可口可乐物流外包概要

• 供应链策略—赠送
• 可口可乐与瓶装厂的合作关系不仅仅局限于制造与委托制造的委托 关系，而是在供应链的各个环节都有紧密的合作。 最初可口可乐在中国寻找接包商时，目标是上海的几个国营饮料 厂商。但是在七十年代末、八十年代末，这些厂商的设备还非常落后， 无法合格地为可口可乐公司进行生产。可口可乐公司采取了向这些厂 商赠送其它国家的淘汰的落后设备的方式，因为这些设备在当时的中 国来说还算是很先进的。 通过赠送活动，以及后续的一系列措施，尽管这些厂商是独立的、 与可口可乐没有隶属关系的企业，但可口可乐还是与这些接包商建立 了以可口可乐公司为中心的合作关系。就目前来说，从供应链的角度， 可口可乐与接包商（主要指瓶装厂）的分工、合作关系可以做以下的 表述：
可口可乐物流外包
08工商4班 张茜 08090144
可口可乐公司简介
• 1886年5月，可口可乐（Coca-Cola）首次面试于美国佐 治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，由约翰.潘伯顿 (Dr.John S.Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及 其他原材料混合在一个三角壶中发明的，至今已有125岁 了。 • 可口可乐公司现成为全世界最大的饮料公司，也是软饮料 销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销 世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全 世界软饮料市场的48%，其品牌价值已超过700亿美元， 是世界第一品牌。
通过这种供应链管理方式，可口可乐公司既能保证整 个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地 区装瓶厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环 境的运营方式，以适应当地环境变化。
• 可口可乐公司在中国的装瓶业务交给太古集团和嘉里集团 这两个对工厂管理及同当地政府、股东打交道有相当经验 的公司，原材料供应也全部由当地的厂商提供，分销过程 更是全部本地化。这样，可口可乐公司完全专著于其核心 业务—品牌和文化的推广及宣传，逐步实现其“心中首选、 方便得到、物超所值”战略。
可口可乐公司在中国的地位
• 可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市 场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软 饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料， 令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可 乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使 用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购， 每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至 今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已 建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用 可口可乐公司产品数量为20瓶 (每瓶8盎司或237毫升)。 目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99％的员 工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超 过5,000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益 事业。
可口可乐在华合作伙伴
﹡太古集团 ﹡中粮集团 ﹡ 即中国粮油食品进出口（集团） 有限公司 ﹡可口可乐中国事业有限公司
生产外包战略分析：
• 本土化策略
◆首先：，可口可乐的装瓶厂基本上都在饮料销售地建厂， 使用当地原材料、包装物，在当地雇佣人员，这可以带动 当地相关产业的发展，增加就业人员，受到了当地政府的 欢迎；
• 作为该公司主要部门的软饮料,可口可乐每年的销售额约 占公司总销售额的80％，占公司总利润的88％。可口可 乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的 销售商，其食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、 柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒， 主要销于中国市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售 者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、 湿手巾纸等。 在全球， 可口可乐公司有500余种产品销 售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌 在全球最畅销汽水前5位中独占4位。早在1981年，该公 司在国外的销售额就已占公司总销售额的62％，销售活动 分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该 公司在国外拥有8家子公司，在国外的装瓶厂子公司有15 家 ，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司 和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动。
◆其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让
Hale Waihona Puke Baidu
中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了推动作用；再者，可口可 乐的分销体系也本土化，例如在美国大部分消费品是通过大型超市进 入消费者手中，一般说美国一个州有好几个沃尔玛的超市，产品只要 进入其中央销售系统就会发往美国各地。但在中国情形就不一样，由 于中国交通不像美国那样方便，有许多饮料是通过小型商店到消费者 手中，全部都采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品 的运送来说，存在无法逾越的限制。同时，企业要在短期内建立庞大 的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市 场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，可以 以最快的速度，把产品送到各零售点。这样，企业降低了成本，扩大 了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可 口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。可口可乐在中国的运 作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先 等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。
外包的优势
• 选择了外包非核心业务会给该企业带来更多的时间专注于自己的核心 业务流程。 • 以让该企业获得专业和高品质的服务(Service)。 • 体验外包非核心业务提高效率和生产力。 • 简化业务运营，节约成本。如：节省时间，精力，人力，经营成本和 培训费用及其他人力。 • 组织更灵活地应对变化。 • 加强该企业的业务控制。 • 节省成本以投资于最新的技术，为合作伙伴的软件和硬件进行投资。 • 保证你的业务流程正在向高效，熟练和快速的发展。 • 节省海外合作伙伴的管理问题并为管理团队工作。 • 可以迎合客户需求和具有挑战性。 • 帮助企业不断增加现金流。 • 让业务扩大其在所有的业务领域具有竞争优势(Superiority)。 • 可以降低企业运营成本一半以上。
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装瓶厂在从装瓶厂到分销商这一供应链环节起主要作 用，主要包括销售和分销、应收账款管理、送货管理、冷 饮计划、关键客户账务管理等方面。而可口可乐公司则在 从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费 者研究、品牌管理、广告和促销等方面起作用。而从分销 商到零售商这一环节，有可口可乐公司和装瓶厂共同管理， 包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道 管理等方面。