品管圈(QCC)的含义
QCC品质圈品管圈知识
QCC品质圈品管圈知识QCC品质圈和品管圈，是企业内部常用的质量管理工具。
QCC品质圈是Quality Control Circle的缩写，中文翻译是质量管理小组。
而品管圈则指的是品质管理圈。
QCC品质圈和品管圈在企业内部带来了巨大的作用，能够实现员工的优化和质量的提升。
下面，我们来了解一下QCC品质圈品管圈的知识。
QCC品质圈QCC品质圈是指质量管理小组。
质量管理小组是由企业内部的一些员工组成的小组。
这些员工通常需要有一定的专业能力，能够对当前的工作状态进行全面的分析，从而发现问题并提出改进方案。
质量管理小组的工作重点是在质量保障和质量提升方面，围绕质量进行改进。
QCC品质圈的应用，能够有效提高员工素质和工作质量，实现企业盈利和持续发展。
QCC品质圈的优势QCC品质圈能够带来许多优势，主要包括以下几个方面：1.可以发现问题。
QCC品质圈对企业内部的质量问题进行全面分析，帮助企业及时发现存在的问题。
通过不断地解决问题，企业的整体质量水平能够不断地得到提高。
2.员工参与度高。
QCC品质圈是由企业内部的员工自愿参与，因此员工参与的积极性会很高，他们乐意投入时间和精力去解决问题。
这样能够不断地为企业注入新的动力。
3.成本节约。
QCC品质圈通过不断地提高企业的质量水平，能够带来成本节约的效果。
这是因为在问题得到及时解决后，企业内部的流程和资源利用率能够得到优化，从而减少了企业在一些单项成本上的支出。
QCC品质圈的运作流程QCC品质圈的运作流程主要包括以下几个环节：1.选定QCC项目首先，在企业内部选定需要进行QCC项目的部门或流程，然后再进行相关的问题分析和目标设定。
2.召开QCC品质圈会议根据选定的QCC项目，召开QCC品质圈会议，明确小组的管理和职责，制定行动计划，讨论解决问题的方案，确定目的和目标。
3.实施计划根据确定的目标和解决方案，进行实施，开展工作。
4.经验在实施计划的过程中，对QCC品质圈组的工作进行经验，确定成功的因素，以及还有需要继续改进的地方。
QCC品管圈
4、要因分析 为了解课题的目前情况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具，进行数据的搜集整理
5、真因验证 经过原因分析后，将多种原因，采用排列图，从中找出主要原因，在寻找主要原因时，可根据需要应用排列图、分层法等不同分析方法
品质圈（QCC）最初是由戴明博士（W. Edwards Deming）在20世纪50年代提出，戴明博士 称赞丰田是这种做法的典范。 后来，这一想法于1962年在日本各地开始正式化，并由石 川馨（Kaoru Ishikawa）等人扩大发展，石川馨是20世纪著名于品质管理的日本学者，他 发明了鱼骨图，所以鱼骨图同时也称为石川图。
THANKS
制作人
QCC活动.作为持续改善的工具，在企业推广QCC时有那些特点呢？
在企业推动QCC活动时，可能花费一定的物质和人力资源，对于高层们来说， 用那些成果可以得到他们的支持呢？
QCC成立中各成员的职责分别是什么？
QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。
11、总结成果资料 QCC品管圈将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必在准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。
QCC的执行方式
品质圈（QCC）团队的成员通常来自同一工作领域，他们自愿定期聚会，以发现、调查、分析和解决 与工作有关的问题。 根据日本的经验，在各种工作场所里95%的问题都可以通过简单的质量控制方法来解决，比如七种质 量控制工具、PDCA方法。
七种质量控制工具包括帕累托图、因果图、層別法、查檢表、直方图、散布图与控制图。这些工具将 帮助QCC小组系统地进行头脑风暴，并对问题进行批判性分析。然后，通过逻辑思维和经验，大多数 在日常工作出现的问题都能得到解决。
qcc是什么意思啊
qcc是什么意思啊
qcc英文全称是Quality Control Circles，汉译过来名为品管圈。
品管圈：品管圈就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
品管圈是一种比较活泼的品管形式。
品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。
现代的QCC 管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。
品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
QCC品管圈详细介绍
QCC品管圈详细介绍
第11页
5.确定主要原因
对很多原因进行判别, 把确实影响问题主要原因找出来, 将当前状态 良好, 对存在问题影响不大原因排除掉, 方便为制订对策提供依据
QCC品管圈详细介绍
第12页
6.制订对策
•提出对策。可先无须考虑提出对策是否可行, 只要是可能处理这主要原因对策
都提出来, 这么才能尽可能做到不遗漏真正有效对策, 才能集思广益
QCC品管圈详细介绍
Evaluate Outcome
tion
Plan Action
71 62
Analyze Problem
54 3
Determine Causes
Develop Solutions
第7页
1.主题选定
•从各种不一样角度多提出问
第13页
7.实施对策
对策制订完成, 小组组员就能够严格按照对策表列出改进办法计 划加以实施。 每条对策实施完成, 要再次搜集数据, 与对策表中所定目标比较, 以检验对策是否彻底实施并到达了要求。
QCC品管圈详细介绍
第14页
8 检验效果
•把对策实施后数据与实施前现实状况以及小组制订目标进
行比较
•计算经济效益 处理了问题, 取得了结果, 就能够计算处理这个
题: 在车间发觉感觉到问题都 畅所欲言说出来写出来。 并把 问题整理分类，从各个角度加 以分析
•主题选定基准
•主题选定时应注意以下问题
–效率问题 –成本问题 –品责问题 –服务问题 –浪费问题
–共通性: 全体组员参加并能发挥各自作用课题 –圈能力: 本圈能力可执行者. –定量化: 可用数据表示者. –效果性: 可预期收到效果. –主管方针: 符合主管目标需求
QCC简介
●
7）现状把握
●
用层别法、柏拉图找出问题的关键项目。
●
某些情况下，现状把握可放到目标设定前。
8）探寻原因
●
可用鱼骨图（如下图）、头脑风暴法、QC 新七种工具等手法找出关键项目的主要原因。
●
原因有时可作为结果，再次用鱼骨图进行 分析，直到找出真因为止。
●
牵及专业性问题应邀请技术人员参加讨论。
拉料针 生锈 回程导柱 扣角小 扣位小 中间板 拉不开 模板 塌角 擦伤 不光滑 生锈 浇口 生产 效率 低
●
●
成员之间相互启发，激发个人潜能，发挥群体智慧， 让所有成员有参与感和满足感。
2、品管圈（QCC）的组成
「圈」是组织推行改善活动的基本主体，
故其组成的好坏，将主导日后推动活动 的程度。 ① 组圈的目的：
●
使圈员具有团体归属感，以推动自主性管理。
●
促使组织化运作，方便管理者管理。
使组织目标、方针能贯彻到基层员工，解决 问题，挑战目标。
职 工
职 工
（图一）
科 文 组长 组长 组长
（图二）
组 长
职品管圈的活动方式
1）组圈、选圈长
●
导入初期由基层干部担任圈长为好。
导入后成员对于活动模式较为熟练时，可由圈员互相 推选圈长。
●
2）选聘辅导员（或顾问）
●
导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之 上一阶层幕僚人员担任。 待活动较为成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，
顶针 位置不当
脱模斜度小 流道
不光滑
脱模斜 度小
9）对策提出与实施
●
依据原因列出改善对策措施。
●
预测对策的不良影响及副作用，必要时要试验评价。
品管圈
品管圈的特点
1、普遍性：人人都可以参加QCC活动 2、自愿性：自愿参加为前提，自我管理，不受行
政命令的制约
3、目的性：以解决可是管理实际问题为目的
4、科学性：QCC活动遵循规定的工作程序 5、民主性：参加QCC的员工可以各抒己见，畅所欲言 6、改进性：实施QCC活动要确保某项工作或活动的改进 7、发展性：QCC活动在原有目标上不断发展 8、激励性：员工的工作积极性不断提高，增强科
0.00%
3.5 3
2.5 2
发生数
累计百分比
1.5 1
0.5 0 发生数 累计百分比
.
效果确认
.
.
（一）有形成果
14
120.00%
12 10 8
100.00% 80.00% 60.00% 发生数 40.00% 20.00%
发生数
4.5
4
120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 责任心不强 4 36.36% 未能掌握所有知识 4 72.72% 宣教内容不全面 3 100.00%
全体圈员 头脑风暴法 汪媛 小组讨论
全体圈员 头脑风暴法、小组 肾内病区 讨论 高丽琼 柏拉图、雷达图 肾内病区
全体圈员 小组讨论、头脑风 肾内病区 暴法
检讨与改进
全体圈员 小组讨论
肾内病区
对入院患者进行宣教
现 状 把 握 流 程 图
介绍糖尿病基本知识
介绍糖尿病的饮食及并发症
介绍胰岛素的使用方法及注意事项
60
40 60 48 60
7.5
5 7.5 6 7.5
3.8
2.5 3.2 2.5 3.2
QCC品管圈基础知识(DOC 28页)
QCC品管圈基础知识(DOC 28页)QCC品管圈基础知识一、什么是QCC：QCC英文全称是Quality Control Circle，中文译成“品管圈”。
QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。
上述定义可以从以下几个方面来解释：1、活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。
QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。
2、自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。
3、活动主题：每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。
6、开发无限的脑力资源7、提升企业活力8、改善企业机制9、促进企业的繁荣发展二、Q CC与其他企业管理之间的关系1、QCC与产品和技术开发管理产品和技术开发活动可分为几个阶段：开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等，对每个阶段存在的问题都可以利用QCC活动加以解决。
2、QCC与生产管理3、QCC与采购管理说明：采购QCC品管圈应与供商相关人员共同组成，双方互动，充分协商，才能保证改善措施的有效实施，最终实现互利双赢。
4、QCC与物料管理5、QCC与品质管理6、QCC与设备管理设备安投入QCC 活设备管理对策设备管理问题解决/设备维修 问题保养 问题管理 问题安全 问题折旧 问题PDCA问题利用率问题 投放产 出问题更新技 改问题QCC 活PDCAPDCA7、QCC与人力资源管理人力资源人力资QCC 活存在问题对策人力资源问题解决/人力资招聘 问题培训 问题考核 问题薪酬 问题员工 激励PDCA人力资源管职业规 划问题人力资 本问题人力危 机问题QCC 活PDCAPDCA人力资源管职务分 析问题劳动关 系问题人才全球 化问题价值取 向问题8、QCC与销售管理三、Q CC的作用QCC活动对现场管理的改善，也称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。
质量改善利器QCC品管圈定义特点、推动QCC品管圈措施以及作用效果
质量改善利器QCC品管圈定义特点、推动QCC品管圈措施以及作用效果QCC又名品管圈/品质管理小组，最早起源于20世纪60年代的日本，是现今全世界通用的企事管理改善工具。
一、何谓QCC品管圈（简称QCC圈）（一）QCC的定义1、QCC圈是同一工作现场，班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。
QCC圈指的是由工作场所的人（6人左右），为了解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（班组），然后分工合作，应用品管的简易统计手法（如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等）当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
QCC圈小组讨论会议通常1个月两次，一次大约1—2小时，可利用上班时间或下班以后，一般来说每一个改善主题，从提出问题到解决，达到初定目标，时间不宜超过6个月，达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。
2、是一个尊重人性的活动过去的管理理念，认为人性大多厌恶工作，逃避责任，因此要施加压力或强制监督，依次观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。
但目前企业的竞争形势下，管理无法做到面面俱到，必须依靠集体的努力。
QCC圈认为：人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务；使员工在工作中获得更大的满足感和成就感。
QCC圈可以说是目标管理技术，人性管理技术，重点管理技术及问题分析的综合体，他不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。
（二）QCC的特点1、普遍性。
企业的员工人人都可以参加QCC活动。
瀚晟企业管理顾问。
2、自愿性。
员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。
3、目的性。
以解决企业管理实际问题为目的。
4、科学性。
QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。
5、民主性。
参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。
QCC的全称是什么，是什么意思
QCC的全称是什么，是什么意思
质圈概念被引入了多达100多个国家。
其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。
品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。
该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。
该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。
增加客户满意程度，做出社会贡献。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。
本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
品管圈QCC介绍
圈员人数：一般以4-8人为原则，最好不 要超过10人。
圈长的人选：刚开始导入时，最好由班长 或组成担任圈长，等圈员们对QCC有了认 识，则可由圈员互选圈长，或轮流担任。
)
圈长应具备的条件：
⑴对工作有热情 ⑵有进取心 ⑶有领导能力且责任感强 ⑷人际关系良好 ⑸不断学习 ⑹尊重圈员的意见
圈的登记：QCC活动是一种全面的、有组织的
)
一、品管圈活动的具体说明
⑴品管圈活动是由同一工作现场内、工作 性质类似的基层人员所组成，中层以上管 理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励、 关心辅导等角色。
⑵品管圈应由同一工作现场、工作性质类 似的基层人员所组成，不同现场或工作截 然不同的员工最好不要组成一个圈，因为 在讨论问题时将会有困难。但经过数期活 动后，当单独一个圈没有办法解决问题， 而且所谈问题容易牵涉其他部门时，可合 并两个圈一起讨论，合并后的品管圈称为 联合圈。
巩固措施 检讨和今后的方针
计划
实际成绩单
00-6 00/7-12 01/1-6 01/7-12 02/1-6
)
四、现状把握与分析
1.到交付定单发出为止的工作流程 ①样本的登记——样本登记簿
从公司内的订单内容中把制作发货底账 有关的项目提出来 ②制作发货管理底账——发货管理底账
样本登记工作后，把要制作的样本提出 来转记于工作用表上 ③交付定单的制作工作——交付定单底账
)
)
三、品管圈活动的组织及职责
要有效地实施品管圈活动，必先成立品管 圈活动的相关组织，并明确制定有关章程。
)
品管圈活动推行的一般组织结构：
总经理 部、课 班、组
品管圈推行委员会 主任委员
作业员
执委会
委员 委员 委员
QCC品管圈的基本步骤
提升：目标值=现况值+（1-现况值）×改善重点×圈 能力
二：5、解析
运用鱼骨图 找出要因
查检表
运用柏拉图 找出真因
二：6、对 策 拟 定
问题点 原因分析
对策方案
评价
总采提负对
分纳案责策
可经圈
人人编
行济能
号
性性力
注：全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力等项目（也可根据圈员讨论增
加或更改项目，如效益性等）进行对策选定，评价方式：优5分、可3分、差1分，圈员共：
获得实际之改善效果
订定管理办法，并更深入确认效果是否
真正维持着
简易可行 且将护理人员日常照护工作标准化
部分对策将可推行至全院 水平展开以加强改善效果
谢谢观看
人，总分
分，以80/20定律
分以上为实行对策。（但本圈希望能有较高之达
标率，全体圈员决定以
分以上为实行对策，共圈选出 个对策。）
二：7、对策实施与检讨
对策
对策名称 真因
改善前：
1、护士对胰岛素笔操作掌握程度有差异、存在误区。 2、部分新护士对胰岛素注射后要求不 明确。
对策内容：
1、制定胰岛素笔操作服务剧本。 2、全体护理人员学习服务剧本，进行理论知识培训，并进 行考核。
开展下去。
总结及今后打算
项目
主题选定
优点
集思广益之下主题范围过于广范 因此选出较重要之问题容易掌握
今后努力方向
日后期望挑战增进效率及顾客管理为基 础的主题，提高医院竞争力
现状把握 目标设定 对策实施 效果确认
标准化
利用5W1H之方式，制作合宜的查检表，收集 应将影响的因素再深入广泛些 客观正确的资料以分析要因
QCC品管圈
步骤1﹕组成品管圈﹐选圈长。
同一部门內﹐以5~7人为最适合。
推选圈长﹐圈長是未来本圈的灵魂人物﹐最好
是具有一定的领导力及专业能力﹐所以说担任 管理职最适当。虽然QCC是自主自愿参加﹐圈 长在QCC运行的过程中﹐应对圈员有导引及必
要的约束能力。
步骤2﹕命圈名。
第一次圈会时﹐应予命圈名。给予圈 名﹐好像给予一個人以名字﹐或说给予一 個企业以名字一样﹐给它生命﹐珍惜它。 命圈名﹐沒有一定的规定﹐可以严格的如 战圈﹐也可以活泼的如乖乖圈﹐只要是圈 员凝成一個共识。第一次圈會时﹐圈员之 间先要营造一個共识的气氛﹐在善意的气 氛中﹐可以使用脑力激荡來选择适合本圈 个性的圈名﹐決定好圈名后﹐可向外宣布 并向公司登记。
• 步骤11﹕效果确認
• 在实施过程中﹐督导人员可使用“实施平定表” 进行评核。
• 效果确认可以使用管制图﹑直方图或推移图为 佳。尤以推移图即实用又简便。
• 从图上（或表上）可以看出对策的结果如何﹐ 是达到预定的目标﹐还是不理想。 • 如是不甚理想﹐应重探讨﹐也许是原因找错﹐ 也许是对策措施不对﹐此时应该是否重新回到 步骤8的探讨原因﹐还是回到步骤9的提出对 策﹐重新来一遍。如此的PDCA管理循环﹐有 耐心地去做﹐终究可以达到预期的效果。
• 步骤9﹕提出对策 • 前一步骤利用魚骨图已将改善主题的主要原因 找出来了﹐接着便是将列为消除原因的项目提 出﹐并研讨出一份改善计划表。內容应包括﹔ • 1. 改善項目（原因） • 2. 发生的原因。 • 3. 对策措施。 • 4. 对策措施责任者。 • 5. 預定完成时间。 • 不同的改善項目﹐可视情況由圈员分淮担任﹐ 也可以由二人一组共同进行同一項目的对策工 作。
When﹕何时﹐即订出阶段做法及预定进度。 Why﹕为何进行﹐即进行此项目的目的。 How to do﹕如何做﹐即进行方法加以规划设计。 How much ﹕成本如何﹐即大约需花費多少成本。
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍一.QCC品管圈的基本定义1. QCC品管圈QCC品管圈（Quality Control Circle）也称短周期改进小组，是一种围绕质量控制而组织的小组活动。
QCC品管圈的成员由所在部门内的员工组成，目的是利用员工的智慧将生产、质量、成本等实际问题分析、解决，从而提高生产率、降低成本、提高产品质量，达到企业的整体竞争力提升。
2. QCC品管圈的目的QCC品管圈活动的主要目的是通过员工的参与，实现企业质量的持续改进，提高员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的归属感和责任心，以推动企业的发展。
3. QCC品管圈的特点QCC品管圈具有以下三个基本特点：（1）主要由一批志愿的员工组成。
QCC品管圈成员通常来自同一个部门或同一条生产线，大都是志愿者，并且愿意付出额外的努力来改进他们的工作环境和效率。
（2）面向全面提高生产效率和质量水平。
QCC品管圈活动通常会涉及到全方面的生产管理，希望员工们能够共同关注生产环境、设备、材料和工艺流程的改进，以提高生产率和质量水平。
（3）以小组活动的方式开展。
QCC品管圈活动以小组为单位，每个小组由6-10名成员组成。
小组成员共同决策，同心协力，实现改进目标。
二. QCC品管圈的相关知识介绍1. PDCA质量管理循环PDCA质量管理循环是指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤的循环。
PDCA质量管理循环的过程是：首先对现有的管理方法和流程进行分析，并对其进行改进计划（P），然后进行实施（D），然后对计划和实施过程进行检查（C），最后对检查结果进行分析，并对相应的管理方法和流程进行改进行动（A），从而不断循环完善，提高质量水平。
2. QCC七步法QCC七步法是QCC品管圈活动中广泛应用的一种解决问题的方法。
QCC七步法的主要步骤包括：（1）了解问题：通过调研和讨论，明确问题的本质和问题在哪里。
（2）分析问题：针对问题进行深入分析和研究，确定问题的根本原因。
品管圈 (QCC)
3改善企业体质,提升竞争力
由於员工的自动自发精神,使得各部门的问题得以 改善,品质因此而提升,企业体质亦获得改善,公司 的整体竞争力亦相形提高.
四、品管圈活动的基本步骤
1 主题的选定 品管圈活动的主要目的是希望现场员工经由工作上的作业流程 去发觉工作中所存的问题,并依据公司主管的指示或个人的经 验选定一重要问题点,当作主题来进行品管圈的活动. 2 分析现状及目标设定 确定活动的主题后,便可进行现状分析,一般常用之方法乃是应 用脑力激荡法,5W1H(What,Where,When,Who,How,Why)做什麼. 哪里做.何时做.谁做.如何做.为什麼要做及4M(人员、机器、 材料、方法)等来发掘问题,制作特性要因图,了解影响品质的 要因后,可提出改善对策及所欲达成之目标. 3 作成活动计划 将推行品管圈活动的各项细节,包括圈员的角色派任及活动的 进度内容,加以订定并作成计划
4 要因的解析 针对前面所制作之特性要因图之各种要因,进行探讨, 剖 析并提出对策. 5 对策的检讨与实施 品管圈活动的最终目的在於找出有效的改善对策,并付诸 实施,因此,对於改善对策的构想应提出具体的内容,并进 行实际改善行动,若遭遇问题即刻修正再行实施,务必找出 最佳之对策. 6 效果确认 找出最佳之改善对策后,必须进行评估,确认实际效果,并 与目标值作比较,实施改善前后之成果对照,成果最好以金 额表示,若实施结果不尽理想,则必须另行实施另一对策, 再行评估. 7 制定标准化并彻底实施 当所提出之方法经效果之确认,实为一优良之方法,应将实 施方法标准化,制定作业标准,并充分落实,彻底实施,如此 效果才能维持下去.
七、订定目标之注意事项
1.目标要清晰明确,(主题明确) 2.目标要可衡量的,尽量数据化. 3.目标经努力是可达成的,不要订达不到的 目标. 4.订定的目标是团体和个人均需要的. 5.目标的达成.衡量是有时间的.
品管圈(QCC)简介
QCC作业办法讲解
活动的方式:
成
日
会
立
常
议
及
活
记
登
动
录
/
记
圈 会
Page 8
之 整 理
如何组圈及圈异动之申请
(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁
5~12人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索 取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并 且领取<<品管圈活动手册>>即可展开活动,其流程如下:
该做到的＋能做到的
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目标设定
目标设定的常用方法 柱状图
折线图
该做到的＋能做到的
简易图表
Page 21
目标设定
目标设定
1﹒本企业/部门历史最好水平
2﹒本企业同类产品已达到的中上水平
3﹒同行业达到的中上水平
4﹒现状调查的结果
5﹒客户要求
挑战﹗
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原因分析
要针对所有存在的问题分析原因； 分析原因要展示问题的全貌； 分析原因要彻底，以便采取针对措施； 要正确恰当地应用统计方法并以验证方
品质 交期 成本 安全
◆自选课题 1﹒ 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题 2. 从现场或QCC本身存在的问题选题 3﹒ 从内外部客户不满的问题中去选题
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选定主题
注意﹕ 1﹒课题宜小不宜大 2﹒课题名称应一目了然地看出要解决什么问题 (不可抽象) 3﹒选题理由应注重目的和必要性
常用手段
查检表 排列图 直方图 管制图 散布图 层别法
QCC
☆从产品的“效 率、成本、浪费、 服务”方面着手。 ☆一定要按工作 本质的目的来考 虑问题
★决定主题
★订定目标
☆注意决定的主题是 否有能力解决 ☆使用“柏拉图”发 现问题的根源 ☆充分运用“5W2H” ☆订定目标要掌握目 标管理的“SMART”原 则 ☆计划进行状况， 可使用“检查表” 定期检查
★订定达成目 标的工作计划
品管圈（QCC）
Quality ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱontrol Circle
一、定义
品管圈指的是由同一个工作场所的人（6个左右），为了要解决工作问题，突破工作绩效， 自动自发的结合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行 分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
二、推行品管圈，可以达到的效果
★效果维持
☆效果不理想回 到”探讨原因“， 贯彻“PDCA”。 ☆可利用“管制 图、真方图、推 移图”，简便又 实用。
☆取得成果后， 将作业标准予以 修改，又自负盈 亏“维持管理”
总结与发表
将努力的过程、使用的手法、达成的结果，使用图示方 法予以发表
品管圈发表的方法： 1、说明活动主题、选定的理由。 2、改善目标及成果，圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈行
到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较。 3、将行到的成果，或成果不理想的理由加以说明。 4、说明圈活动的经过，说明叙述主要步骤，不要太繁琐。 5、发表时，要尽量利用视听教材及道具，以强化注意力。 6、发表时，能带些趣味性更好。
SMART原则
Specific：目标要清晰明，就是主题要明确。
4、参加人员注意事项。
5、圈长应具备的条件。
组成品管圈可按以下步骤进行：
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品管圈(QCC)的含义
• 由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自 发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一 般6人左右），然后全体合作、集思广益，按 照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7 手法），来解决工作现场、管理、文化等方面 所发生的问题及课题。
QCC辅导流程模式及主要输出内容
1、组圈
• （1）根据同一部门或工作性质相关联、同 一班次之原则，组成品管圈。
• （2）选出圈长。 • （3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，
担任圈会记录工作。 • （4）以民主方式决定圈名、圈徽。 • （5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，
品管圈的基本思考方向
• 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知 道主要的问题在哪里。
• 因此，我们要教如何分析以找出主要的问 题。
• 而且，我们要教如何列出主要问题可能的 清单，在由中找出真正的问题。然后要帮 忙找出解决的方法。
• 最后，一定要教如何在掌握的现况中，保 持成果。
所有参加者都可以获得以下的好处：
依旧处理跨部门与高层的营运计划 • 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发 • 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清
处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回 馈和管制图。
实施品管圈需要注意以下问题
• 1.确立企业精神，培养企业文化。 • 企业方针目标也就是所谓的“企业精
神”，当一个企业确立了这样一个精神， 才能使员工有了明确的目标，才能改变 员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬 勃的生命力、创造力。现代的管理学这 样认为：企业成败已经不完全取决于严 格的管理制度，还取决于企业精神的形 成和发挥，因此企业精神构成了企业生 存的基础和发展的动力。
课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的• 日本品管圈的沿革
•
（品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年
所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是
训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提
高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括
品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观
• 4.要加大对QCC活动的财政投入，加大对 QCC成果的奖励力度。
• QCC活动的成果如果能给企业带来效益， 而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给 予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳
动热情和积极性，形成更良性的循环，创 造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备 的添置，改善工作环境，增加技术智力投 资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的 作用。
日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以
缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
日本施行的结果
• 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈， 且每圈都展现以下的特质：
• 每圈平均节省美币 3,000 元 • 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益 • 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，
• 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。 • 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场
所愉快的气氛。
• 更能意识到本身工作的重要性与职责，因 而对自己的工作更感到自豪。
• 改善了个性，与养成专心处理问题的能力， 这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活 上。
品管圈的由来
• 美国的始祖
•
起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法
• 企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧 密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力 行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的 作用。
• 企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形 式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚 力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基 础的企业文化。
• 企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企 业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文 化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上 下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理 一定会成功，经济效益一定会提高。
• 3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术 力量。
• 我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴 业”，产品的质量就标志着企业员工的素质， 像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位 再教育是现代企业必不可少的有机组成部分， 也是提高QCC质量的保证。
• 邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏 远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再 教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才 能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能 更充实QCC的技术力量。
• 它是一种比较活泼的品管形式。
品管圈的特点
• 参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。 • 现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量
管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面 扩展。
品管七大手法
• 品管旧七大手法是常用的统计管理方法， 又称为初级统计管理方法。它主要包括控 制图（管制图）、鱼骨图（因果图）、散 布图（相关图）、排列图（帕累托图）、 检查表（统计分析表）、数据分层法、直 方图等所谓的QC七工具。
品管新七大手法
• 一、箭线图法 (Arrow Diagram Method， ADM)
• 二、关联图法 (Inter-relationship diagraph) • 三、系统图 (Tree diagrams) • 四、KJ法 (Affinity diagrams) • 五、矩阵图法 (Matrix diagrams) • 六、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis) • 七、PDPC法(Process Decision Program Chart)
实施品管圈需要注意以下问题
• 2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体 员工积极参与搞QCC活动。
• QC源于基层，产生于班组，它是“在生产 或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕 企业的方针目标或现场存在的问题而组织 起来开展活动”的小组，所以必须要动员 所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中 去，而这一基本要素又必须是企业领导或 主管人员有足够的重视程度，因为领导重 视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会 如虎添翼。