某项目进度管理培训教材.ppt
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工作计划及管理培训教材(PPT 43张)
（执行）
12
项目计划
项目计划：
制定者：项目经理 计划的时间范围：项目正式启动到项目结束。 计划的内容：项目活动工作安排。
13
计划的要素
计划的要素：
工作任务 工作细分 工作量 进度
人员 资源 问题：资源都有哪些内容？
14
项目计划范例（一）
15
项目计划范例（一）
16
项目计划范例（二）
17
项目计划范例（二）
18
制定项目计划
提问：
制定项目计划前应该做什么？
19
项目计划的准备
需要明确：
项目目标！
项目资源!
相关约束!
20
项目目标
技术目标 非技术目标(商业\成本\时间……)
21
项目的资源
资源的五要素: 人员 设备 材料 法律法规
环境.
人：
给哪些人制定工作计划 这些人的能力和特点 关于人的其它的限制
有计划的生产 有计划的改进
7
工作计划的意义
两种工作形式：
消级式工作 积极式工作
消防式救火管理。 计划式主动管理。
8
消防式工作特点
消防式工作特点：
救火！
工作或忙或闲经常位于两个极端。 工作重复性强，工作继承性差。 人员固定性差，整体调控性差。 项目成功率低，整体士气低。 项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。
些工作的度量） 本周工作中产生的问题、风险和变更情况 下周的工作计划
30
项目周报
31
项目计划的修订（更改）
从不更改的工作计划是不可用的！
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
进度计划(梦龙软件)培训教材
里程碑无持续时间，是一个时间点。
进度计划（梦龙软件）培训教材
鹏城建筑集团工程技术部
线 路
网络图中从起点节点开始，沿箭头方向顺序通过一 系列箭线与节点，最后达到终点节点的通路称为线路。 一个网络图中，从起点节点到终点节点，一般都存在着 许多条线路，如图中有四条线路，每条线路都包含若干 项工作，这些工作的持续时间之和就是该线路的时间长 度，即线路上总的工作持续时间。 图中四条线路各自的总持续时间见表4-1。 A
2 2 D 2 4 F 2
1
2 C
6
B
3
3
E 1
G 5
4
进度计划（梦龙软件）培训教材
鹏城建筑集团工程技术部
总持续时间
进度计划（梦龙软件）培训教材
鹏城建筑集团工程技术部
关键线路和关键工作
线路上总的工作持续时间最长的线路称为关键线路。如 图所示，线路1--2--3--5--6总的工作持续时间最长，即为关 键线路。其余线路称为非关键线路。位于关键线路上的工 作称为关键工作。关键工作完成快慢直接影响整个计划工 期的实现。
•
• • •
进度计划（梦龙软件）培训教材
鹏城建筑集团工程技术部
节点
• 网络图中箭线端部的圆圈或其他形状的封闭 图形就是节点。在双代号网络图中，它表示工作 之间的逻辑关系，节点表达的内容有以下几个方 面： • (1) 节点表示前面工作结束和后面工作开始的 瞬间，所以节点不需要消耗时间和资源。 • (2) 箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线 的箭头节点表示该工作的结束。 • (3) 根据节点在网络图中的位置不同可以分为 起点节点、终点节点和中间节点。起点节点是网 络图的第一个节点，表示一项任务的开始。终点 节点是网络图的最后个节点，表示 一项任务的完 成。除起点节点和终点节点的外的节点称为中间 节点，中间节点都有双重的含义，既是前面工作 的箭头节点，也是后面工作的箭尾节点。
施工进度计划培训讲义
施工进度计划培训讲义一、培训背景及目的随着建筑行业的发展，施工进度管理日益成为建设工程管理的重要组成部分。
而施工进度计划是施工管理的核心内容之一，对于保障工程质量、控制工程成本、提高施工效率都起着至关重要的作用。
因此，为了提高施工管理人员的进度控制能力，本次培训旨在系统讲解施工进度计划的编制原理、方法和注意事项，帮助参训人员全面理解施工进度管理的重要性，提高施工进度计划编制的能力和水平。
二、培训内容1. 施工进度计划的基本概念1.1 施工进度计划的定义1.2 施工进度计划的编制目的1.3 施工进度计划的主要内容2. 施工进度计划的编制原则和方法2.1 施工进度计划的编制原则2.2 施工进度计划的编制方法2.3 施工进度计划的编制步骤3. 施工进度计划的重要性3.1 对工程质量的影响3.2 对工程成本的控制3.3 对施工效率的提升4. 施工进度的监督与调整4.1 施工进度的监督4.2 施工进度的调整5. 施工进度计划的实际案例分析5.1 案例一：某建筑工程的进度计划编制5.2 案例二：某桥梁工程的进度计划实施与监督5.3 案例三：某高铁建设项目的进度调整与优化三、培训目标培训结束后，参训人员应能够具备以下能力：1. 掌握施工进度计划的编制原理、方法和注意事项；2. 具备独立编制施工进度计划的能力；3. 能够根据实际情况监督和调整施工进度计划；4. 了解施工进度计划在工程管理中的重要性，能够运用进度管理知识解决实际问题。
四、培训方式本次培训采用专业讲授、案例分析和互动讨论相结合的方式进行，具体安排如下：1. 专业讲授：邀请相关领域的专家教授，就施工进度计划的基本概念、编制原则和方法等进行系统讲解；2. 案例分析：结合实际施工工程案例，分析施工进度计划的编制与实施过程，帮助参训人员理解知识点；3. 互动讨论：设置讨论环节，参训人员就自己在实际工作中遇到的问题和困惑进行交流，互相学习。
五、培训安排培训时间：2022年10月10日-10月12日，连续三天培训地点：某大型会议室培训人员：施工管理人员、项目经理、技术负责人等相关人员六、培训资料1. 《施工进度计划编制与管理》教材2. 典型施工进度计划案例3. 培训PPT及讲义4. 案例分析材料七、培训考核培训结束后，将进行书面考核，考核内容包括对施工进度计划的理解和应用能力等。
汽车行业项目管理培训教材(PPT209页)
1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic），创下了有史以来票房收入的最高 记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下， 为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师， 布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发 生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不 成功Leabharlann 但却是完成某些特定工作的一种重要方式。
5
决定执行哪些项目
包括确定用来决定项目选择的标准。典型的 决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的 可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些 超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为 等。
6
确定所需项目（立项）
Identify Project
经营需要 Business
Needs
项目需要 Project Needs
有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。 例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。
4
项目管理中的关键性决策
项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如： ·决定执行哪些项目。 ·选择项目经理。 ·选择项目小组。 ·管理、控制项目资源。 ·决定项目是否以及何时结束。
项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周 密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为 了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计， 计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标 与目的的实现。
项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完 成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即 便如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问 题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉 及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间 进度安排与合理成本下进行的话。
项目管理知识培训ppt课件
• 项目总时间缩短 • 可以更有效地利用更多的资源 • 可以更有效地利用已分配的资源 • 单个活动通常互相依赖 • 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
某工程项目发包与采购管理培训教材(PPT 40张)
优 点
缺 点
容易形成瓶颈 •不太关注项目的具体 需求
合同类型选择
• 固定价格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定总价 固定总价加奖励费 • 成本补偿合同: cost-reimbursable contracts 成本加奖励费 成本加固定酬金 成本加百分比 • 工料合同: Time and Material (T&M) contracts 可能类似于成本补偿合同； 也可能是固定单价合同
采购成本占销售额的百分比
行业
• • • • • • •
销售额的百分比
所有行业 汽车 食品 木材 纸张 石油 运输
52% 61% 60% 61% 55% 74% 63%
Outsourcing
零库存 系统集成 accountability ……
什么是采购？
采购（buy;purchase）：大量选购。 采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办
第二类工程
由中标的施工总承包（管理）单位主承包。 包括 1、联合厂房土建工程 包括基础及承台、上部土建工程、高架库钢结构及 初装修工程（不含屋顶钢网架及屋面板工程）。
2、联合厂房建筑强电、暖通空调、给排水工程（不含 屋面排水系统）等安装工程
供水、供电、消防、环保、煤气等部门另有要求除外， 且不排除部分设备安装工程由建设单位另外分包的可 能，如有分包，则按第三类工程组织工程发包。
合同类型选择
合同类型 固定总价 固定总价加奖励 买方风险 低 买方管理成本 低 适用 买方有很强的谈判优势 质量、成本、时间等目标明 确，工作范围有清楚定义
成本加奖励
PMP项目管理培训教材(共 42张PPT)
项目管理资源投入 半职
知识领域表
知识领域 过程组
启动2
1制定项目章程
规划20
3制定项目管理计划 4收集需求 5定义范围 6创建工作分解结构 7定义活动 8排列活动顺序 9估算活动资源 10估算活动历时 11制定进度计划 12估算成本 13制定预算 14规划质量 15制定人力资源计划
执行8
23指导与管理项目执行
战略
Strategy 战略 ： 一带一路（习近
Portfolio
Portfolio 组合： 2016-2020 某城市
Programs
Program 集： 三峡工程 2015 中国国务院
《统筹推进世界一流大学
Projects
Project 项目： 某银行ATM系统更 某公司新建办公大
PMI逻辑
• 项目管理的逻辑
项目
• 项目分类
分类依据 项目规模 复杂程度 项目结果 所属行业 用户状况 项目分类 大型项目、中等项目、小项目 复杂项目、简单项目 结果为产品的项目、结果为服务的项目
农业项目、工业项目、投资项目、教育项目、社 有明确用户的项目、无明确用户的项目
PMP
•PMP是什么？
•Project Management Professional——项目管理专业 证 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具 满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
•一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当 已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时 项目的结束。 •独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似 务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成 曾作过的工作，所以它是独特的。
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成 果而进行的临时性工作。
2024版进度计划(梦龙软件)培训教材[1]
![2024版进度计划(梦龙软件)培训教材[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b77a7b5e54270722192e453610661ed9ad515599.png)
功能模块
涵盖项目计划、资源管理、 成本预算、进度跟踪等多 个模块，满足项目管理全 方位需求。
13
数据输入与编辑技巧
任务信息输入
支持手动输入任务名称、 开始时间、完成时间等信 息，也可通过导入功能快 速添加任务数据。
2024/1/29
资源分配与编辑
允许为任务分配人力、物 力等资源，并可根据实际 需求调整资源用量和成本。
跨界融合与创新
随着行业跨界融合的不断深入，进度 计划将需要更多的创新思维和方法， 以应对新的挑战和机遇。
31
2024/1/29
THANKS
感谢观看
32
29
学员心得体会分享环节
学习心得
学员分享学习进度计划过程中的感悟、收获和体会。
实践应用
学员分享如何将所学进度计划知识应用到实际工作中，以及取得的 成果和效益。
问题与困惑
学员提出在学习和实践过程中遇到的问题和困惑，与其他学员和老师 进行交流和探讨。
2024/1/29
30
行业发展趋势预测
数字化与智能化
2024/1/29
17
利用梦龙软件编制进度计划
创建新项目
在梦龙软件中创建新的进度计 划项目，设置项目基本信息和 参数。
设定任务关系
在任务清单中设定任务之间的 逻辑关系，如前置任务、后置 任务等。
软件安装与启动
介绍梦龙软件的安装步骤和启 动方法。
2024/1/29
编制任务清单
根据项目实际情况，编制详细 的任务清单，包括任务名称、 工期、资源需求等信息。
22
调整措施制定和实施过程
制定调整措施
根据偏差分析结果，制定 相应的调整措施，如增加 资源、优化工作流程等。
进度管理和费用、进度综合控制(幻灯片)
EFi-j
补充P24 Di-j
LFi-j
LSi-j
EFi-j = ESi-j + Di-j
①
Di-j Di-j
TFi-j
ESj-k`
Di-j
LAG` ESj-k`` LAG`` ESj-k LSj-k` LAG` TFj-k` [ LAGi-j j-k ESj-k`` LSj-k`` TFi- j=min + TFj-k ] ⑧ LAG`` TFj-k``
D
5
网络计划
在网络图上加注各工作的时
间参数而成的进度计划 。
P24
工作持续时间 D
完成本工作所需要的时间。
肯定各工作之 间的逻辑关系
肯定各工作 的持续时间
CPM（关键线路法）网络计划 Critical Path Method
网络计划
在网络图上加注各工作的时
间参数而成的进度计划 。
P24
工作持续时间 D 计算工期 要求工期 计划工期 TC TR TP
完成本工作所需要的时间。 由时间参数计算确定的工期。 合同条款所要求的工期。 计划要控制的工期。
TC ≤ T P ≤ T R
P24
最早开始时间
ES
各紧前工作全部完成后，本
工作有可能开始的最早时间。
最早完成时间
EF
工作最早开始时间加工作持 续时间之和。
最迟完成时间
LF
不影响任务按TP 完成条件下， 本工作最迟必须完成的时间。
LSi-j = LFi-j – Di-j TFi-j = LFi-j – EFi-j 或 = LSi-j – ESi-j LAGi-j j-k=ESj-k－EFi-j FFi-j=min[ LAGi-j j-k ] FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]
高铁施工管理的初步规划培训教材(PPT 43页)
• 大临工程以通过业主标准化验收和施工需要为标准，严禁超标准建设。 • 施工便道以满足施工需要为标准，严禁超标准修施工便道。 • 邻近公路两侧以及业主经常检查的重点部位便道可以修砼路面。 • 大临工程在确保安全前提下一次到位不搞添油加醋。 • 大临选址充分考虑了地方发展的需要，经地方政府同意，达到共建共赢
14
第一部分 施工准备阶段
• 九、征地拆迁 • 我们要成为征地拆迁的第一推动者
• 成立拆迁办，局指挥部负责征拆全面工作，各工区配合； 乡村镇由工区负责，县及以上由指挥部负责。
• 根据分工及时与业主和地方政府部门接洽。 • 根据界内拆迁物手册，清查拆迁工程量及确认产权单位 • 明确以大临工程、控制工பைடு நூலகம்为拆迁重点。 • 沿线地方政府发布的征地、拆迁补偿标准 • 征地先征人，办事先办人。打不过老虎就与老虎交朋友或
22
第二部分：施工展开阶段
• 一、驻地选址及大临工程建设 • 二、同其他辅助施工部门联系和沟通 • 三、建章立制，各部门制定管理流程、管理办法、工作思路 • 四、编制实施性施工组织设计和专项施工方案 • 五、项目的目标管理 • 六、文化建设 • 七、人才培养，以人为本搞管理 • 八、进度管理 • 九、质量管理（样板工程、亮点项目） • 十、安全管理 • 十一、效益管理 • 十二、成本管理 • 十三、资料归集 • 十四、会议管理 • 十五、过程控制 • 十六、搞好劳动竞赛，确保信用评价等级
11
第一部分 施工准备阶段
• 六、资料交接与设计院工作 • 投标资料交接与学习，图纸、方案、概预算等。 • 仔细研究资料确定本项目变更和索赔切入点。 • 做好投资梳理等前期基础准备工作。 • 联系购置所有相关专用施工图和通用图。 • 专人负责与设计院的沟通与联系，建立永久良好关系，注
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第一部分 施工准备阶段
• 九、征地拆迁 • 我们要成为征地拆迁的第一推动者
• 成立拆迁办，局指挥部负责征拆全面工作，各工区配合； 乡村镇由工区负责，县及以上由指挥部负责。
• 根据分工及时与业主和地方政府部门接洽。 • 根据界内拆迁物手册，清查拆迁工程量及确认产权单位 • 明确以大临工程、控制工பைடு நூலகம்为拆迁重点。 • 沿线地方政府发布的征地、拆迁补偿标准 • 征地先征人，办事先办人。打不过老虎就与老虎交朋友或
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第二部分：施工展开阶段
• 一、驻地选址及大临工程建设 • 二、同其他辅助施工部门联系和沟通 • 三、建章立制，各部门制定管理流程、管理办法、工作思路 • 四、编制实施性施工组织设计和专项施工方案 • 五、项目的目标管理 • 六、文化建设 • 七、人才培养，以人为本搞管理 • 八、进度管理 • 九、质量管理（样板工程、亮点项目） • 十、安全管理 • 十一、效益管理 • 十二、成本管理 • 十三、资料归集 • 十四、会议管理 • 十五、过程控制 • 十六、搞好劳动竞赛，确保信用评价等级
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第一部分 施工准备阶段
• 六、资料交接与设计院工作 • 投标资料交接与学习，图纸、方案、概预算等。 • 仔细研究资料确定本项目变更和索赔切入点。 • 做好投资梳理等前期基础准备工作。 • 联系购置所有相关专用施工图和通用图。 • 专人负责与设计院的沟通与联系，建立永久良好关系，注
EPC工程总承包项目管理培训教材经典课件(PPT75页)
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
启动过程 （招标、委托）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
收尾过程 （检验、接收）
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。
3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。
1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的
各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
项目管理培训教材
– 创建：60年代，性质：国际性组织 – 分会：245个 – 成员：企业、高校、研究单位 – 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
项目管理培训PPT课件(带内容) (2)可修改全文
项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
建设工程项目管理培训教材
– ①选聘工程承包项目经理； – ②选择适当的组织形式，组建工程承包项目管
理机构，明确责任、权限和义务； – ③根据工程承包项目管理的要求，制定工程承
包项目管理制度。
1.3施工方对工程项目的管理
（2）编制工程承包项目管理计划
– ①进行项目分解，以便确定阶段性控制目标， 从局部到整体地进行工程承包活动和进行工程 承包项目管理；
××专业事业部
…
项
项
目A
目B
项目Ⅱ 项目Ⅰ
项目乙 项目甲
组织形式 组织形状
优点
缺点
使用对象
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
事业部式
直线排列
直线状 矩阵状
组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命 令统一、职责分明、决 策迅速
充分发挥了职能机构的 专业管理作用
对项目经理的 比较适合于中小型项 综合素质要求 目 较高
结果：总监被相关机关逮捕并被建议追究刑事责任。
1.5政府对工程建设项目的管理
为什么政府要对工程建 设项目进行管理？
政府应对工程建设项 目进行哪些管理？
1.5政府对工程建设项目的管理
符合城市规划的要求； 合理利用国土资源，保护其他资源； 保证遵守有关的工程技术标准与规范。
政府管理的主要内容
建设工程项目管理培训 教材
2021年8月20日星期五
1 工程项目管理的主体
1.1 工程建设项目各参与方之间的关系及发 展趋势
1.2 业主方 1.3 施工方 1.4 监理方 1.5 政府方
1.1工程建设项目各参与方
1.1工程建设项目各参与方
各方从各自的立 场出发，对同一 工程建设项目的 不同客体从不同 的利益角度进行 管理
理机构，明确责任、权限和义务； – ③根据工程承包项目管理的要求，制定工程承
包项目管理制度。
1.3施工方对工程项目的管理
（2）编制工程承包项目管理计划
– ①进行项目分解，以便确定阶段性控制目标， 从局部到整体地进行工程承包活动和进行工程 承包项目管理；
××专业事业部
…
项
项
目A
目B
项目Ⅱ 项目Ⅰ
项目乙 项目甲
组织形式 组织形状
优点
缺点
使用对象
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
事业部式
直线排列
直线状 矩阵状
组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命 令统一、职责分明、决 策迅速
充分发挥了职能机构的 专业管理作用
对项目经理的 比较适合于中小型项 综合素质要求 目 较高
结果：总监被相关机关逮捕并被建议追究刑事责任。
1.5政府对工程建设项目的管理
为什么政府要对工程建 设项目进行管理？
政府应对工程建设项 目进行哪些管理？
1.5政府对工程建设项目的管理
符合城市规划的要求； 合理利用国土资源，保护其他资源； 保证遵守有关的工程技术标准与规范。
政府管理的主要内容
建设工程项目管理培训 教材
2021年8月20日星期五
1 工程项目管理的主体
1.1 工程建设项目各参与方之间的关系及发 展趋势
1.2 业主方 1.3 施工方 1.4 监理方 1.5 政府方
1.1工程建设项目各参与方
1.1工程建设项目各参与方
各方从各自的立 场出发，对同一 工程建设项目的 不同客体从不同 的利益角度进行 管理
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（二）进度计划的时间参数
1、工期
工期是完成活动所必须的时间。
2、最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）
EF=ES+工期
3、最迟结束时间（LF）和最迟开始时间（LS）
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三、活动排序
活动排序是确定各种活动之间的依赖关系。 （一）活动排序的依据
1、活动清单 2、产品描述 3、各种活动的关系 包括强制性相互依赖关系、可自由决定的依赖关系、 外部依赖关系等。 4、其他约束条件以及假定
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Hale Waihona Puke （二）活动排序的工具和技术
主要有前导图法（PDM）、箭线图法（ADM） 1、前导图法（PDM） 是利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将 节点联系起来的编制项目网络图的方法。有四种类型：
1、进行项目分解的原因 按照工作任务之间的逻辑顺序来进行项目的实施。 通过确定任务来明确职责和权力。 团队人员更加清楚自己的任务性质和努力方向。 明确完成项目所需的技术、人力资源、资金等要素，
为资源配置提供依据。
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2、把握工作任务 工作任务，或工作单元或工作包，是实现项目目标所 要完成的相关工作活动的集合。 把握工作活动含义的原则： （1）同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。 （2）同一工作任务中，所有活动应该平行发生，期间 不应该插入不相关的活动。 （3）同一工作任务中，大多数工作应该使用相同的项 目成员。 3、合理利用有效资源 同类的工作应该使用相同的工作标准。
活动历时估算就是评定完成每一个单项活动所需要的 工作时段数。
（一）活动历时估算依据 1、活动清单、约束条件、假定； 2、资源要求及资源能力； 3、历史信息。
（二）活动历时估算的工具和技术 1、经验类比估算法； 2、利用历史数据法； 3、专家评定法； 以及德尔菲法、三点法、模拟法等。
（三）活动历史估算输出结果 1、活动历时估算； 2、估算的基础文档； 3、活动清单。
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“五四”节日活动项目工作分解结构
1.0 前期宣传 1.1广告策划 1.2海报张贴 1.3入场券
2.0 现场服务 2.1清洁 2.1 .1垃圾箱 2.1 .2场内卫生 2.2泊车 2.3保安 2 .4休息 2.4.1设施 2.4.2布置
3.0 食品供应 3.1食品 3.1.1食品的位置 3.1.2烹饪设计 3.1.3地点布置 3.2食品
返回
五、制定项目进度计划
项目基本进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、 活动作出的一系列时间计划，主要是制定活动的起始和完 成的日期，目的是控制和节约时间。 （一）制定进度计划的依据
1、制约因素 包括：项目的规模、复杂程度、紧迫性、对细节的了 解、是否有关键事项、技术力量和设备等。 2、主要依据 （1）资源库描述 （2）项目和资源日历 （3）约束条件 （4）提前或滞后
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（二）构筑工作分解结构
“五四”节日活动
0级
张新
前期准备 王云天
1级
现场服务 吴洁云
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（三）工作分解结构的层次划分
工作分解结构的实质就是把较大的工作任务根据其各 自不同的工作性质划分为不同的组成部分。
工作分解的步骤： 1、总项目 2、子项目或主体工作任务 3、主要工作任务 4、次要工作任务 5、小工作任务或工作元素 一个基本原则： 在工作分解分解结构中，最低层次的工作任务也是在 项目中将要运行的最小工作任务。但层次的划分不是越低 越好，工作的划分也不是越细越好。 划分结构也可根据技术特征、地理位置等来进行。
A
B
完成——开始型
A
B
完成——完成型
A
B
开始——开始型
A
B
开始——完成型
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2、箭线图法（ADM） 是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联系起来 表示相互依赖关系的编制项目网络图的方法
3
1
2
4
5
（三）活动排序的输出结果 1、项目网络图（PDM、ADM） 2、活动清单更新
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四、活动历时估算
其中P为主要负责人，S为次要负责人
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二、活动定义
活动定义：是确定为完成工作分解结构中所规定的可交 付物而必须进行的具体活动，并将其形成文档的过程。
活动定义要求必须明确所需进行的工作内容，特殊执行 者也必须清楚自己所要进行的工作。 （一）活动定义的依据
1、工作分解结构； 2、范围说明（包括：资源、计划、责任和项目目标等）； 3、历史信息； 4、约束条件； 5、假定（被认为是实事或确定性因素）。
第三章 项目进度管理
工作分解结构
项
活动定义
目
进
活动排序
度
管
活动历时估算
理
制定项目进度计划
项目进度控制
案例分析
本章问题
本章主要内容
一、工作分解结构 二、活动定义 三、活动排序 四、活动历时计算 五、制定项目进度计划 六、项目进度控制 七、本章问题
返回
一、工作分解结构
工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是活 动定义的基础、常用的标准和项目规划的必须的方法。是 根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再 逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作 单元的任务及其从属的工作（或称之为活动），以便更有 效地组织项目的进行。 （一）进行项目分解
4 .0 文娱节目 4.1 看台 4.1.1设计 4.1.2音响 4.1.3坐位 4.2 演员
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（四）项目的责任矩阵
项目责任矩阵（LRC－线性责任图Linearity Responsibility Chart） 是用表格的形式来表述完成工作分解结构的工作中每项工作任务或工 作活动的个人责任的一种明细方法。
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（二）活动定义的根据和技术
1、分解 分解到可交付物足以支持未来的项目活动。一般按照项目的主要 元素来进行分解，第一层次的划分以生命周期为依据，第二层次以项 目可交付物为依据。各个分支的组织原则可能也不相同。 2、模板 将以前项目的成功做法和清单，作为目前项目的样板。 （三）活动定义的输出结果 1、活动清单 包括对每个活动的说明，以使全体成员能够理解工作的内容和如 何去完成。 2、详细依据 包括：确定的假定、约束条件等。 3、工作分解结构更新 对工作分解结构的精练、完善。所更新的内容必须包含在有关文 档中。
（二）进度计划的时间参数
1、工期
工期是完成活动所必须的时间。
2、最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF）
EF=ES+工期
3、最迟结束时间（LF）和最迟开始时间（LS）
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三、活动排序
活动排序是确定各种活动之间的依赖关系。 （一）活动排序的依据
1、活动清单 2、产品描述 3、各种活动的关系 包括强制性相互依赖关系、可自由决定的依赖关系、 外部依赖关系等。 4、其他约束条件以及假定
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Hale Waihona Puke （二）活动排序的工具和技术
主要有前导图法（PDM）、箭线图法（ADM） 1、前导图法（PDM） 是利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将 节点联系起来的编制项目网络图的方法。有四种类型：
1、进行项目分解的原因 按照工作任务之间的逻辑顺序来进行项目的实施。 通过确定任务来明确职责和权力。 团队人员更加清楚自己的任务性质和努力方向。 明确完成项目所需的技术、人力资源、资金等要素，
为资源配置提供依据。
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2、把握工作任务 工作任务，或工作单元或工作包，是实现项目目标所 要完成的相关工作活动的集合。 把握工作活动含义的原则： （1）同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。 （2）同一工作任务中，所有活动应该平行发生，期间 不应该插入不相关的活动。 （3）同一工作任务中，大多数工作应该使用相同的项 目成员。 3、合理利用有效资源 同类的工作应该使用相同的工作标准。
活动历时估算就是评定完成每一个单项活动所需要的 工作时段数。
（一）活动历时估算依据 1、活动清单、约束条件、假定； 2、资源要求及资源能力； 3、历史信息。
（二）活动历时估算的工具和技术 1、经验类比估算法； 2、利用历史数据法； 3、专家评定法； 以及德尔菲法、三点法、模拟法等。
（三）活动历史估算输出结果 1、活动历时估算； 2、估算的基础文档； 3、活动清单。
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“五四”节日活动项目工作分解结构
1.0 前期宣传 1.1广告策划 1.2海报张贴 1.3入场券
2.0 现场服务 2.1清洁 2.1 .1垃圾箱 2.1 .2场内卫生 2.2泊车 2.3保安 2 .4休息 2.4.1设施 2.4.2布置
3.0 食品供应 3.1食品 3.1.1食品的位置 3.1.2烹饪设计 3.1.3地点布置 3.2食品
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五、制定项目进度计划
项目基本进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、 活动作出的一系列时间计划，主要是制定活动的起始和完 成的日期，目的是控制和节约时间。 （一）制定进度计划的依据
1、制约因素 包括：项目的规模、复杂程度、紧迫性、对细节的了 解、是否有关键事项、技术力量和设备等。 2、主要依据 （1）资源库描述 （2）项目和资源日历 （3）约束条件 （4）提前或滞后
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（二）构筑工作分解结构
“五四”节日活动
0级
张新
前期准备 王云天
1级
现场服务 吴洁云
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（三）工作分解结构的层次划分
工作分解结构的实质就是把较大的工作任务根据其各 自不同的工作性质划分为不同的组成部分。
工作分解的步骤： 1、总项目 2、子项目或主体工作任务 3、主要工作任务 4、次要工作任务 5、小工作任务或工作元素 一个基本原则： 在工作分解分解结构中，最低层次的工作任务也是在 项目中将要运行的最小工作任务。但层次的划分不是越低 越好，工作的划分也不是越细越好。 划分结构也可根据技术特征、地理位置等来进行。
A
B
完成——开始型
A
B
完成——完成型
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开始——开始型
A
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2、箭线图法（ADM） 是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联系起来 表示相互依赖关系的编制项目网络图的方法
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（三）活动排序的输出结果 1、项目网络图（PDM、ADM） 2、活动清单更新
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四、活动历时估算
其中P为主要负责人，S为次要负责人
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二、活动定义
活动定义：是确定为完成工作分解结构中所规定的可交 付物而必须进行的具体活动，并将其形成文档的过程。
活动定义要求必须明确所需进行的工作内容，特殊执行 者也必须清楚自己所要进行的工作。 （一）活动定义的依据
1、工作分解结构； 2、范围说明（包括：资源、计划、责任和项目目标等）； 3、历史信息； 4、约束条件； 5、假定（被认为是实事或确定性因素）。
第三章 项目进度管理
工作分解结构
项
活动定义
目
进
活动排序
度
管
活动历时估算
理
制定项目进度计划
项目进度控制
案例分析
本章问题
本章主要内容
一、工作分解结构 二、活动定义 三、活动排序 四、活动历时计算 五、制定项目进度计划 六、项目进度控制 七、本章问题
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一、工作分解结构
工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是活 动定义的基础、常用的标准和项目规划的必须的方法。是 根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再 逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作 单元的任务及其从属的工作（或称之为活动），以便更有 效地组织项目的进行。 （一）进行项目分解
4 .0 文娱节目 4.1 看台 4.1.1设计 4.1.2音响 4.1.3坐位 4.2 演员
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（四）项目的责任矩阵
项目责任矩阵（LRC－线性责任图Linearity Responsibility Chart） 是用表格的形式来表述完成工作分解结构的工作中每项工作任务或工 作活动的个人责任的一种明细方法。
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（二）活动定义的根据和技术
1、分解 分解到可交付物足以支持未来的项目活动。一般按照项目的主要 元素来进行分解，第一层次的划分以生命周期为依据，第二层次以项 目可交付物为依据。各个分支的组织原则可能也不相同。 2、模板 将以前项目的成功做法和清单，作为目前项目的样板。 （三）活动定义的输出结果 1、活动清单 包括对每个活动的说明，以使全体成员能够理解工作的内容和如 何去完成。 2、详细依据 包括：确定的假定、约束条件等。 3、工作分解结构更新 对工作分解结构的精练、完善。所更新的内容必须包含在有关文 档中。