往 接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压 制工
职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接 的还是间接的。
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共 4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影 响。
4 主要的 3 分摊性 2 辅助性 1 后勤性
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标 是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来 共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题， 能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上 。通常职务越高对后果的影响越大。
The end,thank you!
承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己 结果承担主要责任，选6
职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要 责任，选4
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海氏要素评价法介绍
海氏要素评价法实质上是一种评分法，是要素计点法的一种衍变形式。
这种方法认为：各种岗位虽然在工作内容、工作职责等方面存在差异，但从有效完成工作的角度考虑，无论什么类型的工作，都需要经过投入、生产转换和产出的过程，在这一过程中总能找到共性的因素。
海氏要素评价法将知识技能水平、解决问题能力和承担责任抽象为岗位的共性因素，并作为具有普遍适用性的薪酬给付因素。
三个要素之间的关系体现在：岗位任职者投入知识技能解决岗位工作中出现的问题，最终的产出表现为“应负责任”，如图所示。
海氏三要素关系
海氏要素评价法解决了不同职能部门、不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业在进行岗位评价时采用了这一方法，因此，海氏要素评价法被业界广泛接受。
在海氏三要素中，每一个付酬要素又分别由数量不等的子要素构成，具体内容如下。
1.知识与技能
知识与技能是指岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业知识和相应的实际操作技能。
它包括三个子要素，分别是专业知识技能、管理技能和人际关系技能。
（1）专业知识技能。
是指岗位工作所需要的专业理论、专业知识和实际操作方法。
该子要素由低到高排列分为：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的共8个等级。
专业知识技能等级表如下表所示。
业知识技能等级表
序号等级描述举例
A基本的熟悉简单工作程序电梯操作员
B初等业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作
流程
前台接待、文字录入员、排版
校对人员
C中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用
专业设备的能力
人事助理、秘书、客户服务员、
流水线生产工人
D高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要
应用一些技术知识（非理论性的）
招聘专员、生产计划调度员、
装备车间组长
E基本专门技术的对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当
的理解，或者对科学的理论和原则基本理解
会计、人力资源主管、初级软
件开发工程师、中层经理
F熟练专门技术的通过对某一领域的深入实践而具有相关知人力资源经理、总监、法务经
识，或者/并且掌握了科学理论理，工程经理
G精通专门技术的精通理论，原则和综合技术专家、CEO、副总裁
H权威专门技术的在综合技术领域成为公认的专家领域公认的技术权威或专家（2）管理技能。
是指为达到岗位要求的绩效水平须具备的有关计划、组织、执行、控制及评价等管理能力和管理技术。
该子要素由低到高排列分为：起码的、有关的、多样的、广博的和全面的共5个等级。
管理技能等级表如下表所示。
管理技能等级表
序号等级描述举例
I起码的只关注岗位工作的内容和目的，而不关
心对其他工作的影响
会计、出纳、一线经理、业务员
等普通岗位
II有关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几
个部门之间的协调等
部门经理、部门总监
III多样的决定一个大部门的工作方向或对组织
的发展有决定的影响
大型企业的总监级员工、一般企
业的副总裁、事业部总经理
IV广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的
规划，运作有战略性的影响
中型组织CEO、大型组织的副总
裁
V全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO
（3）人际关系技能。
是指为完成岗位工作所需要的对内、对外的沟通、协调、激励、培养等人际关系技巧。
该子要素由低到高排列分为：基本的、重要的和关键的共3个等级。
人际关系技能等级表如下表所示。
人际关系技能等级表
序号等级描述举例
1基本的对于大多数岗位在完成基本工作时所需的基本人际沟通
技巧。
这些基本沟通技巧要求岗位任职者在组织内与其他
员工进行礼貌和有效的沟通，以获取、传递信息和解释澄
清问题
会计、出纳、打字员、前
台接待员
2重要的某些岗位需要理解和影响别人的能力，这种能力既要理解
他人的观点，也要有说服力以影响别人的行为或改变别人
观点或改变别人的处境，对于安排并督导他人工作的人，
或承担管理职责的岗位任职者需要此类沟通能力
销售代表、部门的主管
3关键的大多数管理岗位需要理解和激励别人，需要具有很强的谈
判能力和沟通能力
部门经理、部门总监、公
司副总裁和CEO
2.解决问题能力
解决问题的能力是指在工作中发现问题，对问题进行分析诊断，进而做出决策，提出解决问题的方法和策略。
解决问题的能力与岗位任职者如何应对环境变化相关，与问题复杂程度相关。
在海氏要素评价法中，解决问题的能力被看作是知识技能在实际工作中的综合运用，以技能水平利用率（%）来测量，解决问题能力包括两个子要素，分别是思维环境和思维问
题难度。
（1）思维环境。
思维环境是指岗位任职者所处环境对其思维的限制程度。
该子要素分为：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的共8个等级。
思维环境等级表如表所示。
思维环境等级表
序号等级描述
A高度常规的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助
B常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助
C半常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助
D标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助
E明确规定的对特定目标有明确规定的框架
F广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象
G一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念
H抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
（2）思维问题难度。
思维问题难度是指为了发现问题，寻找根源，做出诊断和决策或发现新的事物而进行思维努力的特征。
该子要素按照解决问题所须的创造性由低到高分为：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的共5个等级。
思维问题难度等级表如表所示。
思维问题难度等级表
序号等级描述
1重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择
2模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择
3中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案
4适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案
5无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案
友情提示
上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。