第五章库存管理
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但存货有成本和风险； 是采用大批量定制还是个性化订单？
问题：到底保有多少库存才是合理的？
什么时间订货？ 每次订货量是多少？
•1.对A类货物的管理
①根据历史资料和市场供求的变化规律，认真预测未来货物的 需求变化，并依此组织入库货源。 ②多方了解货物供应市场的变化，尽可能地缩短采购时间。 ③控制货物的消耗规律，尽量减少出库量的波动，使仓库的安 全储备量降低。 ④合理增加采购次数，降低采购批量。 ⑤加强货物安全、完整的管理，保证账实相符。 ⑥提高货物的机动性，尽可能地把货物放在易于搬运的地方。 ⑦货物包装尽可能标准化，以提高仓库利用率。
2.库存管理决策的内容
①何时提出采购或生产？ ②每次应采购或生产多少？ ③应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？
图5-1订货量变化对平均库存水平的影响示意图
控制机理
•输入
•约束条件（资金、库容） •库存控制系统 •运行机制（订货点、订货量）
•输出
三、影响库存管理决策的因素
•1.需求的性质
5第五章库存管理
第一节 库存 管理概述
第二节 ABC管理
第三节 定量订 货法
第四节 定期订 货法
［引导案例］
玉清的库存管理变革
几年前，有两个数字让玉清公司的高层寝食难安：一个是库存 数据，在玉清的分销体系中，有价值38亿美元的库存；另一个是脱销 量，在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11% 的商品脱销，玉清的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商 品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主 次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数 的但对事物影响较小的次要因素。
• 帕累托定律（80-20法则）
•按实际使用成本进行分类（20/80原则） •数量
•5-15%
•A
•60-80%
•C
•20-30%
•B
•物料种类
将库存物品按品种和占用资金的多少分为 特别重要的库存（A类）、一般重要的库存 （B类）、不重要的库存（C类）三个等级 ，然后针对不同等级分别进行管理和控制 。找到关键的少数和次要的多数。
•
购置费=物品的单价X需求量
失、陈旧、报废等的损失费
用以及保险金、税金、占用
资金的利息支出等
•①由于赶工处理这些误期任务
而追加的生产与采购费用；
•②由于丧失用户而对企业的销
•（4）缺货费 •（5）补货费
售与信誉所造成的随时； •③误期的赔偿费用。
• 补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货 架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管 理人员却无法找到牙膏或纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经 常买不到玉清的产品。虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法 永久地改变这一矛盾。于是，玉清的经理们开始探索更激进的、突破 性的解决方法。玉清定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少 10亿美元库存。
四、与库存管理有关的费用
•办理订货手续、物品运输与
装卸、验收入库等的费用以
•（1）订货费
及采购人员的差旅费等
•（2）保管费
• 保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本
•（3）购置费
• •
购即置购费置用物是品购所置 支物 出品 的时 货所 款花 。费的费用，•程包中括发仓生库的管变理质费、用损，坏存、放丢过
•◆需求确定还是不确定? •◆需求规律变化还是随机变动 ? •◆需求独立还是相关? •◆需求是否可替代性?
•与定单处理时间、物品 在途时间以及该物品的 日常用量有关
•2.提前期
• 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期
•3.自制或外购
•4.服务水平
•服务水平要求高 ,库存水
平高还是低?
%
•图5-2 ABC分析(ABC曲线)
3. ABC分析的一般步骤
①搜集数据 ②处理数据 ③编制ABC分析表
产品序号 数量 单价(元) 占用资金 占用资金百分比 累计百分比 占产品项的百分比 分类
1
10
680
6800
68.0
68.0
10
A
2
12
100
1200
12.0
80.0
20
A
3
25
20
500
5.0
2.定量定货法 ～也称连续检查控制方式或订货点法。 3.定期订货法 ～也称为周期性检查控制方式或订货间隔
期法。 4.最大最小订货法。
第二节 ABC管理
一、ABC分类的基本思想
1、1879年意大利著名经济学家帕累托在研究个人收入的分 布状态时发现：在美国少数人（20%）的收入占全部人收 入的大部分（80%），而多数人（80%）的收入却只占一小 部分（20%）。
•时间效用库存是指为了避免商品价 格上涨造成损失，或者为了从商品 价格上涨中获利而建立的库存。
• 3.库存的功能
顾客要求的供货期与制造周期不匹配。企业用库存缩短交货期， 快速满足用户期望；
顾客的需求变化不易预测。企业必须保持一定的库存来应付突然 增长的顾客需求；
供应的数量、质量、成本及供应能力不稳定，企业用库存降低这 些因素带来的经营风险；
85.0
30
B
4
20
20
400
4.0
89.0
40
B
5
20
10
200
2.0
91.0
50
C
6
20
10
200
2.0
93.0
60
C
7
10
20
200
2.0
95.0
70
C
8
20
10
200
2.0
97.0
80
C
9
Leabharlann Baidu
15
10
150
1.5
98.5
90
C
10
30
5
150
1.5
100
100
C
合计
10000
100
④分类
根据ABC分类表中品目累计百分数(％)和平均资金占 用额累计百分数(％)，进行A、B、C三类商品的分类。 ◆A类：品目累计百分数为5％~15％，平均资金占用额累 计百分数为60％~80％； ◆B类：品目累计百分数为20％~30％，平均资金占用额 累计百分数为20％~30％； ◆C类：品目累计百分数为60％~80％，平均资金占用额 累计百分数为5％~15％。
急剧变化的环境要求玉清公司的管理层变得更加敏捷、快速和高效， 公司意识到，必须改革自己的库存管理。而现有的做法无法缩短订货 至发货的循环周期，削减不必要的安全存货（safety inventory，是 指公司为了避免供应短缺而保留在手上的超出定购量的库存），并且 向快速流通配送（flow-through）的方向转变。
（3）加工和运输过程库存 （4）季节性库存
（5）促销库存
（6）时间效用库存
（7）沉淀库存或积压库存
•加工库存是指处于加工或等待加 工而处于暂时储存状态的商品；运 输过程的库存是指处于运输状态（ 在途）而暂时处于储存状态的商品
•季节性库存是指为了满足特定季节中出 现的特定需求而建立的库存，或指对季 节性生产的商品在出产的季节大量收储 所建立的库存。
经营管理中的关键物品或A类 不许缺货 重点客户的存货
生产经营中的基础性物品， 允许偶尔缺货 或B类客户的存货
生产经营中比较重要的物品 允许合理范围内缺
，或C类客户的存货
货
生产经营中需要，但可替代 允许缺货 的物品
•三、ABC分类法举例
案例
小王是某大学毕业生，毕业后到武汉某仓储公司担 任仓库主管一职，刚进仓库，就有员工反映仓库内原材料 不足，当小王看到仓库库存明细表并得知仓库内所有物品 均统一进货时，小王就发现仓库管理中存在的问题了。请 你运用所学知识分析该仓库存在的问题。
⑤绘制ABC分析图
•资金占用百分比
•100 •90 •80 •70 •60 •50 •40 •30 •20 •10 •0
•A
•B
•C
•1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •1 0 0 0 •产0品项的0百分0比（%0） 0 0 00
二、ABC分类管理的措施
背景： 企业需要存货
较多的存货可以打折等促销来吸引顾客 库存过低—缺货代价—失去顾客—减少市场份额
物流服务的经营规模鼓励库存。大批生产和整车运输可以降低成 本，以及采购上争取数量折扣；
总的来讲：库存是不可预测风险的代价
弊端
占用大量资金 增加企业费用支出 腐烂变质的损失 麻痹管理人员的思想
二、库存管理的基本决策
1.库存管理的决策目标
库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应 者的政策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。
• 仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户
•如为了吸引顾客，需要花费招待费、 感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠 价格等所花费的费用
五、库存管理方式
1.ABC管理法 ～又称帕累托分析法或主次因素分析法。就 是将库存货物根据消耗的品种和金额按一定的标准进行分 类，对不同类别的货物采用不同的管理方法。
•简化管理
•2.对B、C类货物的管理
•①将那些很少使用的货物可以规定最少出库 的数量，以减少处理次数。 •②依据具体情况储备必要的数量。 •③对于数量大价值低的货物可以不作为日常 管理的范围，减少这类货物的盘点次数和管理 工作。
3.CAV关键库存分类法
•CVA(Critical Value Analysis)方法的基本思想是把 库存按照它的重要性进行分类，也就是分析各种不同 的库存品种对生产线的正常运行、客户定单的如期完 成可能造成的影响，简而言之，按照不同种类的库存 品种对整个供应链的正常高效运转的重要性来进行分 类。因为库存的价值量不能完全代表它的重要性。
CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。在使用 中，不要确定太多的高优先级物品，因为太多的高优先级 物品，结果是哪种物品都得不到重视。在实际工作中可以 把两种方法结合起来效果会更好。
CVA库存管理法库存品种及其管理策略
库存类型 最高优先级 较高优先级 中等优先级 较低优先级
特点
管理措施
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该 品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的 比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例， ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循以下规律：
A类物品，品种比例在百分之5～15之间，平均为 10%，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之 60～80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的 金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。
库存，指为了使生产正常不间断地进行或为了及时满足客户的订货
需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。
2.库存分类 （1）周转库存
（2）安全库存
•周转库存又称经常库存， 是指为了满足日常需求而 建立的库存
•安全库存是指为了防止由于不确定因素（ 如突发性大量订货或供应商延期交货）影 响订货需求而准备的缓冲库存
•2. 进行储存物的ABC分析
•100
%•9
品种 区分
A类
B类
C类
•销 售
•08 0
金
占总 60 20 5
销售 ~ ~ ~
额比 80 30 15 例%%%
额 累 计 额 (%
•A •B 类类
•C 类
)
占总 5 20 60
品种 ~ ~ ~
数比 15 30 80 例%%%
•1
•3
•100
0
0 •品种累计额(%)
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为 20%；年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平 均为20%，可以发现其品种比例和金额比例大体上相 近似，是需要常规管理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均 为70%，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分 之5～15之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非 常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占 用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一 般管理的库存。
仓库库存明细表
产品序号
数量
1
20
2
20
3
20
4
10
5
12
6
10
7
25
8
15
9
30
10
20
单价 20 10 10 680 100 20 20 10 5 10
•1.收集数据
按分析对象和分析内容，收集有关数据。例 如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素 、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某 一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能 、各局部成本等数据。 案例中小王已经得到该仓库库存明细表，即 数据收集的过程已经完成。
（1）建立实时需求启动装置。
（2）改变规划和生产产品的方式。
（3） 放宽传统规则的限制。
更少量但更容易取得的存货减少了脱销率，优化的客户需求信息导致 更好的产品流动和更少的库存。去年，玉清的库存成本下降了，并预 期今年会进一步下降6亿美元。
第一节 库存管理概述
一、库存的含义及功能
1.库存的含义
问题：到底保有多少库存才是合理的？
什么时间订货？ 每次订货量是多少？
•1.对A类货物的管理
①根据历史资料和市场供求的变化规律，认真预测未来货物的 需求变化，并依此组织入库货源。 ②多方了解货物供应市场的变化，尽可能地缩短采购时间。 ③控制货物的消耗规律，尽量减少出库量的波动，使仓库的安 全储备量降低。 ④合理增加采购次数，降低采购批量。 ⑤加强货物安全、完整的管理，保证账实相符。 ⑥提高货物的机动性，尽可能地把货物放在易于搬运的地方。 ⑦货物包装尽可能标准化，以提高仓库利用率。
2.库存管理决策的内容
①何时提出采购或生产？ ②每次应采购或生产多少？ ③应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存决策？
图5-1订货量变化对平均库存水平的影响示意图
控制机理
•输入
•约束条件（资金、库容） •库存控制系统 •运行机制（订货点、订货量）
•输出
三、影响库存管理决策的因素
•1.需求的性质
5第五章库存管理
第一节 库存 管理概述
第二节 ABC管理
第三节 定量订 货法
第四节 定期订 货法
［引导案例］
玉清的库存管理变革
几年前，有两个数字让玉清公司的高层寝食难安：一个是库存 数据，在玉清的分销体系中，有价值38亿美元的库存；另一个是脱销 量，在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11% 的商品脱销，玉清的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商 品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主 次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数 的但对事物影响较小的次要因素。
• 帕累托定律（80-20法则）
•按实际使用成本进行分类（20/80原则） •数量
•5-15%
•A
•60-80%
•C
•20-30%
•B
•物料种类
将库存物品按品种和占用资金的多少分为 特别重要的库存（A类）、一般重要的库存 （B类）、不重要的库存（C类）三个等级 ，然后针对不同等级分别进行管理和控制 。找到关键的少数和次要的多数。
•
购置费=物品的单价X需求量
失、陈旧、报废等的损失费
用以及保险金、税金、占用
资金的利息支出等
•①由于赶工处理这些误期任务
而追加的生产与采购费用；
•②由于丧失用户而对企业的销
•（4）缺货费 •（5）补货费
售与信誉所造成的随时； •③误期的赔偿费用。
• 补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货 架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管 理人员却无法找到牙膏或纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经 常买不到玉清的产品。虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法 永久地改变这一矛盾。于是，玉清的经理们开始探索更激进的、突破 性的解决方法。玉清定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少 10亿美元库存。
四、与库存管理有关的费用
•办理订货手续、物品运输与
装卸、验收入库等的费用以
•（1）订货费
及采购人员的差旅费等
•（2）保管费
• 保管成本是物品在仓库内存放期间发生的成本
•（3）购置费
• •
购即置购费置用物是品购所置 支物 出品 的时 货所 款花 。费的费用，•程包中括发仓生库的管变理质费、用损，坏存、放丢过
•◆需求确定还是不确定? •◆需求规律变化还是随机变动 ? •◆需求独立还是相关? •◆需求是否可替代性?
•与定单处理时间、物品 在途时间以及该物品的 日常用量有关
•2.提前期
• 提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期
•3.自制或外购
•4.服务水平
•服务水平要求高 ,库存水
平高还是低?
%
•图5-2 ABC分析(ABC曲线)
3. ABC分析的一般步骤
①搜集数据 ②处理数据 ③编制ABC分析表
产品序号 数量 单价(元) 占用资金 占用资金百分比 累计百分比 占产品项的百分比 分类
1
10
680
6800
68.0
68.0
10
A
2
12
100
1200
12.0
80.0
20
A
3
25
20
500
5.0
2.定量定货法 ～也称连续检查控制方式或订货点法。 3.定期订货法 ～也称为周期性检查控制方式或订货间隔
期法。 4.最大最小订货法。
第二节 ABC管理
一、ABC分类的基本思想
1、1879年意大利著名经济学家帕累托在研究个人收入的分 布状态时发现：在美国少数人（20%）的收入占全部人收 入的大部分（80%），而多数人（80%）的收入却只占一小 部分（20%）。
•时间效用库存是指为了避免商品价 格上涨造成损失，或者为了从商品 价格上涨中获利而建立的库存。
• 3.库存的功能
顾客要求的供货期与制造周期不匹配。企业用库存缩短交货期， 快速满足用户期望；
顾客的需求变化不易预测。企业必须保持一定的库存来应付突然 增长的顾客需求；
供应的数量、质量、成本及供应能力不稳定，企业用库存降低这 些因素带来的经营风险；
85.0
30
B
4
20
20
400
4.0
89.0
40
B
5
20
10
200
2.0
91.0
50
C
6
20
10
200
2.0
93.0
60
C
7
10
20
200
2.0
95.0
70
C
8
20
10
200
2.0
97.0
80
C
9
Leabharlann Baidu
15
10
150
1.5
98.5
90
C
10
30
5
150
1.5
100
100
C
合计
10000
100
④分类
根据ABC分类表中品目累计百分数(％)和平均资金占 用额累计百分数(％)，进行A、B、C三类商品的分类。 ◆A类：品目累计百分数为5％~15％，平均资金占用额累 计百分数为60％~80％； ◆B类：品目累计百分数为20％~30％，平均资金占用额 累计百分数为20％~30％； ◆C类：品目累计百分数为60％~80％，平均资金占用额 累计百分数为5％~15％。
急剧变化的环境要求玉清公司的管理层变得更加敏捷、快速和高效， 公司意识到，必须改革自己的库存管理。而现有的做法无法缩短订货 至发货的循环周期，削减不必要的安全存货（safety inventory，是 指公司为了避免供应短缺而保留在手上的超出定购量的库存），并且 向快速流通配送（flow-through）的方向转变。
（3）加工和运输过程库存 （4）季节性库存
（5）促销库存
（6）时间效用库存
（7）沉淀库存或积压库存
•加工库存是指处于加工或等待加 工而处于暂时储存状态的商品；运 输过程的库存是指处于运输状态（ 在途）而暂时处于储存状态的商品
•季节性库存是指为了满足特定季节中出 现的特定需求而建立的库存，或指对季 节性生产的商品在出产的季节大量收储 所建立的库存。
经营管理中的关键物品或A类 不许缺货 重点客户的存货
生产经营中的基础性物品， 允许偶尔缺货 或B类客户的存货
生产经营中比较重要的物品 允许合理范围内缺
，或C类客户的存货
货
生产经营中需要，但可替代 允许缺货 的物品
•三、ABC分类法举例
案例
小王是某大学毕业生，毕业后到武汉某仓储公司担 任仓库主管一职，刚进仓库，就有员工反映仓库内原材料 不足，当小王看到仓库库存明细表并得知仓库内所有物品 均统一进货时，小王就发现仓库管理中存在的问题了。请 你运用所学知识分析该仓库存在的问题。
⑤绘制ABC分析图
•资金占用百分比
•100 •90 •80 •70 •60 •50 •40 •30 •20 •10 •0
•A
•B
•C
•1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 •1 0 0 0 •产0品项的0百分0比（%0） 0 0 00
二、ABC分类管理的措施
背景： 企业需要存货
较多的存货可以打折等促销来吸引顾客 库存过低—缺货代价—失去顾客—减少市场份额
物流服务的经营规模鼓励库存。大批生产和整车运输可以降低成 本，以及采购上争取数量折扣；
总的来讲：库存是不可预测风险的代价
弊端
占用大量资金 增加企业费用支出 腐烂变质的损失 麻痹管理人员的思想
二、库存管理的基本决策
1.库存管理的决策目标
库存管理的决策目标是在现实的资源（资金、仓库面积、供应 者的政策等）约束下满足订货需要而又使库存成本达到最低。
• 仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户
•如为了吸引顾客，需要花费招待费、 感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠 价格等所花费的费用
五、库存管理方式
1.ABC管理法 ～又称帕累托分析法或主次因素分析法。就 是将库存货物根据消耗的品种和金额按一定的标准进行分 类，对不同类别的货物采用不同的管理方法。
•简化管理
•2.对B、C类货物的管理
•①将那些很少使用的货物可以规定最少出库 的数量，以减少处理次数。 •②依据具体情况储备必要的数量。 •③对于数量大价值低的货物可以不作为日常 管理的范围，减少这类货物的盘点次数和管理 工作。
3.CAV关键库存分类法
•CVA(Critical Value Analysis)方法的基本思想是把 库存按照它的重要性进行分类，也就是分析各种不同 的库存品种对生产线的正常运行、客户定单的如期完 成可能造成的影响，简而言之，按照不同种类的库存 品种对整个供应链的正常高效运转的重要性来进行分 类。因为库存的价值量不能完全代表它的重要性。
CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。在使用 中，不要确定太多的高优先级物品，因为太多的高优先级 物品，结果是哪种物品都得不到重视。在实际工作中可以 把两种方法结合起来效果会更好。
CVA库存管理法库存品种及其管理策略
库存类型 最高优先级 较高优先级 中等优先级 较低优先级
特点
管理措施
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该 品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的 比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例， ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循以下规律：
A类物品，品种比例在百分之5～15之间，平均为 10%，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之 60～80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的 金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。
库存，指为了使生产正常不间断地进行或为了及时满足客户的订货
需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。
2.库存分类 （1）周转库存
（2）安全库存
•周转库存又称经常库存， 是指为了满足日常需求而 建立的库存
•安全库存是指为了防止由于不确定因素（ 如突发性大量订货或供应商延期交货）影 响订货需求而准备的缓冲库存
•2. 进行储存物的ABC分析
•100
%•9
品种 区分
A类
B类
C类
•销 售
•08 0
金
占总 60 20 5
销售 ~ ~ ~
额比 80 30 15 例%%%
额 累 计 额 (%
•A •B 类类
•C 类
)
占总 5 20 60
品种 ~ ~ ~
数比 15 30 80 例%%%
•1
•3
•100
0
0 •品种累计额(%)
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为 20%；年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平 均为20%，可以发现其品种比例和金额比例大体上相 近似，是需要常规管理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均 为70%，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分 之5～15之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非 常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占 用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一 般管理的库存。
仓库库存明细表
产品序号
数量
1
20
2
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10
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单价 20 10 10 680 100 20 20 10 5 10
•1.收集数据
按分析对象和分析内容，收集有关数据。例 如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素 、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某 一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能 、各局部成本等数据。 案例中小王已经得到该仓库库存明细表，即 数据收集的过程已经完成。
（1）建立实时需求启动装置。
（2）改变规划和生产产品的方式。
（3） 放宽传统规则的限制。
更少量但更容易取得的存货减少了脱销率，优化的客户需求信息导致 更好的产品流动和更少的库存。去年，玉清的库存成本下降了，并预 期今年会进一步下降6亿美元。
第一节 库存管理概述
一、库存的含义及功能
1.库存的含义