组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO 卡莉•费奥瑞纳案例分析报告一、 案例简介1999年7月，卡莉•费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普 ceo 。

当时惠普市场收益低迷， 企业面临前所未有的困境， 卡莉可谓受命于危难之际。

在她出任 ceo 之后， 采取了一系列大 刀阔斧的狂飙突进式改革举措， 强调速度。

事实上也帮助惠普走出了低迷， 市场份额开始回 升。

但是 2002 年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一 手推动下， 惠普公司以 190 亿美元收购了康柏电脑， 这一决定遭到了众多非议。

然而，合并 后的惠普表现不尽如人意： 她预想的 1 + 1 >2并没有实现， 反而小于 2 。

市场占有率不断下滑， 利润率未见提升。

为提高在个人电脑市场上的占有率， 惠普与戴尔等大打价格战， 从而严重 蚕食了公司利润。

自 2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。

去年第四季度，在 个人电脑市场上，惠普的占有率降至 15%，戴尔则升至 15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。

此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。

过去一年， IBM （ 美国商用机器公司 ） 和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降 至 26.6%。

自 2001 年 9 月以来， 惠普股价下跌了约 15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻 了一番。

于是女强人采取了裁员、 革除和更换高管的措施企图挽回败局。

但是非但不能取得 效果， 反而因强硬、 固执、 独断无情的领导风格得罪了不少人， 在公司失去人心， 怨声载道。

在 2005 年 2 月 9 日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终 于还是在一片消极评论中被惠普辞退， 从而结束了费奥瑞纳在惠普的 5 年半的职业生涯， 也 终结了硅谷的神话。

ceo ，女强人，可谓成也性格，败也性格。

下面我将在自己所掌握的CEO #莉？费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者， 因为他是全明星级别 ceo ，享誉世界；然而就其出任惠普 ceo 五年多时间的领导方式及结果是失败的1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉 ?费奥瑞纳的个性特征。

事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论 认为黄色性格的人外向， 行事能力强， 执着固执， 好胜心强， 爱冒风险， 不达目的誓不罢休， 控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。

而通过分析卡莉•费 奥瑞纳的一系列工作行为， 可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。

有关卡莉的评 价中肯定离不开女强人、 强势， 作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与 否，内心设定的目标不达成不罢休。

以下的案例可以说明这些特性。

（ 1 ）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成员和公司创始人后代的沃尔特・ 休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。

惠 曾经的世界第一女知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女 走到被辞退的的原因。

二、 案例分析目前，从卡莉•的世界性女典型案例。

而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的 在领导的特质理论中， 也强调了魅力、 而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质， 紧张并且怨声载道。

按照希波克拉特提出的国际比较公认的 向直率、 反应迅速、 动作敏捷、 喜欢交际、ceo ，并非一个封建暴君。

热情、 勇气、 外倾性、 责任心等共性来标榜领导， 这也是她致命之处， 这导致了她与下属关系的 “体液” 气质学说， 多血质和胆汁质类型的人外 精力旺盛、 易冲动、 顽强和果敢， 同时感受性差，普员工也对此次收购表示了异议，一位员工在写给《福布斯》编辑的信中称，“卡莉-菲奥莉娜在惠普失去人心，她在公司不受欢迎。

惠普大多数员工都不愿意跟随她。

”华尔街分析认为这也许成为了卡莉-菲奥莉娜在惠普“下台”的最大诱因。

（2）在收购之后，公司业绩下降，她不但不找自己战略决策以及领导方面出现的严重问题，反而大刀阔斧，更换上层高管以希望挽回败局以及裁员来减压公司成本，这搞得人人自危，对于错误也是劈头盖脸的责骂，员工都对其敬而远之。

如果说惠普辞退卡莉仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。

同时，在早盘的交易中，菲奥莉娜离职的消息公布后，惠普股价大涨了9%，达21.90 美元。

这些行为方式不得不说是其人格特质造就的，然而也正因为这样的人格作风让她坐上了惠普的第一把较易，同时也让她在惠普充满了争议。

2.经营决策错误以及改革与企业文化的背道而驰。

不考虑她的个性特点，单看卡莉的经营战略选择，那也是一个不合格的经营者。

她不懂IT技术，她大学修的也是历史哲学和MBA但她的专长是市场。

惠普一位前主管就曾称：菲奥莉娜擅长市场营销，是优秀的公司发言人，但惠普并不需要这样的发言人，而是需要真正懂得经营的人。

另外，卡莉热衷于资本运营、公关作秀，却不愿意也不能踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。

（1）费奥瑞纳通过并购康柏创建一个有建设性使命的团队，并帮助这个等级森严、以技术为主的企业如何去做市场。

但她独揽大权，拒绝将经营下放到众多的部门的管理层，并且她还要想方设法地让他们协同工作。

另外，由于惠普与康柏的企业文化差异巨大，收购后难以融合，导致了两个公司在合并后出现了众多问题，并没有达到惠普董事会先前的1+1=2 或者大于2 的预期。

（2）据惠普内部人士透露，当惠普开始加强经营时，一些主管对费奥瑞纳在针对对手竞争方面行动迟缓感到气愤，董事会已经开始怀疑CEO的能力，部分董事会成员开始抱怨费奥莉纳没有尽快地针对竞争对手Dell 和IBM 强化自己的市场地位。

如尽管惠普也针对戴尔建立了直销，但一些主管认为，公司推进的力度不大，而且速度也较慢。

另外，在收购方面也显得迟钝。

在2004 年，惠普就考虑收购Veritas 软件公司，但行动较慢，结果，赛门特克把Veritas 软件公司收购了。

本来一些可提升惠普竞争力的事，但卡莉并没有做好。

（3）费奥瑞纳狂飙突进、讲求速度的改革举措，却跟惠普公司创始人比尔•休利特和戴维•帕卡德从一开始就灌输给惠普员工们的，且广为人知的“惠普之道（相信员工、尊重员工）”和诚信为本的公司理念频频地发生冲撞。

其实早在1999 年刚上任时，她就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道” 。

问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态” 。

很多人都认为，她的改革举措，并没有显著改善惠普公司的时运。

随后，为了达到自己的目的，她使出了永远地改变了惠普公司面貌的“杀手锏“——和它的对手康柏电脑公司进行的总价值估计有190 多亿美元的超大型合并计划。

3 •行为理论解读卡莉•费奥瑞纳的管理方式。

卡莉不仅在经营战略上犯下错误，而且她那种严厉固执、事必躬亲、直言不讳和决不妥协的独裁式管理风格更损害了她与董事会及部分员工的关系，使她最终众叛亲离。

行为理论强调：（1）生产维度，指管理者对于组织目标、员工技能、工作任务等与生产有关的事务的关注程度；（2）员工维度，指管理者对于员工的家庭身体状况、员工的兴趣性格以及如何与员工相处的关心程度。

显然，费奥瑞纳高高在上，对于员工的关怀程度极低，不重视与下属的人际关系，她与下属的交流基本就是命令，不管你接受与否；在生产方面，相对于技术，她关注的更多是市场。

例如，菲奥莉娜是以局外人身份入主惠普，在那以前，惠普管理非常松散；而菲奥莉娜性格刚毅，管理很严，有时让人感觉独断专行，部分员工对她敬而远之。

对待自己，又一改前ceo 平民、低调的作风，俨然一个演艺明星，在惠普ceo 历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即……这一切都在惠普内部引起了很多不满。

入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前ceo 一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。

他们不愿仅仅通过电视会议见到ceo，因为这样的场景缺乏真实感。

原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”于是就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。

4.权变理论解释下台的背景。

权变理论认为领导者的领导风格与有效性的关系受情境影响，同样的领导风格在不同时代、不同经济背景等不同情境下产生的领导效果是不同的。

（1）经济效益高，能够控制情境。

在2002 年，费奥瑞纳能够独断专行，力排众议，一手导演康柏收购案，就算惠普创始人的孙子沃尔特・惠利特和很多董事反对也没有用。

因为费奥瑞纳自98 年以救世主“哈利路亚”的神圣身份降临惠普以来，她强势的家长制领导风格取得了不错的效益并且带领惠普走出了低迷期，凭借出色的表现，董事会包括下属员工中有很多的人被她非凡的人格魅力所折服崇拜并且认同她的决策。

毋庸置疑，投票结果是她的支持者占优势，收购通过。

在此，用领导者--- 成员交换理论可以认为当时卡莉一定在上层中建立了一个特殊关系群，以此能够战胜创始人的孙子。

在这个时候的惠普，她还是一个说一不二的首席执行官，没人惹得起她。

（2）效益低迷，无力回天。

并购之后产生的市场占有率下降，被DELL、IBM 超越，股价下跌等一系列经营问题将费奥瑞纳推上了风口浪尖。

没有了高效市场这一基石在背后撑腰，费奥瑞纳想直起腰说话都难，她不得不低头面对董事会以及投资者的质疑和否决。

然而她依旧舍弃不了皇冠，照旧执行之前风光时的领导模式：高度重视权利，一人专制，不下放权力，而忽视了对生产维度的统筹经营安排，制造了“紧张高速低效率”的现状。

按照费德勒的权变模型观点，此时费奥瑞纳的领导风格，在别人看来就是执迷不悟，不撞南墙不回头。

她仅存的一点魅力已不足以影响别人，已经不能控制局面了。

而此时，领导者-- 成员关系以及岗位权利方面，之前不信任、不尊重的独断专行而积攒下的积怨也一并爆发，人们不再害怕她，权利也大大被董事会限制，任务结构的安排上也无能为力，只能靠开除更换高管来垂死挣扎。

到后来基本没有了权限，ceo 的名头被架空，只等待着被董事会踢出局。

另一方面，因为当初收购康柏案与惠普创始人的孙子沃尔特•惠利特团体埋下的矛盾也在这非常时刻成为费奥瑞纳的阿基里斯之踵，面对当初让自己如此难堪的女强人，沃尔特早已将她视为眼中钉，恨不得除之而后快。

因此，从某种角度来讲，费奥瑞纳也是大企业政治权谋的牺牲品。

解雇美国最具魅力的女CEO也标志着惠普创始人的孙子沃尔特•惠利特的胜利。