品质改善活动的改善案例ppT课件
合集下载
品质改善专案完美版PPT
4、设 计对 灌注 口的 保护 装置。 订 立长 期灭 蚊的 方案程 序 。
包 装 厂
包 装 厂 品 检 部 XM/包 装 厂
专案具体的目标及成效
专案具体的目标：
• 杂质事故发生率为“3瓶/一百万瓶”（3瓶/5000T） （此处指小包装油中含有较明显的杂质，即引起
消费者反感/不满的异物） • 小包装油内有蚊子或其它飞虫的事故发生率为0
蚊子
环境
1
0.11
合计
972
100
备注
表二数据说明：1）70%的杂质来源于物料或设备产生， 小黑点多为焊 点、锈点,还有一部分较难发现的小黑点可能来自瓶子本身。2）明显来 自物料 的杂质占了29%，这类杂质有三种：A、透明胶丝：一般残留 瓶口的丝状披锋；B、白胶丝:套瓶口时刮伤白色手挽所致或密封盖里 面残留的锋边。C、胶冰颗粒：附在瓶子里面，直径较大，约0.5至3MM 3）由环境因素引起的杂质比例虽然不到1%，但属严重质量问题，有头发、
蚊子、蚂蚁。
此专案成立背景（续二）
出现较严重的有关产品质量方面的投诉
市场上曾经发现我司极少量的小包装 产品中含有苍蝇、蚊虫等昆虫及头发、纸 屑等杂质；
小包装产品杂质来源分析
编编号 杂质来源
改善方案
负责部门
1 空瓶（空罐）中 1. 含有的杂质来源 2.
3.
加大对空瓶进货检验的抽样量，从 0.1%提高到 0.2%
分之三，相差千倍。 D线由于较多PVC材料胶樽，而PVC由于带静电而吸引较多杂质
于胶樽之内，导致杂质出现机率较多
此专案成立背景（续一）
二、杂质来源分析表（表二）
杂质名称 来 源 数量（支） 百分比%
小黑点 设备或物料 681
包 装 厂
包 装 厂 品 检 部 XM/包 装 厂
专案具体的目标及成效
专案具体的目标：
• 杂质事故发生率为“3瓶/一百万瓶”（3瓶/5000T） （此处指小包装油中含有较明显的杂质，即引起
消费者反感/不满的异物） • 小包装油内有蚊子或其它飞虫的事故发生率为0
蚊子
环境
1
0.11
合计
972
100
备注
表二数据说明：1）70%的杂质来源于物料或设备产生， 小黑点多为焊 点、锈点,还有一部分较难发现的小黑点可能来自瓶子本身。2）明显来 自物料 的杂质占了29%，这类杂质有三种：A、透明胶丝：一般残留 瓶口的丝状披锋；B、白胶丝:套瓶口时刮伤白色手挽所致或密封盖里 面残留的锋边。C、胶冰颗粒：附在瓶子里面，直径较大，约0.5至3MM 3）由环境因素引起的杂质比例虽然不到1%，但属严重质量问题，有头发、
蚊子、蚂蚁。
此专案成立背景（续二）
出现较严重的有关产品质量方面的投诉
市场上曾经发现我司极少量的小包装 产品中含有苍蝇、蚊虫等昆虫及头发、纸 屑等杂质；
小包装产品杂质来源分析
编编号 杂质来源
改善方案
负责部门
1 空瓶（空罐）中 1. 含有的杂质来源 2.
3.
加大对空瓶进货检验的抽样量，从 0.1%提高到 0.2%
分之三，相差千倍。 D线由于较多PVC材料胶樽，而PVC由于带静电而吸引较多杂质
于胶樽之内，导致杂质出现机率较多
此专案成立背景（续一）
二、杂质来源分析表（表二）
杂质名称 来 源 数量（支） 百分比%
小黑点 设备或物料 681
6S优秀改善案例(100例)幻灯片PPT
护了焊机线，又解决了难以自动收
线的问题，改善了现场环境，提高
了效率。
review
【现 状】 现场胚料摆放过多，难整理。物料 摆放不整齐，没有条理。物料没有 按需求比例存放。寻找时间过长， 没有效率。
【改善方法及效果】 按比例制作成套配送小车，防止了
零部件的误拿误用，减少了寻找的
时间，提高了生产效率，同时美化
通过调整挡板的高度来加工不同的
工件，挡住铁屑到处乱飞，大大的
提高了工作效率，消除了安全隐患。
review
【改善方法及效果】 通过钻床周围的挡板有效地控制了 铁屑乱飞以及切屑液的流出，提高 了工作效率，美化了环境。
review
【改善方法及效果】 在车床上安装可移动式挡板，有效 地控制了铁屑污染，解决了下班后 长时间打扫卫生的难题，提高了工 作效率。
review
【现 状】 砼管没有定位，容易滚动，摆放不 整齐，存在一定的质量问题。
【改善方法】 根据“三定原则”，制作一个摆放工装。
【效果】 定点、定容、定量，避免了管与管之间 磕碰带来的安全隐患，减少了空间占 用，美化了现场。
review
【现 状】 产品随意摆放，产品无标识，容易 把涂装顺序弄错，现场环境较差。
利用目视管理可以减少出错机会，通过上述方 法，方便员工和干部遵守、实施、比较、判断、 调整和监督，减少因偷懒、疏忽和侥幸带来的出 错机会。
review
看板管理是现场管理的重要方法，如车间看板、 班组看板等，主动运用看板进行管理可以达到信 息共享、经验分享、促进共识、有效激励、激发 参与的良好效果。
【改善方法】 指定位置，制作相应的标识，对产 品定点定量摆放。
【效果】 防止工序间的本位主义思想，做到现场 一目了然，便于合理安排生产任务。
线的问题，改善了现场环境，提高
了效率。
review
【现 状】 现场胚料摆放过多，难整理。物料 摆放不整齐，没有条理。物料没有 按需求比例存放。寻找时间过长， 没有效率。
【改善方法及效果】 按比例制作成套配送小车，防止了
零部件的误拿误用，减少了寻找的
时间，提高了生产效率，同时美化
通过调整挡板的高度来加工不同的
工件，挡住铁屑到处乱飞，大大的
提高了工作效率，消除了安全隐患。
review
【改善方法及效果】 通过钻床周围的挡板有效地控制了 铁屑乱飞以及切屑液的流出，提高 了工作效率，美化了环境。
review
【改善方法及效果】 在车床上安装可移动式挡板，有效 地控制了铁屑污染，解决了下班后 长时间打扫卫生的难题，提高了工 作效率。
review
【现 状】 砼管没有定位，容易滚动，摆放不 整齐，存在一定的质量问题。
【改善方法】 根据“三定原则”，制作一个摆放工装。
【效果】 定点、定容、定量，避免了管与管之间 磕碰带来的安全隐患，减少了空间占 用，美化了现场。
review
【现 状】 产品随意摆放，产品无标识，容易 把涂装顺序弄错，现场环境较差。
利用目视管理可以减少出错机会，通过上述方 法，方便员工和干部遵守、实施、比较、判断、 调整和监督，减少因偷懒、疏忽和侥幸带来的出 错机会。
review
看板管理是现场管理的重要方法，如车间看板、 班组看板等，主动运用看板进行管理可以达到信 息共享、经验分享、促进共识、有效激励、激发 参与的良好效果。
【改善方法】 指定位置，制作相应的标识，对产 品定点定量摆放。
【效果】 防止工序间的本位主义思想，做到现场 一目了然，便于合理安排生产任务。
品质改善活动的改善案例ppt课件
QCC改善活动资料
1
选定主题—选择
异常原因分析和对策中必备项：
1.生产不良 制造原因只有在产品生产时发生及对策
2.流出不良 流出原因在制造过程和检查过程都会 产生。并如在出货检查时防止异常流出， 可达成客户要求的标签与实物不符不良 不良件数“0”目标
2
选定主题—定案
减少客户投诉中多数量不良，达成客户 PPM目标。 理由是： *客户每年都有相关联络，要求各供应商 减少标签与实物不符的异常。 *品管检查作业方法中可以对应。
件
10月份纳入不良个数明细
不良数 不良比率
500
112233445050505050500000000000
56.1% 386 43.3%
2 0.2%
1 0.1%
1 0.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 1 10.0% 0.1% 0.0%
标签与实物不符 外观不良 露底不良 寸法不良 组装不良 性能不良
作业台
人
培训不足 标准不了解
未按照作业标 准实施
线上配料异常
料
工作时间太 长，疲惫
人员工作时精 神不集中
个人原因
流
出
不
良
原
因
分
析
来料错误
来料错误时，受入检查 和工程中的生产前确认 可发现，需提前预防。
8
喔哦~
原因分析—分析结论说明
NO
不良项目
原因
对策
人
1.培训后向受训人确认培
为 因
训内容是否理解；
6
设定目标
来来来，一 起来改善！
出货检查流程及方法： 1.制造完成品检查
（全数检查）
1
选定主题—选择
异常原因分析和对策中必备项：
1.生产不良 制造原因只有在产品生产时发生及对策
2.流出不良 流出原因在制造过程和检查过程都会 产生。并如在出货检查时防止异常流出， 可达成客户要求的标签与实物不符不良 不良件数“0”目标
2
选定主题—定案
减少客户投诉中多数量不良，达成客户 PPM目标。 理由是： *客户每年都有相关联络，要求各供应商 减少标签与实物不符的异常。 *品管检查作业方法中可以对应。
件
10月份纳入不良个数明细
不良数 不良比率
500
112233445050505050500000000000
56.1% 386 43.3%
2 0.2%
1 0.1%
1 0.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 1 10.0% 0.1% 0.0%
标签与实物不符 外观不良 露底不良 寸法不良 组装不良 性能不良
作业台
人
培训不足 标准不了解
未按照作业标 准实施
线上配料异常
料
工作时间太 长，疲惫
人员工作时精 神不集中
个人原因
流
出
不
良
原
因
分
析
来料错误
来料错误时，受入检查 和工程中的生产前确认 可发现，需提前预防。
8
喔哦~
原因分析—分析结论说明
NO
不良项目
原因
对策
人
1.培训后向受训人确认培
为 因
训内容是否理解；
6
设定目标
来来来，一 起来改善！
出货检查流程及方法： 1.制造完成品检查
（全数检查）
品质提升改善方案(ppt共20张)
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
长期计划
制程
来料
工程
品质
检查 体制
提升 体制
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（1）
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、供应商现场检讨分析 二、来料不良追踪/回复/改善效果确认 三、供应商定期辅导培训 四、供应商现场审核 五、供应商品质异常处罚 六、供应商份额调配 页)
改善方针
三
不接受不良品
不
不制造不良品
原
则
不传递不良品
制定严禁不良品流入下一工序的管理方案，并持续不断地 构建一个完善的管理体系。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
改善团队
姓名
XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
品质体系提升
质量体系--全员参与，提高品质意识
一、工作流程化 二、作业标准化 三、文件规范化 四、人员信息化 五、质量精细化
品质提升改善方案(PPT20页)
供应商管理
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、完善进料品质检查记录，确保源数据的 真实性、可靠性及可追溯性，对异常频发的 供应商进行辅导，推动供应商进行内部改善。 二、年内对供应商进行审核评分，对供应商 的经营状况、财务状况、生产能力、设备状 况及质量管理体系等方面进行摸查，对未能 达到我司要求的供应商进行淘汰更换。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（5）
提升体制--全员参与，提高品质意识
一、建立品质考核制度，提升操作人员 的责任感。
品质提升改善方案(PPT20页)
长期计划
制程
来料
工程
品质
检查 体制
提升 体制
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（1）
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、供应商现场检讨分析 二、来料不良追踪/回复/改善效果确认 三、供应商定期辅导培训 四、供应商现场审核 五、供应商品质异常处罚 六、供应商份额调配 页)
改善方针
三
不接受不良品
不
不制造不良品
原
则
不传递不良品
制定严禁不良品流入下一工序的管理方案，并持续不断地 构建一个完善的管理体系。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
改善团队
姓名
XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
品质体系提升
质量体系--全员参与，提高品质意识
一、工作流程化 二、作业标准化 三、文件规范化 四、人员信息化 五、质量精细化
品质提升改善方案(PPT20页)
供应商管理
来料品质--进料接收标准，供方审核
一、完善进料品质检查记录，确保源数据的 真实性、可靠性及可追溯性，对异常频发的 供应商进行辅导，推动供应商进行内部改善。 二、年内对供应商进行审核评分，对供应商 的经营状况、财务状况、生产能力、设备状 况及质量管理体系等方面进行摸查，对未能 达到我司要求的供应商进行淘汰更换。
品质提升改善方案(PPT20页)
品质提升改善方案(PPT20页)
实施细则（5）
提升体制--全员参与，提高品质意识
一、建立品质考核制度，提升操作人员 的责任感。
品质改善十大手法及流程PPT课件
为什么有人 会摔倒？
原 因
现 象
例一：有人经过Molding机器旁 边摔倒，主管立即赶到现场，发 现地上有油请这属于什么？
例二：部门主管向你反应，近期 工作忙？希望能够增加人手，请 问你会如何回答？
第二章
数据与图表
壹、数 据
一、前 言
[凡事讲求数据]在现实工作中，这是吾人耳熟 能详的一句话，然而[数据]是什么？依据测量所获 得的数值和资料等事实，即所谓数据。所以，吾人 以为数据最主要的基本观念乃是：
（3）新数据：前述两项数据为现有之日常作业条件，易 于获得大量的数据，而为寻求改善或新创，则应寻 找变更现行之作业标准、技术标准后之最佳生产组 合。如实验设计法就是以此种数据再加以解析而获 致答案的方法之一。
三、应用数据须注意的重点
1 搜集正确可用的数据：倘若搜集的是不正确或错误的
数据，将导致真正的问题点无法显现。 2 避免个人主观的判断：没有依据事实资讯，而冒然以 个人主观意识的判断作结论，往往无法解决问题的。 3 掌握事实的真相：为了预防错误判断发生，首先应确
现代统计技术，可应用范围除了制程及检验 结果外，一般尚可应用于： （A）市场分析、调查。 （B）产品设计。 （C）可靠度规格：寿命/耐用度之预测。 （D）制程管制/制程能力、探求。 （E）品质水准/检验计划之决定。 （F）数据分析/功能评估/缺点分析。
为了满足上述需求，其统计手法/技术，除传统的统计 技术外，尚应用： （A）实验设计/要因分析。 （B）变异数分析/回归分析。
统计是采取[根据数据与事实发言]的管理方法，除了客观 判断事实外，亦应具有相当合理的说服力。而在质量改善活动 中所采取的统计手法，均极为简易，即一般所谓的“质量改善 手法”。
二、管理循环
质量改善的范例 ppt课件
压入力在过 程中得到了 有效控制
就连跳动在 过程中都一 起检验了！
二、链轮花键加工改善案例
改善前：作业指导书要求操作者用锤头将链轮安装到位进行 花键加工，但有个例花键角度不良零件流入铃木公司 改善后:将该工位增加传感器如果未将链轮装配到位设备将无 法加工
三、拨叉防漏检案例
厂家全检还出现了这样的问题，该怎 么办？是真的没办法了吗？让我们看
案例4
专用位，非指定 件放不下去，混 不下去了吧！
案例5.专用检具
专用检具，就是多！
该全检时就全检！
我不想去计量， 那要排队！
案例6：检测设备
气密性检测设备， 一个都不漏，不 是吹的！
有压力曲线在此，还用担 心压脱力不受控吗？
----好的改善
一、质量目标、看板管理
日常工艺管理 检查表
质量在工序中保证，质量目 标分解到最小的生产单元， 并进行看板管理。
SPS是源自TPS，TWI来自美国，QC的七个工具也 不是铃木的首创，但铃木通过自身的吸收消化、积 累沉淀，终为人师！
• 持续改善 管理就是维持、向上，向上就离不开改善。5S、
目标管理（PDCA）、QC攻关、减少七种浪费的活动， 以及每月开展的社长巡视日活动都是铃木持续改善 的有效方法。提倡小改善，不求大变革。 • 积极性、执行力、团队精神
• 一流的技术设备 • 一流的质量管理
一流的技术设备不可能一步到位；一流的质量 管理我们却能触手可即，二流的设备加上一流的管 理同样能制造出一流质量的产品，所以尽快提高质 量管理水平可能是我们赶超日本的最佳、最现实的 途径。 二、为什么铃木能够达到一流的质量管理水平？ • 善于学习、善于活用、善于积累
铃木与供方共同制定的外 观限度样本，全！
品质改善报告课件PPT模板
主原因
拟订对策与实施情况
Formulation and implementation of countermeasures
Part 7
拟定对策及实施情况
不良项目
不良原因
拟定对策
对策评价
试行日
负责人
对策试行经过及确认
对策实施状况
可行性
经济性
效益性
得分
尺寸不良
(供方)铝排的长度加工夹具简单，通过画线后再切断，无法满足产品的长度公差要求。
a.亲身体验现场，没有感到异常。b.原材料为SK7，现场放置的原材料，无生锈现象。
非主原因
模具上面有水渍
a.针对不良内容确认模具、设备的点检日常表。b,现场确认模具上面是否有水清。
a.经确认，模具、冲床均有点检，状态正常b现场确认所有机台、模具上面均没有水清
非主原因
确定要因
通过上述电镀不良的因果图分析，小组对电镀不良可能的原因进行一一的验证。
a.晟阳完善电镀管理的流程 b更换电镀厂，并协助新供应商完善电镀厂管理资料。
2
3
4
9
xx
12.3.1开始，所生产的批量产品，没有的不稳定现象。
OK
效果确认
Check Results
Part 8
效果确认
0.1 通过此次改善，改善后效果如下（改善问题点：尺寸不良、电镀不良）。
可能原因
验证内容
验证结果
判定
设备
供方治具设计不合理
确认供方的加工治具。
供方)铝排的长度加工无夹具，通过画线后再切断，无法清足产品的长度公差要求。
主原因
材料
原材料平面度不良
确认原材料的平面度。
拟订对策与实施情况
Formulation and implementation of countermeasures
Part 7
拟定对策及实施情况
不良项目
不良原因
拟定对策
对策评价
试行日
负责人
对策试行经过及确认
对策实施状况
可行性
经济性
效益性
得分
尺寸不良
(供方)铝排的长度加工夹具简单，通过画线后再切断，无法满足产品的长度公差要求。
a.亲身体验现场，没有感到异常。b.原材料为SK7，现场放置的原材料，无生锈现象。
非主原因
模具上面有水渍
a.针对不良内容确认模具、设备的点检日常表。b,现场确认模具上面是否有水清。
a.经确认，模具、冲床均有点检，状态正常b现场确认所有机台、模具上面均没有水清
非主原因
确定要因
通过上述电镀不良的因果图分析，小组对电镀不良可能的原因进行一一的验证。
a.晟阳完善电镀管理的流程 b更换电镀厂，并协助新供应商完善电镀厂管理资料。
2
3
4
9
xx
12.3.1开始，所生产的批量产品，没有的不稳定现象。
OK
效果确认
Check Results
Part 8
效果确认
0.1 通过此次改善，改善后效果如下（改善问题点：尺寸不良、电镀不良）。
可能原因
验证内容
验证结果
判定
设备
供方治具设计不合理
确认供方的加工治具。
供方)铝排的长度加工无夹具，通过画线后再切断，无法清足产品的长度公差要求。
主原因
材料
原材料平面度不良
确认原材料的平面度。
《品质改善计划案》课件
根据实际数据和指标 ，制定针对性门间的沟通与协作，共同推进品质改善工作。
定期召开跨部门会议，分享经验，解决问题，提高工作效率。
品质改善的策略
策略三：员工培训与激励 对员工进行品质意识培训，提高其对品质的认识和重视程度。
设立品质奖励机制，激励员工积极参与品质改善工作。
01
02
03
预期效果二：提升产品 竞争力
提高产品合格率和减少 不良率，降低生产成本
。
增强产品在市场上的竞 争力，提高市场份额。
品质改善的预期效果和目标
预期效果三：建立品质文化
提高员工对品质的认识和重视程度，形成全员 参与的品质文化。
培养一支具有高度责任感和工作热情的员工队 伍。
04
品质改善的实施与监控
通过实施品质改善计划，产品质量得到了显著提 升，客户满意度提高。
生产效率提高
通过优化生产流程和减少浪费，生产效率得到了 显著提高，降低了生产成本。
员工参与度增强
品质改善计划的实施过程中，员工的参与度和归 属感得到了增强，提高了工作积极性。
品质改善的效益分析
经济效益
品质改善计划实施后，企业经济效益得到了显著提升，销售额和 利润增长。
对品质改善计划的实施效果进行 总结，分析成功经验和存在的问 题，为后续的品质改善提供借鉴
和参考。
优化与改进
根据总结和反馈的结果，对品质 改善计划进行优化和改进，以提
高实施效果。
推广与应用
将成功的品质改善经验在组织内 进行推广和应用，以提高整体品
质水平。
05
品质改善的成果与展望
品质改善的成果展示
产品质量提升
品质改善的步骤和时间安排
步骤一：问题识别 收集和分析客户反馈，识别产品或服务中存在的问题。
品质提升计划改善报告ppt
品质提升计划改善后的效果预测
效率提高
预计工作流程优化后，生产效率和整
体产出将得到大幅提升。 01
客户满意度增加
预计客户对于改进后的产品和服务的
满意度将得到显著提升。
03
减少次品率
预测经过改善，产品的次品率将大幅
下降，从而提高整体产品质量。 02
04
品质提升计划改善后的 效果评估
品质提升计划改善后的效果对比
生产效率提升 01
改善后，生产效率提高了20%，产品制造周期缩短。
质量合格率提高 02
经过改善，产品质量合格率由原先的85%提高到了95% 以上。
客户投诉率降低 03
品质提升计划改善后，客户投诉率降低了30%，客户满 意度得到显著提高。
品质提升计划改善后的经验总结
优化生产流程
简化流程、提高效率和产品质 量
04 加强品质监控
加强品质监控和检测，及时发现和解决品质问 题，确保产品品质稳定提升。
05
品质提升计划未来展望
品质提升计划未来的发展方向与目标
持续改进
我们将持续优化品质管理体系， 通过技术创新和流程优化提升 产品品质。
客户满意度提升
我们将深入了解客户需求，加 强与客户沟通，不断提升客户 满意度。
品质提升效果
通过品质提升计划，产 品合格率提高了20%， 客户满意度也相应提升。
成本节约
品质提升计划实施后， 减少了因退货和重新生 产导致的成本浪费，为 公司节约了大量资金。
员工参与度
品质提升计划的实施， 提高了员工的参与度和 责任感，形成了全员关 注品质的良好氛围。
02
品质提升计划实施过程
品质提升计划的实施步骤
3
《品质改善报告》课件
REPORTING
总结
品质改善的背景
介绍当前品质问题的严重性， 以及品质改善的必要性和紧迫
性。
品质改善的历程
概述品质改善的整个过程，包 括问题识别、原因分析、解决 方案制定和实施等。
品质改善的成果
详细介绍品质改善所取得的成 果，包括产品合格率提升、客 户满意度提高、成本降低等。
品质改善的经验教训
总结在品质改善过程中所遇到 的问题和困难，以及应对策略
03
02
详细描述
04
引入先进的生产技术和方法，优化工艺流 程。
制定详细实施计划，确保工艺改进顺利进 行。
05
06
持续监测改进效果，进行必要的调整和优 化。
方案二：设备升级
总结词：通过升级生产设 备，提高产品质量、生产
效率和降低成本。
对现有设备进行全面评估 ，确定需要升级的设备和
部位。
制定设备安装和调试计划 ，确保设备正常运行。
对培训效果进行评估和反 馈，持续改进培训计划。
2023
PART 04
品质改善实施计划
REPORTING
实施步骤一：方案准备
目标设定
明确品质改善的目标，包括提高 产品合格率、降低不良品率等。
现状分析
对当前品质状况进行深入分析， 找出问题所在，为后续方案制定
提供依据。
方案制定
根据现状分析结果，制定相应的 品质改善方案，包括改进工艺、
随着市场竞争的日益激烈，提高产品 品质成为企业赢得市场的关键。
企业生产过程中存在一些品质问题， 如不良品率较高、产品性能不稳定等 ，需要解决。
客户对品质要求提高
客户需求日益多样化，对产品品质的 要求也越来越高，促使企业不断改进 品质。
品质改善小组PPT幻灯片
7
流程管理与改善的七大步骤
1. 建立制程管理责任(负责者) 2. 定义制程及确认客户需求(管理阶层) 3. 定义及建立(判断)测量基准 4. 评估基准与客户需求的一致性 5. 评估／研究制程确认改善机会 6. 改善机会分级并设定目标 7. 改善制程品质
8
流程管理与改善的七大步骤
管理制程 ( 程序 1-4)
(a)利用QC 7 Tools去找出原因并针对问题做出原因影响度 的分析。
(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/原因， 而不是所有的原因。
3
全面品质管理
品质机能展开(QPD)
品质机能管理 (Policy Management)
品质改善小组(QIT)
全面品质管理
品质小组 Quality Teams
TQM
每日工作之品质 Quality in
Daily Work
顾客满意 Customer Satisfaction
事据(实)管理 Management
(d)设定好要做为以后追查进度的标准/基准。 (e)决定到底需要做多少的改善活动。 (f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响 (g)叙述对改善问题/区域所要执行的程序。
Good Target
图表
25
步骤一：改善理由
可运用的工具/手法
(a)图表 (b)管制图 (c)程序流程图
21
朗讯(台湾)品质改善小组模式
22
品管报导(QC Story)
題目選定 目标订定
現況分析 汇总，状态
原因分析
收集所有 可能原因
探寻 无 差异
有 无
分析差异 差异原因
真因調查 证实真因
對策構想 创意及评价
流程管理与改善的七大步骤
1. 建立制程管理责任(负责者) 2. 定义制程及确认客户需求(管理阶层) 3. 定义及建立(判断)测量基准 4. 评估基准与客户需求的一致性 5. 评估／研究制程确认改善机会 6. 改善机会分级并设定目标 7. 改善制程品质
8
流程管理与改善的七大步骤
管理制程 ( 程序 1-4)
(a)利用QC 7 Tools去找出原因并针对问题做出原因影响度 的分析。
(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/原因， 而不是所有的原因。
3
全面品质管理
品质机能展开(QPD)
品质机能管理 (Policy Management)
品质改善小组(QIT)
全面品质管理
品质小组 Quality Teams
TQM
每日工作之品质 Quality in
Daily Work
顾客满意 Customer Satisfaction
事据(实)管理 Management
(d)设定好要做为以后追查进度的标准/基准。 (e)决定到底需要做多少的改善活动。 (f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响 (g)叙述对改善问题/区域所要执行的程序。
Good Target
图表
25
步骤一：改善理由
可运用的工具/手法
(a)图表 (b)管制图 (c)程序流程图
21
朗讯(台湾)品质改善小组模式
22
品管报导(QC Story)
題目選定 目标订定
現況分析 汇总，状态
原因分析
收集所有 可能原因
探寻 无 差异
有 无
分析差异 差异原因
真因調查 证实真因
對策構想 创意及评价
品质改善专案报告PPT课件
Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
13
3.4、模具修复不能满足品质要求
1、因模具问题导致工艺无法改善造成产品不合格，必须由制造 单位负责人签字确认并经过品保课长级以上判定OK后才能够 生产，判定NG需立即停机修模。
2、异常模具订单生产完毕后，由制造单位开模具维修单并提供末 件不良样品，送模具课维修，维修单必须注明维修原因，若涉 及到模具设计问题，需报备工程、品保、TMF协商处理。
Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
7
3.1生产单位责任落实不到位
为了使异常责任更加明确，生产部成立专案小组， 分成五大制造责任单位，并依相关制度进行考核，组 织架构如下图：
制造部经理 余进军
冲压一科
冲压二科 清洗包装科
模具科
刘晓彬
袁秀芳
费爱珍
Dec
目标 5%
12月 %
Suzhou Victory Precision Manufacture Co., Ltd.
4
2.FS停线损失工时
12月
份 Jan
Feb
Mar W1213 W1214 W1215 W1216 Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
目标 60
质量部门
品质分析系 统的建立
记录每次异常的原因并与生 产、技术等部门等共同分析
原因，并提出相应改善对策，▲
避免相同异常问题点再次发 生
质量部门
要求且教导各质检人员在生
产过程中怎样发现异常，如 ▲
不能处理则需及时逐级上报
品质监视测 量系统的管
质量改善案例模板.ppt
生产科/ 技术品 管科
程兴/何 永华
2011.1.16
Y
追求技术创新，铸造完美品质
质量问题 ，我去解决
请领导批评指正！
追求技术创新，铸造完美品质
Hale Waihona Puke 5改善后此产品胶口位置已改动， 产品质量问题稳定
对比
追求技术创新，铸造完美品质
品质改善专项工作汇报
质量问题 ，我去解决
3、下周改善工作计划：
问题描述 原因分析
改善对策
责任部 门
责任人
计划完成 实际完 状 态 时间 成时间 G/Y/R
备注
J48副仪表 板本体调 试时报废 过多
机床、工艺不 稳定
召集汽车件车间相 关技术人员共同讨 论各工序的控制。
品质改善专项工作汇报
质量问题 ，我去解决
2、改善工作成果展示：
改善1： 改善前：客户多次投诉产品胶口处未修平，导致主机厂焊接有缝隙。 改善后：根据客户样件要求，工程科对模具进行改进，现客户已认可，产品质量处
于稳定状态。 见下图：
改善前
工程科见产品封样件的要 求整改
此位置有5个胶口需要对其胶口改位置
目录
质量问题 ，我去解决
一、品质改善专项工作汇报
1、上周改善专项工作内容 2、改善工作成果展示（最好以数据说话） 3、下周改善工作计划
追求技术创新，铸造完美品质
品质改善专项工作汇报
1、上周改善专项工作内容：
质量问题 ，我去解决
客户多次投诉产品胶口处维修平，导致主 机厂焊接有缝隙
追求技术创新，铸造完美品质
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
件
10月份纳入不良个数明细
不良数 不良比率
500
112233445050505050500000000000
56.1% 386 43.3%
2 0.2%
1 0.1%
1 0.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 1 10.0% 0.1% 0.0%
标签与实物不符 外观不良 露底不良 寸法不良 组装不良 性能不良
3
分析现状—异常分析图
09年度纳入不良明细
不良个数 不良件数
1200
9
1000
10448
不良发生时个数较多
8
7
800
不
良
599
个 600
4
4
数
5 4
6 不
5
5良
4件 数
400 3
3
3
3
245
2
22 2 222 2Βιβλιοθήκη 222200
2 7 13 2 25 6 18
1 1 4 1 11 5 29 35 11 2
4
分析图中异常项目说明
不良项目依次为：
GA-1标签错误，GA-2产品混装， GC-1异品组装，GC-3组装位异常, GC-6连接不良, GC-8组装部位欠品， GD-1外观破损, GD-2外观变形, GD-3有瑕疵打痕, GD-4打磨或颜色不良，GD-5表面处理不良, GD-8外观缩水, GD-9其他外观异常, GE-1操作不良， GE-2性能不良, GE-4异音不良, GE-7回转不良, GF-1未加工, GF-2尺寸不良， GF-4形状异常, GF-9加工时其他不良, GZ-9其他不良项
1
培训不足
培训后不理解
2.正式作业前对受训人做 作业观察，并确认其检查
素
后的产品（班组长）； 3.做不定期的不良测试
原
1.随着客户增产的趋势，生 1.控制加班时间，每天加
因 分 析
产线也随着产量提升，检查 班不超过3小时，每周有一
2
工作时间长，
量也增加；
天休息；
易疲劳
2.因前生产线中少部品项 2.需要前工序等相关部门
12
结果分析—不良说明 郁闷
检查方法说明：
1.待检区推部品，同时需要确认整车产品品番、纳期一致 2.推到检查区后确认检查用的资料与待检品，须一致 3.检查时按照《检查作业手顺书》检查，盖章（异常时联络班组长确认处理） 4.检查完成后再次确认整车产品品番、纳期一致 5.确认完成后推到检查完成品放置区
*检查方法没有问题，如按照检查基准实施可防止异常流出
QCC改善活动资料
1
选定主题—选择
异常原因分析和对策中必备项：
1.生产不良 制造原因只有在产品生产时发生及对策
2.流出不良 流出原因在制造过程和检查过程都会 产生。并如在出货检查时防止异常流出， 可达成客户要求的标签与实物不符不良 不良件数“0”目标
2
选定主题—定案
减少客户投诉中多数量不良，达成客户 PPM目标。 理由是： *客户每年都有相关联络，要求各供应商 减少标签与实物不符的异常。 *品管检查作业方法中可以对应。
多，导致生产延迟，出货时
协助对应；
间不更改，紧急对应品增多 3 . 做不定期的不良测试
及
日常生活中都有心情 唯有提高检查员的警惕
对 策
3
个人原因，精 烦闷之时，所以无法 神不集中 避免会有开小差的事
性，并了解产品的重要性 后，认真对待检查品
*做不定期的不良测试，
情
提升检查员的警惕性
9
原因分析– 补充
5
现状分析—年度数据
不良个数最高为：
1.颜色异常1044个（多工序检查，品管抽检，无法全数管控） 2.标签错误599个（多工序检查，品管可管控） 3.产品混装245个（多工序检查，品管抽检，无法全数管控）
不良件数最高为：
1.颜色不良5件（多工序检查，品管抽检，无法全数管控） 2.寸法不良5件（成形组立工程检查，品管无法管控） 3.产品混装4件（多工序检查，品管抽检，无法全数管控） 4.连接不良4件（多工序检查，品管抽检，无法管控） 5.操作不良4件（多工序检查，品管抽检，无法管控）
10
对策实施
哇唔..改善 ，改善…
对应点：减少多个数不良流出
11..作作成成计计划划
措施：做不定期不良测试，提
2.实施2.实施 项目：1.标签与实物不符，
高检查员的警惕性，以防流出不良。
2.左右混入，3.少数
作成:HANDLE 李治平/ KEY-SET 谢江
4.异品混入
对象人员：所有出货检查员
10月份开始
6
设定目标
来来来，一 起来改善！
出货检查流程及方法： 1.制造完成品检查
（全数检查）
☆本次对应改善的工程 为出货检查区域，检 查人员的警惕性提升, 标签与实物不符为0
挑中你 了~~
2.品管出货检查 （初期流动品和海外向的全 检，
其他的抽检）
3.制造出库后入生管仓库 （入库品不可再开箱和换标签）
4.按照日期出货
9
102
1 12
1
0
0
GA-1标G签A-错2产误G品C-混1G异装C-品3组组装装G位CG-异C6-连常8组接装不部良G位D-欠1外品G观D-破2G外损DG-观D3-有变4打瑕形磨疵G或打D-颜痕5表色面不处良G理DG-不D8-外良9其观他缩外水G观E-异1操常G作E-不2性良G能E-不4异良G音E-不7回良转G不F-良1G未F-加2尺工GG寸FF--不94加形良工状时异G其常Z-他9其不他良不良项
作业台
人
培训不足 标准不了解
未按照作业标 准实施
线上配料异常
料
工作时间太 长，疲惫
人员工作时精 神不集中
个人原因
流
出
不
良
原
因
分
析
来料错误
来料错误时，受入检查 和工程中的生产前确认 可发现，需提前预防。
8
喔哦~
原因分析—分析结论说明
NO
不良项目
原因
对策
人
1.培训后向受训人确认培
为 因
训内容是否理解；
7
原因分析—鱼骨图分析 怎么办 呢？
另附资料说明
法
检查指示书在正式 使用前会做检查前 培训，如有疑问或 后续有疑问时也可 资料难懂 提出，视情况可追 加项目。
作业指示书说 明不足
作业区域无法调 整，到再增产或 有必要时，开两 班检查
作业区域小，人 员作业位置小
作业环境不够 亮，无法检出
每月进行灯管 确认，750露 克斯以上，可 对应
期间：10月~
PD
44..实实施施结结果 果
A C 3.确认 测试结果：HANDLE有24人，
10月份标 签与实物 不良再发1
件
不合格有2人
KEY-SET有5人，
未达成
不合格为0
2010年HDL能力调查总结.xls
2010年受入检查与KEY-SET出货检查能力
11
对策实施—图表
郁闷 ing
10月份标 签与实物 不良再发1
10月份纳入不良个数明细
不良数 不良比率
500
112233445050505050500000000000
56.1% 386 43.3%
2 0.2%
1 0.1%
1 0.1%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 1 10.0% 0.1% 0.0%
标签与实物不符 外观不良 露底不良 寸法不良 组装不良 性能不良
3
分析现状—异常分析图
09年度纳入不良明细
不良个数 不良件数
1200
9
1000
10448
不良发生时个数较多
8
7
800
不
良
599
个 600
4
4
数
5 4
6 不
5
5良
4件 数
400 3
3
3
3
245
2
22 2 222 2Βιβλιοθήκη 222200
2 7 13 2 25 6 18
1 1 4 1 11 5 29 35 11 2
4
分析图中异常项目说明
不良项目依次为：
GA-1标签错误，GA-2产品混装， GC-1异品组装，GC-3组装位异常, GC-6连接不良, GC-8组装部位欠品， GD-1外观破损, GD-2外观变形, GD-3有瑕疵打痕, GD-4打磨或颜色不良，GD-5表面处理不良, GD-8外观缩水, GD-9其他外观异常, GE-1操作不良， GE-2性能不良, GE-4异音不良, GE-7回转不良, GF-1未加工, GF-2尺寸不良， GF-4形状异常, GF-9加工时其他不良, GZ-9其他不良项
1
培训不足
培训后不理解
2.正式作业前对受训人做 作业观察，并确认其检查
素
后的产品（班组长）； 3.做不定期的不良测试
原
1.随着客户增产的趋势，生 1.控制加班时间，每天加
因 分 析
产线也随着产量提升，检查 班不超过3小时，每周有一
2
工作时间长，
量也增加；
天休息；
易疲劳
2.因前生产线中少部品项 2.需要前工序等相关部门
12
结果分析—不良说明 郁闷
检查方法说明：
1.待检区推部品，同时需要确认整车产品品番、纳期一致 2.推到检查区后确认检查用的资料与待检品，须一致 3.检查时按照《检查作业手顺书》检查，盖章（异常时联络班组长确认处理） 4.检查完成后再次确认整车产品品番、纳期一致 5.确认完成后推到检查完成品放置区
*检查方法没有问题，如按照检查基准实施可防止异常流出
QCC改善活动资料
1
选定主题—选择
异常原因分析和对策中必备项：
1.生产不良 制造原因只有在产品生产时发生及对策
2.流出不良 流出原因在制造过程和检查过程都会 产生。并如在出货检查时防止异常流出， 可达成客户要求的标签与实物不符不良 不良件数“0”目标
2
选定主题—定案
减少客户投诉中多数量不良，达成客户 PPM目标。 理由是： *客户每年都有相关联络，要求各供应商 减少标签与实物不符的异常。 *品管检查作业方法中可以对应。
多，导致生产延迟，出货时
协助对应；
间不更改，紧急对应品增多 3 . 做不定期的不良测试
及
日常生活中都有心情 唯有提高检查员的警惕
对 策
3
个人原因，精 烦闷之时，所以无法 神不集中 避免会有开小差的事
性，并了解产品的重要性 后，认真对待检查品
*做不定期的不良测试，
情
提升检查员的警惕性
9
原因分析– 补充
5
现状分析—年度数据
不良个数最高为：
1.颜色异常1044个（多工序检查，品管抽检，无法全数管控） 2.标签错误599个（多工序检查，品管可管控） 3.产品混装245个（多工序检查，品管抽检，无法全数管控）
不良件数最高为：
1.颜色不良5件（多工序检查，品管抽检，无法全数管控） 2.寸法不良5件（成形组立工程检查，品管无法管控） 3.产品混装4件（多工序检查，品管抽检，无法全数管控） 4.连接不良4件（多工序检查，品管抽检，无法管控） 5.操作不良4件（多工序检查，品管抽检，无法管控）
10
对策实施
哇唔..改善 ，改善…
对应点：减少多个数不良流出
11..作作成成计计划划
措施：做不定期不良测试，提
2.实施2.实施 项目：1.标签与实物不符，
高检查员的警惕性，以防流出不良。
2.左右混入，3.少数
作成:HANDLE 李治平/ KEY-SET 谢江
4.异品混入
对象人员：所有出货检查员
10月份开始
6
设定目标
来来来，一 起来改善！
出货检查流程及方法： 1.制造完成品检查
（全数检查）
☆本次对应改善的工程 为出货检查区域，检 查人员的警惕性提升, 标签与实物不符为0
挑中你 了~~
2.品管出货检查 （初期流动品和海外向的全 检，
其他的抽检）
3.制造出库后入生管仓库 （入库品不可再开箱和换标签）
4.按照日期出货
9
102
1 12
1
0
0
GA-1标G签A-错2产误G品C-混1G异装C-品3组组装装G位CG-异C6-连常8组接装不部良G位D-欠1外品G观D-破2G外损DG-观D3-有变4打瑕形磨疵G或打D-颜痕5表色面不处良G理DG-不D8-外良9其观他缩外水G观E-异1操常G作E-不2性良G能E-不4异良G音E-不7回良转G不F-良1G未F-加2尺工GG寸FF--不94加形良工状时异G其常Z-他9其不他良不良项
作业台
人
培训不足 标准不了解
未按照作业标 准实施
线上配料异常
料
工作时间太 长，疲惫
人员工作时精 神不集中
个人原因
流
出
不
良
原
因
分
析
来料错误
来料错误时，受入检查 和工程中的生产前确认 可发现，需提前预防。
8
喔哦~
原因分析—分析结论说明
NO
不良项目
原因
对策
人
1.培训后向受训人确认培
为 因
训内容是否理解；
7
原因分析—鱼骨图分析 怎么办 呢？
另附资料说明
法
检查指示书在正式 使用前会做检查前 培训，如有疑问或 后续有疑问时也可 资料难懂 提出，视情况可追 加项目。
作业指示书说 明不足
作业区域无法调 整，到再增产或 有必要时，开两 班检查
作业区域小，人 员作业位置小
作业环境不够 亮，无法检出
每月进行灯管 确认，750露 克斯以上，可 对应
期间：10月~
PD
44..实实施施结结果 果
A C 3.确认 测试结果：HANDLE有24人，
10月份标 签与实物 不良再发1
件
不合格有2人
KEY-SET有5人，
未达成
不合格为0
2010年HDL能力调查总结.xls
2010年受入检查与KEY-SET出货检查能力
11
对策实施—图表
郁闷 ing
10月份标 签与实物 不良再发1