供应链给企业带来的竞争优势

供应链的竞争优势分析与举例
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摘要：二十一世纪随着全球经济一体化的进一步深入，各参与国人民很快享受到了这一变化带来的方便，同时作为消费者对企业也提出了更高的要求。

市场需求在同等时间段内变化愈加频繁，要满足需求各个企业在缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务面临着巨大的压力，单一独立的企业要在市场存活必须去和上下游企业建立良好稳定的合作关系。

只有企业之间形成供应链竞争力，才能更好在市场竞争中形成优势，才能使得供应链中的价值得到增值而自身也能获利。

关键字：市场企业供应链竞争优势
在《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）中供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或提供服务给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。

全球供应链论坛（Global Supply Chain Forum, GSCF）将供应链管理定义为：“为消费者带来有价值的产品、服务、以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

”供应链管理的广义定义，包含整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理。

如图：
供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比的有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和分担风险（3）集成化管理（4）供应链管理是对物流的一体化管理。

企业通过与外部要素结成网络关系，从外部获得自身没有的各种能力，降低在市场风险、技术条件、地理条件等方面的不利因素，从外部获得自身没有的各种能力，形成竞争优势。

供应链优势的形成主要由价值要素质量Q、成本C、时间T、服务S来在整个价值链系统中具体表现出来。

图下图所示：
1.降低风险，互利共赢。

所有供应链成员以一个有机整体的形式参与市场竞争。

供应链中的供应商、加工商、配送商和分销商必须通过功能整合、策略联盟和优势互补实现整体竞争优势最强。

在以制造企业为主导地位的供应链中抵御市场波动的能力大大增加，我们以格力空调为例说明，如图所示：
其中，与上海宝钢公司达成战略同盟与VIP客户关系；漆包线:2009年公司漆包线业务实现收入1.70亿元,在主营收入中的比例仅为0.44%。

主要通过全资子公司珠海格力电工有限公司及其子公司格力电工(马鞍山)有限公司进行生产和销售。

电机等重要配件除了自产之外还与国际先进公司合资办厂，在上游零配件与原材料方面达成高度协同、优势互补。

特别的，格力公司1997年开创并沿用至今，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”的“区域性销售公司模式”。

这种模式的实质就是利益共享。

格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售25公司，组成“利益共同体”。

统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。

格力以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司和上下游商家紧密合作，通过这个模式，格力增强了供应链的协同优势，有利于格力对销售终端进行价格控制和客户服务管理。

使得格力能够牢牢掌控对整条供应链管理权，有效避免其供应链下游渠道商为了谋求市场份额而擅自降价，参与价格战挤压供应链上游的利润，而危及整条供应链的健康运营的问题。

2.降低成本，提高生产效率。

供应链竞争优势由于不同供应链组织之间的需求预测、库存状态和生产计划等重要数据能够实时、有效、快速地响应用户需求。

通过现代化信息网
络迅速地在供应链之间共享和传递。

格力的供应链管理优势还体现在，其很早就引入了先进信息化管理。

信息技术是企业发展的一个高效推进器，通过信息技术重构企业生产流程，能够有效降低运营成本，提高企业的快速反应能力，提高了决策支持的准确率和及时性，提高企业营运效率。

2001年10月，格力就完成ERP信息系统对企业的全面覆盖，该系统可处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务与维修、分销和运输等所有业务。

该系统包括了主要针对分销环节的分销需求计划、销售合同管理、电子数据交换、销售控制等模块。

针对制造环节的能力需求计划、生产控制、工程更改控制、主生产计划、工程数据管理等模块，针对财务管理的预收掌账款、应收账款、应付账款、现金管理、预算系统等。

该系统帮助企业专业人员获得可以帮助他们提高工作目标和目的的信息，使得格力供应链管理水平的大大提升。

避免供应商需要了解用户的需求信息时出现信息迟延和不准确。

3.快速响应市场需求，整条供应链效率最优。

为了体现这个特别的优势我们可以参考快速时脉速度产品——个人电脑中的龙头企业——DELL戴尔公司。

个人计算机行业的激烈竞争、很短的产品生命周期和快速变化的成长与需求对这类企业提出更高的要求，戴尔公司通过缩短订货循环、生产循环和采购循环达到了同类企业很难达到的高度。

戴尔公司通过消除所有零售与分销商减少产品发送时间和成本。

通过互联网和电话直接向全世界用户提供计算机和相关服务。

入下图所示，A为戴尔公司供应链模式，B为传统公司供应链模式。

同时，生产上从传统装配生产线变为单元制造技术；采购上，戴尔公司和上游配件制造商组成一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔公司的一个零件提供部门，相互之间联系紧密。

戴尔的订单生成后，公司的配置中心把整张订单分解成一张张零件采购订单，通过网络发送给配件供应商，零件订单完成后再发回公司组装。

4.提高供应链中企业的核心竞争能力，达到更高的产品质量，提供给顾客更好地服务水平。

当供应链中每一环节的能力都得到加强的时候，整个价值在供应链的流动过程中就能得到最大的增值。

参与中的每位成员都能获得更多的信息与更多的利益。

我们以Covisint公司为例说明，Covisint是基于互联网的B2B电子市场物流交易中心也是支持制造商及其供应链一般商务过程的一个重要发展之一。

Covisint是汽车工业具有相当市场力量的领导者们在虚拟环境中链接和协作的中介，其目标理顺汽车行业的供应链。

Covisint的重要功能Covisint Fulfillment基于网络技术快速提供汽车行业所需原材料，解决供应链中供需问题实时的快速响应，交换所有供应链上的信息，幸而优化供应链的性能。

Covisint收集信息提供更多的机会和目标，改变了卖方商品化和处理的局限性。

下图为创新的Covisint模
式与传统模式比较,显示出了一个先进的管理理念的供应链具有的传统散乱供应链所不具备的优势：
在新形势下大企业会越来越倾向于“归核化”战略。

即：重视核心业务核心能力的培育、维护和发展，对非核心业务进行战略性外包。

企业自身对于专业化的重视，意味着市场细分会越来越明确，因此共同组成一个完整的供应链成为企业的必然选择。

未来供应链的综合竞争力决定于供应链上实力最弱的一家企业。

由于物竞天择的自然法则在供应链的自发组建过程中同样适用，供应链上的其他企业会竭尽全力选择那些与自身有相同或更高实力的企业加入供应链内，而排挤那些实力低于该条供应链上平均水平的企业。

通过对供应链管理的学习、探究，对于供应链的竞争优势有如下认识：（一）降低风险，互利共赢。

所有供应链成员以一个有机整体的形式参与市场竞争。

供应链中的供应商、加工商、配送商和分销商必须通过功能整合、策略联盟和优势互补实现整体竞争优势最强。

（二）降低成本，提高生产效率。

供应链竞争优势由于不同供应链组织之间的需求预测、库存状态和生产计划等重要数据能够实时、有效、快速地响应用户需求。

通过现代化信息网络迅速地在供应链之间共享和传递。

（三）快速响应市场需求，整条供应链效率最优。

（四）企业之间通过强强联合形成供应链，共同打造供应链的竞争优势。

提高供应链中企业的核心竞争能力，达到更高的产品质量，提供给顾客更好地服务水平。

当供应链中每一环节的能力都得到加强的时候，整个价值在供应链的流动过程中就能得到最大的增值。

参与中的每位成员都能获得更多的信息与更多的利益。

参考文献
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【2】秦文纲.供应链竞争优势分析.浙江工商职业技术学院学报.2005年1月
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【7】肖迪.基于结构分析的供应链之间竞争行为的研究.上海交通大学.2008。