管理技术培训实例讲解
《Docker实战培训》PPT课件ppt
构建一个Redis容器集群
使用Docker Compose定义Redis容器集群 配置Redis主从复制 配置Redis Sentinel实现自动故障转移 使用Redis Cluster实现水平扩展和高可用性
构建一个Nginx容器负载均衡集群
使用Docker Compose构建多个Nginx容器 使用Docker Swarm将多个Docker节点组成集群 使用负载均衡器将请求分发到多个Nginx容器 监控和日志记录的实现
镜像上传与下载
本 地 镜 像 上 传 至 Docker Hub
Docker 镜 像 管 理 概 述
从 Docker Hub下 载 镜 像 镜像的版本控制与标签管理
镜像标签管理
镜像标签：用于标识镜像版本的标 签
删除本地镜像标签
添加标题
添加标题
推 送 镜 像 到Docker Hub
添加标题
添加标题
删除远程镜像标签
读模板
Docker 镜 像 构 建：通过
Docker f i le定 义镜像构建过
程
Docker 镜 像 分 层：基于联合
文件系统 （ UnionFS） ， 实现镜像的分 层和增量更新
Docker 镜 像 传 输：支持将镜 像从本地或者 远程传输到目
标主机上
Docker仓库技术
D ocker 镜 像 ： D ocker 的 一 种 封 装 方式，包含了运行 环境和程序
Docker实战培训
WPS,a click to unlimited possibilities
汇报人：WPS
目录
Docker概述 Docker容器管理
Docker核心技术 Docker镜像管理
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
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3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
IPD体系培训实例.
收入比例
66%
2003年牌号数比例分布与收入比例分布对照图
10
目录 一、海洋王IPD体系概述 二、海洋王产品开发流程概述 三、产品开发项目管理 四、IPD推行面临的挑战及解决思路分析
11
IPD流程将需求分析、多种质量保障手段、跨部门并行开发等产品开发成功要素 进行了良终止 决策评审
明确项目目标 组建项目团队 明确项目团队成员职责 明确沟通方式 建立项目环境
21
项目计划核心过程
范围管理
Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Activity Sequence 活动排序
Risk Management Planning 风险管理计划 Quality Management Planning 质量管理计划
综合管理 风险管理 质量管理
22
Delphi专家估计法简介
步骤 1 2 3 协调人向各专家提供时间估计表格 协调人召集小组会，各专家讨论估计时间的相关因素 各专家单独填写表格(匿名) 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个 评审的要素进行优化，达成统一的评估因素 动作
系 统 师 程 工
2.
项
3.
4.
多名系统工程师，负责产品线产品开发技 术方案设计、技术评审等工作。
1名采购工程师，负责产品线产品开发中的 采购工作。 多名产品维护工程师，负责产品线的老产 品日常维护工作。
18
5.
6.
大部分开发工程师、测试人 员等在各产品线之间调配， 产品开发工程师一段时期内 相对稳定在某产品线
概念及计划 方案 评审
以绩效为导向的部门主管管理技术培训课件
绩效评估方法及优缺点比较
01
关键绩效指标法（KPI）
通过设定关键绩效指标，衡量员工工作成果。优点：目标明确，易于量
化管理；缺点：过于关注短期目标，可能忽略长期绩效。
02 03
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度评估绩效。优点：实现 短期与长期目标、财务与非财务指标的平衡；缺点：实施难度较大，需 投入大量时间和资源。
以绩效为导向的部门主管管理技术 培训课件
contents
目录
• 绩效管理与部门主管角色认知 • 目标设定与分解技巧 • 团队沟通与激励策略 • 绩效评估与反馈机制建立 • 员工培训与辅导技巧提升 • 时间管理与工作效率提升
01 绩效管理与部门主管角色 认知
绩效管理概念及重要性
绩效管理重要性
促进组织目标实现和战略落地
目标调整与动态管理
定期评估进度
定期评估目标的完成情况，及时 发现问题并采取相应措施进行调
整。
灵活调整目标
根据内外部环境的变化和实际情况， 灵活调整目标设定和计划安排，确 保目标的合理性和可行性。
鼓励团队成员参与
鼓励团队成员积极参与目标的设定 和调整过程，发挥集体智慧和力量， 提高目标的科学性和可接受性。
培训方法选择
根据培训需求，结合成人 学习特点，选择讲授、案 例分析、角色扮演、小组 讨论等适当的培训方法。
培训效果评估
设定明确的培训目标，通 过考试、实操、反馈调查 等方式评估培训效果，为 后续培训提供参考。
在职辅导技巧及实例演示
在职辅导的重要性
明确在职辅导对员工成长和部门绩效 的积极作用。
辅导技巧
持续改进和创新意识
部门主管应保持持续改进和创新意识，不 断优化绩效管理流程和方法，以适应不断 变化的市场和组织需求。
人力资源管理-案例
《人力资源管理》课程考试案例分析讲解1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
（略）基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答：这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。
即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。
实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。
强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
SMART目标管理实例讲解 ppt课件
SMART目标管理实例讲解
目录
•一、小故事 •二、SMART原则的构成 •三、SMART的分解与案例分析
SMART目标管理实例讲解
• 一、小故事
• 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他 们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
SMART目标管理实例讲解
• 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路有 多远，只告诉他们跟着向导走就行。
责相关；目标之间彼此不冲突。
1、设定目标时要考虑达成目标所需要 的相关条件，这些条件包括人力资源、 硬件条件、技术条件、系统信息条件、 团队环境因素等。
2、否则制定的目标就是没有意义的！
SMART目标管理实例讲解
• 示例一： • “实施全员职业素质的提升计划，要求各
级员工于3月末前进行商务英语的培训，六 月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
• 如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行和监督 检查呢？
SMART目标管理实例讲解
M：(Measurable)衡量性
目标要量化，考核时可以采用相同的标 准准确衡量。
SMART目标管理实例讲解
•示例一
•“截止到12月末，各部门基本达成销售计划”
•您觉得这个目标可以衡量吗？ •这个目标存在什么问题呢？
• 示例一建议修订：
•
修改前
修改后
截止到12 月末各部 门基本达 成销售计
划
截止到12月末，各公 司销售计划达成率 （实际销售额/计划销 售额）≥90%
• 如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行和监督检查呢？
SMART目标管理实例讲解
• 示例二建议修订
•
修改前
提升全 员的工 作能力 和绩效
MBA管理学案例精编50篇
MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
‚名牌战略‛：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
中建钢筋精细化管理培训及现场实例讲解PPT全文
“管”出来的效
钢筋精细化管理重点
3.1 钢筋精细化管理的重点
“管”出来的效益
钢 筋进场 计划 及 时 准确性
2
翻样交底及料单准确性
钢筋原材加工合理性和余料利用
4 过程管控监督实施落地
5 现场实际用量、翻样量、预算量核算分析
钢筋精细化管理如何推进 益
3. 2钢筋精细化如何推进
“管”出来的效
提升自身业务能力 提前策划，交底落实 合理优化，协商共赢 精益管理，制度落实 加强沟通，确保策划实施
引伸开来 自造环境
16G101-3所述
从设计受力角度来说，外墙、扶壁柱等主受力
5D
钢筋翻样优化
钢筋锚固—插筋长度优化（柱）
四种做法：
“管”出来的效益
保护层＞5D： 定位箍筋 保护层≤5D： 正常箍筋
策划方向：
1、四角到底做法； 2、未伸至底部钢筋按锚固系数 折减；
3、有钢筋网片的伸至钢筋网片 4、商务建模采用b、d节点建模
钢筋精细化管理培训及现场实例讲解PPT
前言
加强钢筋单项成本管控
“管”出来的效益
提升钢筋精益管理水平
前
言
钢筋精细化管理目的是实现钢筋工程管理收益目标， 在技术 、施工工艺 方面采用优化措施， 加强钢筋工程的成本管控 。我汇总了一下项目经验和案例， 加深施工参与者对钢筋配料 、施工细节等的了解， 充分发挥主观能动性， 解决 过程中遇到的问题， 实现项目钢筋利润的最大化。
钢筋翻样优化
“管”出来的效益
1. 1钢筋翻样是钢筋工程施工的核心
钢筋翻样处于枢纽位置 ，是源头 ，连接着采购、加工、审核、绑扎各个环节 ，必须掌控钢筋翻样 技术 ，实现过程控制 ，逐条落实优化内容。
8D实例讲解(包括5Y分析和鱼骨法)
20.报告制定部门
由编制《8D报告》的责任人填写。
21.报告制作人员签名，提交小组负责人批准 关闭。
重点申明
1、在原因分析时应尽量采用头脑风暴法（头脑风 暴法又被译为脑力激荡法。它采用会议的形式，引 导参加会议的每个人围绕着某中心议题：如质量问 题等广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思 想风暴的一种集体创造思维的方法。 ）结合5M1E将原因分析透彻以利于找出根本原因 2、所有的解决对策应按规定的时间内实施并验正 3、所有的对策验证必须有真实可靠的验证资料说 明对策已付诸实施并可避免不良的产生
NG
5.验证
OK
7.预防
NG 6.控制
OK
8.嘉奖、关闭
8D
4.实施8D的好处
●杜绝处理问题中的拖拉现象 处理问题拖拖拉拉是现场人员经常易犯的毛病。也许因
条件不具备，也许是处理的问题具有抽象性，反正试图解 问题的人起初很多，可一旦真正身临其境的时候却又觉得 力不从心，而很少有人能坚持到底。这究竟是什么原因呢？ 我们仔细总结一下，大概有以下几个方面的原因； ●要解决的问题一个接一个，没完没了’ ●扯皮的问题太多； ●自己一时拿不定主意； ●总找不到充分的理由和依据； ●相关部门和人员配合不到位；
8D
（5）验证 即验证措施是否得到有效地实施和实施效果是否 达到预期的目的。
（6）控制 确保所采取的措施形成制度，能够被正确、持续 和有效地实施，并提供必要的监控手段。
（7）预防 针对以上的过程，实施总结，把措施规范化和标 准化，并水平展开，以防止类似问题重复出现。
（8）恭喜你的成功（推广经验） 对解决问题有功的人员予以嘉奖，以便调动积极 性，促进全员进一步努力。
培训汇报成功的10个案例
培训汇报成功的10个案例在现代职场中，培训汇报是提升个人和团队能力的重要环节之一。
一个成功的培训汇报能够有效地传达知识和技能，激发学员的学习热情，达到预期的目标。
以下是10个成功的培训汇报案例，它们展示了不同行业和领域中的高效培训方法和成果。
案例一：销售技巧培训某电子产品公司组织了一次销售技巧培训，在培训中，销售团队学习了如何与客户建立良好的关系，提高销售技巧和谈判能力。
培训师采用互动、案例分析和角色扮演等多种教学方法，帮助学员理解和掌握关键技巧。
培训结束后，参训人员的销售业绩明显提升，公司市场份额也得到了增长。
案例二：领导力培训一家大型企业为初级管理人员组织了一期领导力培训班。
在培训中，学员学习了领导力的重要性、核心能力和实践方法。
培训师通过案例研究和小组讨论等方式，激发学员的思考和参与。
培训之后，参训人员在团队管理、决策和沟通等方面表现出了明显的提升。
案例三：团队合作培训一家跨国公司为各个团队组织了团队合作培训。
培训中，团队成员了解了团队合作的重要性，学习了有效的沟通和协作技巧。
培训师通过小组项目和团队游戏等活动，帮助团队成员建立互信和理解。
培训后，团队的协作能力和工作效率明显提高，项目完成质量和时间也得到了提升。
案例四：文化融合培训一家国际公司在进行企业合并后，为两个不同文化背景的团队组织了文化融合培训。
培训中，团队成员认识到了文化差异的重要性和挑战，学习了相互尊重和合作的方法。
培训师通过案例分析和跨文化交流活动，帮助团队建立了共同的工作价值观和沟通机制。
培训结束后，团队的合作关系变得更加融洽，业务合作也更加顺畅。
案例五：技术培训一家科技公司组织了一次技术培训，旨在提升员工的技术能力和熟练度。
培训中，员工学习了最新的技术知识和应用方法，并在实际项目中进行了实践操作。
培训师为学员提供了个性化的指导和反馈，帮助他们克服技术难题。
培训之后，员工的技术水平明显提高，新产品的研发速度也加快了。
案例六：创新思维培训一家创意广告公司为团队组织了一次创新思维培训，以激发员工的创造力和创新能力。
《零缺陷管理》培训总结7篇
《零缺陷管理》培训总结7篇第1篇示例：《零缺陷管理》是一种管理理念，旨在通过全员参与、持续改进的方式，实现生产和服务过程的零缺陷。
零缺陷管理的核心思想是不接受缺陷，不允许不合格品存在，追求完美，提高产品和服务的质量。
为了帮助企业员工更好地理解和应用零缺陷管理，我们举办了一次《零缺陷管理》培训。
培训内容主要包括以下几个方面：培训介绍了零缺陷管理的概念和意义。
零缺陷管理不仅是一种工作态度，更是一种文化，是企业持续发展的基础。
只有不断推进零缺陷管理，才能确保产品和服务的质量，提升客户满意度，提高企业竞争力。
培训介绍了零缺陷管理的具体方法和步骤。
零缺陷管理包括设定目标、制定计划、实施措施、检查结果、不断改进等环节。
参与培训的员工通过学习这些方法和步骤，能够更好地在工作中发现问题、分析原因、制定解决方案，从而提高工作效率，减少错误和缺陷。
接着，培训还介绍了零缺陷管理的工具和技术。
例如流程图、控制图、5W1H分析法、鱼骨图等工具，都是帮助员工识别问题、找出根本原因、制定改进措施的有效手段。
通过培训，员工掌握了这些工具和技术，能够更快更准确地解决问题，提高工作质量。
培训通过案例分析和实践操作，帮助员工将理论知识转化为实际行动。
培训中设置了小组讨论、角色扮演、实地考察等环节，让员工亲身体验零缺陷管理的实施过程，增强了他们的学习兴趣和学习效果。
通过这次《零缺陷管理》培训，参与员工对零缺陷管理的理念和方法有了更深入的了解，意识到了管理质量和提高工作效率的重要性。
在今后的工作中，我们将继续引导员工秉持零缺陷管理的思维方式，不断改进工作方法，提高产品和服务的质量，为企业发展注入新的动力。
零缺陷管理，让我们的工作更精准、更高效，让我们的企业更具竞争力！第2篇示例：《零缺陷管理》培训总结培训内容方面，我们邀请了多位专业的培训师，围绕零缺陷管理的基本理念、核心要素、实践方法等方面展开深入探讨。
在基本理念方面，培训师强调了“预防为主、追溯为辅”的理念，提醒我们要注重产品质量的源头控制，避免将问题推移到下游环节。
《GPS管理培训教案》课件
《GPS管理培训教案》课件一、教案概述本教案旨在通过培训，使学员掌握GPS（全球定位系统）的基本原理、使用方法和应用领域。
通过讲解和实践，提高学员在实际工作中运用GPS技术的能力和效率。
二、教学目标1. 了解GPS的基本原理和发展历程。
2. 学会使用GPS设备进行定位和导航。
3. 掌握GPS在各个领域的应用案例。
4. 提高学员在实际工作中运用GPS技术的意识和能力。
三、教学内容1. GPS概述：介绍GPS的定义、发展历程、系统组成及工作原理。
2. GPS定位与导航：讲解GPS定位原理、导航方法及实际操作技巧。
3. GPS应用领域：介绍GPS在交通、农业、林业、地质、军事等领域的应用案例。
4. GPS设备选择与使用：讲解GPS设备的选购要点、使用方法及维护保养。
5. GPS数据处理与分析：介绍GPS数据的采集、处理和分析方法。
四、教学方法1. 讲授：讲解GPS的基本原理、应用领域及设备使用方法。
2. 演示：现场演示GPS设备的操作和应用实例。
3. 实操：学员动手操作GPS设备，进行实际定位和导航。
4. 讨论：分组讨论GPS在实际工作中的应用和解决问题。
五、教学安排1. 课时：共计10课时，每课时45分钟。
2. 教学步骤：a. 第1-2课时：讲解GPS概述和发展历程。
b. 第3-4课时：讲解GPS定位与导航原理及操作技巧。
c. 第5-6课时：介绍GPS在各个领域的应用案例。
d. 第7-8课时：讲解GPS设备的选择与使用方法。
e. 第9-10课时：讲解GPS数据处理与分析方法，并进行实操练习。
六、GPS定位技术详解1. 教学内容：GPS定位的数学模型和算法。
信号传播和接收过程中的误差分析。
不同卫星信号和接收器的特性对定位精度的影响。
2. 教学方法：讲授：详细解析GPS定位的数学模型和算法。
演示：通过模拟软件展示定位过程和误差分析。
七、GPS导航系统应用1. 教学内容：导航算法和导航地图的制作。
车辆导航、个人导航和航海导航的应用案例。
pdca培训讲解(完整版)pdf
制定培训计划
根据目标，制定详细的培训计划，包括培训 内容、时间、地点、参与人员等。
设定评估标准
为培训计划设定明确的评估标准，以便在培 训结束后对效果进行评估。
分析现状和问题识别
01
02
03
了解现状
通过调查、访谈等方式， 了解当前员工技能水平、 工作流程等现状。
识别问题
分析现状中存在的问题和 不足，如技能短缺、流程 不畅等。
04
收集数据和信息反馈
建立有效的数据收集和信息反馈机制，确保 数据的准确性和及时性。
及时将信息反馈给相关人员，以便他们了解 项目进展情况和存在的问题。
对收集到的数据进行分析和处理，提取有用 信息以支持决策和改进措施。
鼓励员工提出改进意见和建议，促进持续改 进和团队合作。
调整执行策略以确保目标实现
对未解决问题提出新的改进计划
分析本次PDCA循环中未能解 决的问题，找出根本原因。
针对这些原因，提出具体的改 进措施和计划。
制定实施计划，明确责任人、 时间节点等要素，确保改进措 施得以有效执行。
持续改进，推动PDCA循环不断前进
在每次PDCA循环结束后，都要 进行总结和反思，寻找改进的空
间和机会。
培训要求
本次培训要求学员具备一定的管理基础知识，能够积极参与 课堂讨论和实践活动，认真完成课后作业和案例分析。同时 ，要求学员在培训过程中积极思考、勇于实践，将所学知识 应用到实际工作中。
02
计划阶段（Plan）
明确目标和制定计划
确定培训目标
明确希望通过培训达到的效果，如提升员工 技能、改善工作流程等。
3 执行实施
组织内训师培训，制定详细培训计划，确保培训资源充 足。
储量管理培训班教案
储量管理培训班教案一、引言1.1 培训目标通过本课程的学习，使学员了解储量管理的基本概念、原则和方法，掌握储量计算和评价的技术，提高储量管理水平和决策能力。
1.2 培训对象从事储量管理、油气田开发、地质勘探等相关工作的技术人员和管理人员。
1.3 培训内容本课程共分为五个章节，主要包括储量管理的基本概念、储量计算方法、储量评价技术、储量管理原则和储量管理实例等内容。
二、储量管理基本概念2.1 储量的定义和分类介绍储量的概念、分类及各种储量的特点。
2.2 储量管理的重要性分析储量管理在油气田开发中的作用和意义。
2.3 储量管理的基本原则讲解储量管理应遵循的原则，如真实性、准确性、可靠性等。
三、储量计算方法3.1 静态储量计算介绍常规油气藏、非常规油气藏的静态储量计算方法。
3.2 动态储量计算讲解动态储量计算的基本方法和步骤，如物质平衡法、水驱特征曲线法等。
3.3 储量计算软件及应用介绍储量计算软件的功能、操作方法和应用实例。
四、储量评价技术4.1 储量评价方法讲解储量评价的主要方法，如经济评价法、工程技术评价法等。
4.2 储量评价参数的确定介绍储量评价参数的选取和计算方法。
4.3 储量评价实例分析分析实际储量评价案例，使学员掌握储量评价的整个过程。
五、储量管理原则与实践5.1 储量管理原则阐述储量管理应遵循的原则，如合规性、真实性、有效性等。
5.2 储量管理流程与制度介绍储量管理的流程、制度及管理办法。
5.3 储量管理实例分析分析国内外储量管理成功的案例，讨论其管理经验和启示。
本教案根据储量管理培训班的要求，系统介绍了储量管理的基本概念、计算方法、评价技术和实践原则。
通过学习，使学员掌握储量管理的核心知识，提高储量管理水平和决策能力。
六、储量管理中的地质与地球物理勘探6.1 地质勘探基础知识复习地质勘探的基本概念，包括岩石的类型、地层的分布、断层等地质构造。
6.2 地球物理勘探技术探讨地震勘探、电磁法、钻井资料分析等地球物理勘探技术在储量管理中的应用。
MIKEBASIN水资源软件完整实例培训教程
管理策略制定与实施水资源优配置水污染治理措施通过模型分析，制定水资源优化配置方案 ，实现水资源的合理利用。
针对水污染问题，制定相应的治理措施， 如工业废水处理、生活污水处理等。
水务管理决策支持
监测与评估
利用MIKEBASIN软件提供的数据分析和可 视化功能，为水务管理决策提供科学依据 和技术支持。
THANKS
感谢观看
模型构建
介绍如何创建新的水资源模型，包括输 入数据、设置参数和定义模拟场景等步 骤。
VS
模型管理
提供对已创建模型的查看、编辑和删除等 操作。
常见问题解答与故障排除
问题1
无法成功安装MIKEBASIN软件 。
解决方案
确保计算机满足最低系统要求， 并尝试以管理员权限运行安装包
。
问题2
在软件运行过程中遇到崩溃或错 误提示。
资源状况。
水质模拟与预测
水质模型原理
介绍水质模型的基本原理和常 用模型，如WASP、EFDC等。
数据收集与处理
阐述如何收集和处理用于水质 模拟与预测的数据，如水质监 测数据、污染源数据等。
水质模型构建
详细讲解如何构建水质模型， 包括模型选择、参数设置、边 界条件设定等。
模拟与预测结果分析
对水质模拟与预测结果进行分 析和解读，评估水质状况及变
方案评估与优化
根据模拟结果，对规划方 案进行评估和优化，提出 改进意见和建议，为流域 规划提供科学依据。
05
MIKEBASIN在城市水务 管理中的应用
城市水务现状及挑战
水资源短缺
随着城市化进程的加快， 水资源日益紧缺，成为制 约城市发展的重要因素。
水污染严重
工业废水、生活污水等排 放不当，导致水体污染严 重，影响居民生活和生态 环境。
管理基本原理案例
管理基本原理案例
案例1：公司组织架构调整
某公司拟进行组织架构调整，目的是为了提高内部沟通效率，优化工作流程，并改善员工满意度。
在实施过程中，公司遵循了管理基本原理，取得了积极的成果。
首先，公司领导层进行了深入的分析和研究，明确了调整目标和动力。
他们发现，旧的部门划分不合理，导致信息流动不畅，各部门间协作不够紧密。
为此，他们决定进行一次全面的组织架构调整。
接下来，公司领导层制定了详细的调整方案，并进行了充分的沟通和解释。
他们明确了新部门划分的原则和考虑因素，并邀请员工参与讨论，听取他们的建议和意见，以确保调整方案能够获得广泛的支持和理解。
然后，公司领导层采取了逐步推进的方式来实施组织架构调整。
他们在调整过程中注重信息的及时传递，确保每个员工都清楚地了解自己在新组织架构中的职责和角色。
最后，公司领导层在调整完成后进行了评估和反馈。
他们对调整的效果进行了全面的分析，发现信息流动更加顺畅，各部门之间的协作效率明显提高，员工满意度也有了显著的提升。
通过以上的案例可以看出，公司在进行组织架构调整时遵循了管理基本原理，并取得了积极的成果。
这一案例表明，管理基
本原理对于组织的调整和发展非常重要，它可以指导企业的决策和行动，提高企业的竞争力和效率。
酒店餐饮4D管理法及实例照片
餐饮4D管理法一、4D内涵4D是用来创造和维护良好工作环境的一种有效技术，包括整理到位、责任到位、执行到位、培训到位。
细分4D每步操作流程、1D 整理到位定义：判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度，将非必需的物品清理掉。
目的:把“空间"腾出来活用并防止误用。
做法：1、对所在的工作场所进行全面检查;2、制定需要和不需要的判别基准；3、清除不需要物品；4、调查需要物品的使用频率、决定日常用量；5、根据物品的使用频率进行分层管理。
2D 责任到位定义：把要用的东西依照规定定位、定量、明确标示地摆放整齐。
目的：整齐、有标示，不用浪费时间寻找，30秒找到要找的东西.做法：1、对可供放的场所和物架进行统筹(划线定位）；2、将物品在规划好的地方摆放整齐（规定放置方法）;3、标示所有的物品（目视管理重点）。
达到责任到位的四个步骤；1、分析现状2、物品分类3、储存方法4、贯彻贮存原则3D 培训到位定义：连续地、反复不断地坚持前面3D活动.总之就是养成坚持的习惯，并辅以一定的监督措施，要求人人依规定行事,养成好习惯.目的：通过制度化来维持成果，通过培训改变人员素质，养成工作规范、认真的习惯。
做法:1、认真落实前面3D工作;2、分明责任区，分区落实责任人;3、视觉管理和透明度；4、制定稽查方法和检查标准；5、维持4D意识.坚持上班4D一分钟，下班前4D五分钟,时刻不忘4D；6、制定共同遵守的有关规定,持之以恒；坚持每天应用4D，使4D成为日常工作的一部分；7、加强4D现场管理：每季度第一周为“4D加强周”，纳入质量检查的内容.8、每月一总结，全体员工培训到位.4D 执行到位定义：清除工作场所各区域的脏乱，保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态，防止污染的发生目的：环境整洁、明亮、保证取出的物品能正常使用。
做法：1、建立清洁责任区;2、清洁要领◆对工作场所进行全面的大清扫，包括地面、墙壁、天花板、台面、物架等地方都要清扫;◆注意清洁隐蔽的地方，要使清洁更容易，尽量使物品从高到低放置；◆仪器、设备每次用完清洁干净并上油保护;◆破损的物品要清理好；◆定期进行清扫活动.3、履行个人清洁责任.4、每周一检查,人人事事执行到位.谨记：清洁并不是单纯的弄干净,而是用心来做。
2024版表单管理培训PPT课件
针对可能发生的表单数据安全事件， 制定相应的应急处理预案，明确处置 流程、责任人和联系方式。
预案演练
定期组织应急演练，提高应急处置的 熟练度和效率。
2024/1/26
事件处置
在发生表单数据安全事件时，及时启 动应急处理预案，进行事件处置和恢 复工作。
总结与改进 对演练和事件处置进行总结分析，不 断完善和优化应急处理预案。
运用编程语言进行高级数据分析，如数据挖掘、预测模型等。
Tableau/Power BI
利用数据可视化工具进行数据展示、探索性分析和交互式分析。
20
数据可视化呈现技巧
选择合适的图表类型
根据数据类型和分析目的，选择合适的图表 类型进行可视化呈现。
添加必要的图表元素
添加标题、标签、图例等必要元素，使图表 更具可读性和解释性。
率。
确保数据准确性
表单管理可以确保数据的准确性 和一致性，避免数据错误和遗漏。
2024/1/26
加强内部沟通
表单管理可以促进企业内部各部 门之间的沟通与合作，实现信息 共享和协同工作。
提升客户满意度
通过表单管理，可以更好地了解 客户需求和反馈，及时响应并改
进服务，提升客户满意度。
5
表单管理目标与原则
04
表单数据分类
根据数据的重要性和敏感程度， 对表单数据进行分类，并采取
相应的保护措施。
访问控制
通过身份认证和权限管理，确 保只有授权人员能够访问和操
作表单数据。
2024/1/26
数据加密
对存储和传输的表单数据进行 加密处理，防止数据泄露和篡
改。
安全审计
记录表单数据的操作日志，以 便进行安全审计和追溯。
QC七大手法培训资料(完整版)
QC七大手法培训资料(完整版)目录•引言•QC七大手法概述•QC七大手法详解•QC七大手法在质量管理中作用•QC七大手法实施步骤及注意事项•案例分析与讨论•总结与展望PART01引言通过QC 七大手法的学习和应用，提高员工对产品质量的把控能力，减少不良品率，提升客户满意度。
提升产品质量强化质量意识应对市场竞争使员工深入理解质量的重要性，树立全员参与质量管理的观念，形成质量文化。
在激烈的市场竞争中，优质的产品质量是企业赢得市场份额和客户信任的关键。
030201目的和背景内容QC七大手法的基本概念、原理和应用场景。
各手法的具体操作步骤和实施要点。
•结合实际案例进行分析和讨论，加深理解。
目标掌握QC七大手法的基本知识和应用技能。
能够独立运用QC七大手法分析和解决质量问题。
提高员工的质量意识和质量管理能力。
01020304PART02QC七大手法概述手法一：检查表检查表的定义和作用通过事先设计的表格，记录和整理数据，以便分析和解决问题。
检查表的种类包括记录用检查表、点检用检查表等。
检查表的应用场景适用于收集、整理各种数据，进行初步的原因分析。
1 2 3将收集到的数据进行分层分类，以便更好地分析和找出问题的原因。
层别法的定义和作用包括按时间、地点、人员、设备、材料等进行的层别。
层别法的种类适用于需要找出不同因素对结果影响程度的情况。
层别法的应用场景手法二：层别法柏拉图的定义和作用根据数据大小顺序排列，以直观的图形展示各因素对结果的影响程度。
柏拉图的应用场景适用于需要找出主要影响因素，进行重点改善的情况。
03因果图的应用场景适用于需要深入分析原因，找出根本解决方案的情况。
01因果图的定义和作用通过图形化展示各种可能的原因和结果，以便找出问题的根本原因。
02因果图的种类包括鱼骨图、石川图等。
散布图的定义和作用通过图形化展示两个变量之间的关系，以便判断它们之间是否存在相关关系。
散布图的应用场景适用于需要了解两个变量之间关系，进行预测或控制的情况。
管理技术人员培训计划
管理技术人员培训计划一、前言管理技术人员在今天信息技术快速发展的环境下，扮演着越来越重要的角色。
掌握先进的管理思想和技术方法是管理技术人员必须要具备的基本能力。
因此，建立一套科学的管理技术人员培训计划，既是管理者对员工的一种关怀，也是公司持续发展的关键。
二、培训目标1. 提高管理技术人员的管理思维和能力，帮助他们更好地驾驭团队和项目；2. 帮助管理技术人员了解最新的管理工具和技术，提高团队的工作效率和质量；3. 培养管理技术人员的领导力和沟通能力，进一步提升团队的凝聚力和执行力。
三、培训计划1. 第一阶段：理论学习（1）课程内容：领导力、沟通管理、团队建设、项目管理、危机处理等管理技术相关的课程；（2）授课方式：采用专业的培训机构或邀请相关领域的专家进行授课；（3）时间安排：每周安排一天时间进行培训，持续两个月；（4）考核方式：定期组织考试，考核学员的学习情况和掌握程度。
2. 第二阶段：案例分析（1）课程内容：结合实际案例，深入分析管理技术人员在工作中遇到的问题，引导学员灵活运用所学知识解决具体问题；（2）实例解析：邀请成功的管理技术人员进行案例分享，帮助学员更深入地了解管理实践；（3）时间安排：每周集中时间进行实例分析，持续一个月；（4）考核方式：要求学员根据案例分析撰写报告，进行思维输出和总结。
3. 第三阶段：实战演练（1）培训内容：组织学员参与模拟项目或团队管理，进行实际操作和演练，提供实践机会；（2）导师指导：安排有经验的导师对学员进行辅导和指导，帮助他们解决实际问题；（3）时间安排：每月安排一次实战演练，持续三个月；（4）考核方式：督促学员对实战演练进行总结和反思，形成经验积累。
四、培训评估1. 培训效果：通过培训结束后的问卷调查和访谈，收集学员对培训效果的反馈，并根据反馈意见及时进行调整；2. 工作表现：观察和评估学员培训后的工作表现，包括管理技能是否有提升以及团队和项目的效果改善等；3. 持续跟进：建立常态化的观察和评估机制，对培训后的学员进行持续跟进和指导，帮助他们巩固所学知识。
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1 设计 = = = =>
2 试验
=>
图表的应用
流程图
用来描述一件工作的图形，用箭头指明流程的方向。
A
醒来
是
否
该起床？
刷牙洗脸
稍睡一会
否 早餐备好？
是 吃早餐
准备早餐
离开宿舍 B
图表的应用
组织管理
组织管理
组织管理
专业 求实 严谨 诚信
会议管理
开一个有效的会议
会议管理
会议的好处
3.对决策或行动达成共识
ห้องสมุดไป่ตู้会议管理
分析现状
会议成本有多高，是否大过所获益 会议是否订规划，事先妥善来安排 因为姗姗来迟者，会议延后有多少 会议召开所费时，是否总比预计长 会议召开之期间，设施有无出问题
会议管理
分析现状
是否会议我参加，能使成果有影响 其他与会之人员，有无相当之贡献 会议是否常跑调，脱离议程之轨道 会议内容有记录，是否日后可查找 会议所做之决定，会后是否都落实
图表的应用
不良率 %
带状图
将矩形划分，以矩形的大小表示数量的多少。
蛋白质 淀粉 脂肪 15% 13% 15%
水分 45%
其它 12%
图表的应用
进度图
用来反映日程计划与进度的图形。
某产品生产进度表
No 工作
10-12月
目标
10 11 12
1-3月 01 02 03
4-6月
7-9月
04 05 06 07 08 09
备忘法
此方法可避免忘掉与他人相关的事情。
目视管理
实效改善
实效改善与PDCA
实效改善
实效改善的目标
使生产系统投入的 要素得到有效利用
降低成本 保证质量和安全
提高生产率 获得最佳效益
实效改善
实效改善的[ECRS]四大原则
1.取消 (Eliminate)
2.合并 (Combine)
3.重排 (Rearrange)
实效改善
执行 (Do)
P
A
D
C
解决问题
问题的分析与解决
解决问题
问题的分析与解决
调查效果
常修正
发现问题
定主题
总结方法
订标准
把握现状
定目标
实施对策
落实人
解析事实
找主因
检讨方法
订对策
解决问题
图表的应用
图表的应用
图表的应用
推移图
表示某个数值随时间变动的图形
4 3 2 1 0 1月14日 1月21日 1月28日 2月4日 2月11日 2月18日 2月25日
目视管理
目视管理方法
标示法
将场所、物品等用醒目的字体表示出来。
财务室
目视管理
目视管理方法
分区法
采用划线的方式表示不同性质的区域。
工作区
工作区
目视管理
工作区
工作区
目视管理方法
图形法
用大众都能识别的图形表示公共设施。
目视管理
目视管理方法
颜色法
用不同的颜色表示差异。
目视管理
目视管理方法
方向法
指示行动的方向。
会议管理
会前与会人员
是否真需我参加，有无其他好方法 会议时间与地点，是否知道很准确 自己计划安排好，以便准时能赴会 希望这次会议上，做出何样之贡献 会议背景可知晓，准备资料和提案 我应全程来参与，还是半途可退场
会议管理
会中会议主席
首先面对迟到者，时间一到大门关 不可多人等几人，既便他是领导人 不可鼓励迟到者，为他重把话题开 应该惩罚迟到者，面对他人才公平 会议干扰如果多，一个牌子挂出来 会议正在进行中，请勿打扰谢谢您
会议管理
会中会议主席
一定准备开场白，会议要有检查表 设定会议之目标，决定谁来做记录 开会目的要明确，隐藏议题不要引 漫无目的之讨论，不可不管任其远 讨论重点在议题，不着边际要拉回 预定议题时间表，会议议程严遵守 确认每项之议题，都要讨论不遗漏
会议管理
会中会议主席
人人要有参与感，给予肯定很重要 大会发言无机会，可以分组来讨论 会场如果陷沉默，设法带动起话题 整个会议过程中，保持积极之态度 追踪上次会议中，订出决策和行动 面对会议之争议，举手表决来解决 所做决定要记录，完成日期负责人 会议进行之阶段，措施行动做小结 会议最后要总结，结束会议要准时
实效改善
实效改善去除非增值工作
1.作业 2.搬运 3.检验 4.贮存 5.等待
实效改善
实效改善去除七种浪费
1.过量生产 2.等待工作或物料 3.搬运 4.多余的作业 5.不必要的存货 6.不必要的动作 7.生产不良品
实效改善
PDCA环
处理 (Action)
计划 (Plan)
检查 (Check)
会议管理
有效会议经过的三个步骤
第一步 会前准备
第二步 会中控制
第三步 会后落实
会议管理
会前会议主席
是否真有必要开，还有什么替代案 会议目的要明确，达成靠谁要清楚 会议目标达到后，会有何种好结果 会议需要准备什，什么设备做辅助
会议管理
会前会议主席
会议议程可充分，是否公布已周知 准备议题要具体，价值高者放前面 与会人员都明白，确知时间与地点 与会人员可收到，相关资料和说明 是否所有与会者，需要全程来出席
4.简化 (Simplify)
实效改善
实效改善时的六大提问(5W1H)
为什么要 完成什么？ 做这，必要吗？ 何处做？ 在此处做？ 何时做？ 在此时做？ 由谁做？ 此人做？ 如何做？ 这样做？
有无其它更
好的东西？ 合适的地方？ 合适的时间？ 合适的人？ 合适的方法？
What Where When Who How Why
会议管理
会后与会人员
参加是否很必要，做出建设性贡献 清楚了解决定后，我该采取何行动 下次我该如何做，参与才能会更好
会议管理
目视管理
目视管理
目视管理
目视管理
目视管理
从而实现自我管理
目视管理
东西在哪，一眼能明白。 谁都知道东西怎么使用。 防止出错。
目视管理
目视管理方法
定位法
将需要的东西放在固定位置，位置 的四个角可以用定位线表示出来。
会议管理
会中与会人员
自己看法要表明，意见要有建设性 限制自己别跑调，只对议题来发挥 目光集中会议上，避免私下来讨论 清楚了解会议中，所做任何之决定
会议管理
会后会议主席
主席会后所做事，是对成果做评估 与会是否已全数，人员是否全必要 议题之中所有事，是否全都讨论到 未完之事何处理，是否还需再开会 会议记录发各位，这样是否有必要 下次会议如何开，如何主持才更好 这次会议不召开，是否会有同效果
目视管理
目视管理方法
影绘法
将物品的形状画在要放的地方。
目视管理
目视管理方法
透明法
公用物品要开放，以便让其它了解其 中的东西。
目视管理
目视管理方法
监察法
能随时注意事务的动向。
目视管理
目视管理方法
公告法
以公告牌的形式通知有关人员。
目视管理
目视管理方法
地图法
将公司的布置表示出来。
目视管理
目视管理方法