第12章作业排序组织.pptx
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一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章 制度越多，分权程度越高，越正规。
6
战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层
次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如 IBM，随规模改变其组织层次。
领先战略 低成本战略 跟随战略
2
Theme
❖拧成一股绳的力量
3
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
4
机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
--合作关系
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
第十二章、作业组织与人员配置
❖ 一、车间作业组织方式； ❖ 二、流水生产组织； ❖ 三、作业排序； ❖ 四、作业人员配置的基本框架及主要内容
1
一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
格品。
23பைடு நூலகம்
❖ b. 计算装配线需要的最少工位数
❖ N = [产品装配总作业时间/节拍] = [ ti ]
❖ c. 组织工位
c
❖ 向每一个工位分配任务时必须满足下列条件：
❖ 保证人物之间的顺序关系；
❖ 每个工位分配的任务作业之和不能大于节拍；
❖ 各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍；
❖ 使工位数尽量少
❖
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
设备部 润滑剂产品部 化学制品部 燃料产品部
13
混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
缺点
存在过多管理费用的可能； 导致事业部和公司部门间的 冲突
14
4、矩阵式结构（Mix
structure)
混合流水线（不调整设备） ❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
20
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式 传送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水 线
21
3、装配线的平衡
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流 水线节拍，求出使装配线工位或者工人数 量最少的配置方案。
18
二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
顺序通过各个工位，并按照一定的速度完 成作业的连续重复生产的生产组织形式。 ❖ 1）品种固定 ❖ 2）工作地专业化程度高 ❖ 3）按节拍生产 ❖ 4）各工作地的生产能力平衡，成比例 ❖ 5）工艺过程封闭
19
❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线 ❖ 多对象流水线：分为可变流水线（调整设备）和
9
二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
总经理
生产
销售
财务
供应
优点
部门内规模经济；促进深 层次技能提高；适用一种 或少数产品；
缺点
高层的管理负荷；只注重部 门目标，忽视公司整体目标 ；不利于部门间交流和协作 ；对外界变化反应较慢；
10
2、事业部式结构
总裁
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
5
组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构
的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共 同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以 团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按 职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间 有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司 有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。
❖ 优点：
加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务
❖ 缺点：
双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误
适用场合
环境：高度不确定性 技术：非例行，较高的相互依
存 规模：中等，少量产品线 战略：产品创新和技术专门化
17
作业组织结构的主要类型
❖
车间主任
工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 生产大班 生产大班 生产大班 生产大班
❖
总经理
生产
销售
技术
A产品小组 B项目小组 C产品小组
15
案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
律师
总经理
常务副经理 企业关系 基地部署
联络
研究及 合同管
调
可靠性 辅助
检验
物
阿波罗
工程技 理系统
度
管理 产品
师
资
规划主任
术
人马座 规划主任
宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任
16
矩阵结构的优缺点和适用场合
7
技术对组织结构的影响
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和 过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以 一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技 术复杂性的提高，组织的层次会增加。
技术越常规，结构就愈是机械式；而越是 非常规技术，结构就愈是有机式的。
8
环境对组织结构的影响
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最 有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环 境最匹配。
❖ 后续任务数多的工作优先安排；加工时间长的工 作优先安排。
24
❖ d.计算装配线的负荷系数 ❖ BD为装配线平衡损失系数
工
工
工
厂
厂
厂
A
B
C
11
事业部式结构
优点
各事业部全面负责相关的 产品和服务，有利于全面 提高部门绩效；在变化环 境下作出快速反应；公司 高层摆脱日常运营事务
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
12
3、混合式结构（Mix
tructure) 总裁
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务， 然后以适当的方式，将相邻任务合并成工 序，并使这些工序的单件作业时间接近于 节拍或节拍的倍数。
22
3）装配线平衡常用的符号
❖ N:装配线的工位数 ❖ C: 节拍
t ❖ : 第i项任务的作业 i ❖ 时间 ❖ 4）装配线平衡的步骤： ❖ a.确定装配线的节拍 ❖ 节拍c= 计划起有效工作时间/计划期产量 ❖ 注意：有效工作时间除去必要的停歇；产量包含不合
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战略对组织结构的影响
组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层
次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如 IBM，随规模改变其组织层次。
领先战略 低成本战略 跟随战略
2
Theme
❖拧成一股绳的力量
3
组织与组织结构
❖ 组织＝人＋目标＋结构 ❖ 组织结构是组织对工作任务进行分工、
归类和协调 的正式框架体系。
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机械式组织与有机式组织
机械式组织 有机式组织
--严格的层级关系
--固定的职责 --高度规范化 --正式的沟通渠道 --集权决策
--合作关系
--不断调整的职责 --低规范化 -－非正式的沟通渠道 -－分权决策
第十二章、作业组织与人员配置
❖ 一、车间作业组织方式； ❖ 二、流水生产组织； ❖ 三、作业排序； ❖ 四、作业人员配置的基本框架及主要内容
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一、车间作业组织 一）什么是组织？
1、作动词，组织就是把多个人联系在一 起，做一个人无法作的事。
2、作名词，组织包括与它要做的事相关 的人和资源，及其相互关系。
格品。
23பைடு நூலகம்
❖ b. 计算装配线需要的最少工位数
❖ N = [产品装配总作业时间/节拍] = [ ti ]
❖ c. 组织工位
c
❖ 向每一个工位分配任务时必须满足下列条件：
❖ 保证人物之间的顺序关系；
❖ 每个工位分配的任务作业之和不能大于节拍；
❖ 各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍；
❖ 使工位数尽量少
❖
战略规划部 人力资源部
财务部
研究总部
设备部 润滑剂产品部 化学制品部 燃料产品部
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混合式结构
优点
在核心职能部门内实现效 率；获得产品线内和产品 线之间的协调；协调公司 和事业部之间的目标
缺点
存在过多管理费用的可能； 导致事业部和公司部门间的 冲突
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4、矩阵式结构（Mix
structure)
混合流水线（不调整设备） ❖ 3）连续流水线和间断流水线 ❖ 4）强制节拍流水线和自由节拍流水线 ❖ 5）无专用运输设备流水线和有专用运输设备流水
线
20
❖ 专用传送带分为：分配式传送带和工作式 传送带
❖ 6）手工流水线，机械流水线，自动化流水 线
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3、装配线的平衡
❖ 1）问题的描述：对于特定的产品，给定流 水线节拍，求出使装配线工位或者工人数 量最少的配置方案。
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二、流水生产组织
❖ 1、流水生产的基本特征 ❖ 流水生产：加工对象按照一定的工艺路线，
顺序通过各个工位，并按照一定的速度完 成作业的连续重复生产的生产组织形式。 ❖ 1）品种固定 ❖ 2）工作地专业化程度高 ❖ 3）按节拍生产 ❖ 4）各工作地的生产能力平衡，成比例 ❖ 5）工艺过程封闭
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❖ 2、流水线的分类 ❖ 1）固定流水线和移动流水线（生产对象移动方式） ❖ 2）单一流水线和多对象流水线 ❖ 多对象流水线：分为可变流水线（调整设备）和
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二）企业组织结构的主要类型： 1、职能式结构
总经理
生产
销售
财务
供应
优点
部门内规模经济；促进深 层次技能提高；适用一种 或少数产品；
缺点
高层的管理负荷；只注重部 门目标，忽视公司整体目标 ；不利于部门间交流和协作 ；对外界变化反应较慢；
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2、事业部式结构
总裁
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
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组织规模对组织结构的影响
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影
响不是线性的。 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构
的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共 同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以 团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按 职能进行组织。
90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间 有7个层次，GM 公司则有21个层次，福特公司 有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。
❖ 优点：
加强职能部门的横向联系 对外界压力反映灵活 集中调动资源完成任务
❖ 缺点：
双重领导使下属无所适从 领导责任不清 决策延误
适用场合
环境：高度不确定性 技术：非例行，较高的相互依
存 规模：中等，少量产品线 战略：产品创新和技术专门化
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作业组织结构的主要类型
❖
车间主任
工段 工段 工段 工段 工段 工段 工段 生产大班 生产大班 生产大班 生产大班
❖
总经理
生产
销售
技术
A产品小组 B项目小组 C产品小组
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案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构
律师
总经理
常务副经理 企业关系 基地部署
联络
研究及 合同管
调
可靠性 辅助
检验
物
阿波罗
工程技 理系统
度
管理 产品
师
资
规划主任
术
人马座 规划主任
宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任
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矩阵结构的优缺点和适用场合
7
技术对组织结构的影响
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和 过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以 一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技 术复杂性的提高，组织的层次会增加。
技术越常规，结构就愈是机械式；而越是 非常规技术，结构就愈是有机式的。
8
环境对组织结构的影响
从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最 有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环 境最匹配。
❖ 后续任务数多的工作优先安排；加工时间长的工 作优先安排。
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❖ d.计算装配线的负荷系数 ❖ BD为装配线平衡损失系数
工
工
工
厂
厂
厂
A
B
C
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事业部式结构
优点
各事业部全面负责相关的 产品和服务，有利于全面 提高部门绩效；在变化环 境下作出快速反应；公司 高层摆脱日常运营事务
缺点
失去了职能部门内的规模 经济；各产品线的协调和 整合变得困难；失去了深 度竞争和技术专门化
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3、混合式结构（Mix
tructure) 总裁
❖ 2）基本方法：将整个作业分为许多任务， 然后以适当的方式，将相邻任务合并成工 序，并使这些工序的单件作业时间接近于 节拍或节拍的倍数。
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3）装配线平衡常用的符号
❖ N:装配线的工位数 ❖ C: 节拍
t ❖ : 第i项任务的作业 i ❖ 时间 ❖ 4）装配线平衡的步骤： ❖ a.确定装配线的节拍 ❖ 节拍c= 计划起有效工作时间/计划期产量 ❖ 注意：有效工作时间除去必要的停歇；产量包含不合