流程管理及各种案例
流程管理案例
流程管理案例.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。
男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。
男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。
激情燃烧完了的岁月下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。
案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。
为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。
你们怎么样啊？”甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。
对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。
我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。
暂且，把最后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管？然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮：“已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...”“准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。
流程管理培训案例
路漫漫其悠远
3、正常备货所需时间 （1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库环节3小时；（4）
车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。 4、影响速度的主要因素 （1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。 （2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。 （3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。 （4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成 品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。 （5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速 度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。
流程管理培训案例
路漫漫其悠远 2020/3/31
企业未来的流程
一 级 流 程
二 级 流 程
三 级 流 程
四 级 流 程
SAP
路漫漫其悠远
SAP业务蓝图底稿
SAP SAP SAP SAP SAP
SAP SAP
SAP SAP
SAP
流程优化的助推力
路漫漫其悠远
端到端的流程链
从计划到付款： 一般物资采购流程
供应商资料，采购人员不
够专业化；
3
没有对的采购过程进行 系统性记录，采购业务 分散（如，物料、设备 和模具由不同部门实施 采购），公司无法全盘 了解整体采购额度。缺 乏集成和系统的供应商 档案和库存物资资料。
4
路漫漫其悠远
生产部
计划调度处
原材料 燃料
生产计划
财务部
原材料定额 汇总表
4 供销公司
• 查询库存和 在途物资资料
流程与制度管理案例
流程与制度管理案例一、流程管理案例。
1.1 某制造企业的生产流程管理。
在一家制造企业中，生产流程曾经混乱不堪。
工人们就像没头的苍蝇，各干各的，毫无秩序。
他们没有一个明确的工序安排，经常出现前面工序还没完成，后面工序就开始干的情况，这就像盖房子不打地基就想盖二楼，完全是本末倒置。
结果就是产品质量参差不齐，废品率居高不下。
后来企业管理者痛定思痛，重新梳理了生产流程。
明确规定了每一个工序的先后顺序，每个工人都清楚自己什么时候该干什么活。
就好比给每个士兵都下达了明确的作战指令，大家各司其职。
这样一来，生产效率大大提高，产品质量也有了质的飞跃。
1.2 电商公司的订单处理流程。
有个电商公司，订单处理流程那叫一个复杂。
顾客下单后，订单信息像在迷宫里打转，从客服到仓库，再到物流，各个环节衔接不顺畅。
有时候顾客下单好几天了，还没发货，顾客急得像热锅上的蚂蚁，而企业也是焦头烂额。
后来，他们简化并优化了订单处理流程。
采用了自动化的订单管理系统，订单信息一进来，就像流水线上的产品一样，有条不紊地在各个环节流转。
这一下，顾客满意度提高了，企业的口碑也好起来了。
二、制度管理案例。
2.1 一家小公司的考勤制度。
有个小公司，以前考勤制度形同虚设。
员工想来就来，想走就走，就像一盘散沙。
这就好比是放羊，没有牧羊人管着，羊到处乱跑。
结果公司业务进展缓慢，工作氛围也很懒散。
老板意识到问题的严重性后，制定了严格的考勤制度。
迟到早退要扣工资，请假要有正当理由并且按照流程审批。
刚开始员工还有些抵触，觉得老板不近人情。
但是时间一长，大家发现工作变得更有秩序了，效率也提高了。
公司就像一台上了油的机器，开始高效运转起来。
2.2 大公司的财务报销制度。
一家大公司的财务报销制度之前特别繁琐。
员工报销个费用，要填一大堆表格，跑好几个部门签字，真可谓是过五关斩六将。
有时候因为一点小问题就要重新弄，员工怨声载道，觉得这制度太折磨人了。
公司管理层发现这个问题后，对财务报销制度进行了改革。
流程管理及案例范文
流程管理及案例范文流程管理是指对组织中的各项工作流程进行有效规划、协调和控制，以实现组织目标的管理活动。
它通过对工作流程的优化和改进，提高工作效率、降低成本、提升质量，并能够快速适应市场需求的变化。
流程管理的目标是确保组织的资源以最优方式使用，并按时按质地完成工作。
它通过标准化工作流程，明确工作目标、步骤和流程，指导员工进行工作，确保工作的连贯性和高效性。
同时，流程管理也需要持续改进工作流程，通过不断的优化和创新，提高工作效率和质量，提升组织的竞争力。
案例一：制造企业生产流程管理制造企业主要生产电子产品，其生产流程包括原材料采购、生产制造、质量检测、包装出货等环节。
该企业实施了流程管理，有效提高了生产效率和产品质量。
首先，企业对原材料采购流程进行优化。
通过与供应商建立长期合作关系，统一采购渠道，减少供应商数量，降低采购成本。
同时，建立了原材料采购的标准化流程，明确了采购流程、审批流程和验收标准，确保原材料的质量和供应的及时性。
其次，企业对生产制造流程进行了精细化管理。
通过优化生产工艺和工人的工作环境，提高了生产效率和产品质量。
同时，通过建立检查机制和质量控制标准，确保产品符合客户需求和质量要求。
并利用信息化技术进行生产数据的实时监控和分析，及时掌握生产状态和异常情况，以便及时调整和处理。
再次，企业对质量检测流程进行了规范化管理。
建立了质检部门，明确了检测流程和质检标准。
通过建立质检档案和质量问题反馈机制，及时发现和解决潜在质量问题，提升产品质量。
最后，企业对包装出货流程进行了优化。
通过设计合理的包装流程和标准包装规范，提高了包装效率和产品外观质量。
同时，与物流公司建立合作，加强配送管理，确保及时送货。
通过以上的流程管理措施，该企业实现了生产流程的规范化和优化，大大提高了生产效率和产品质量，并降低了成本，提升了企业竞争力。
案例二：医疗机构门诊流程管理医疗机构通过流程管理，优化了门诊流程，提高了患者就诊体验和医疗服务质量。
流程管事 案例
流程管事案例案例背景公司A是一家中型制造企业，主要生产家用电器。
在经历了几年的快速发展后，公司A面临着生产流程不畅、质量控制不严、客户投诉增多等一系列问题。
为了应对这些挑战，公司决定实施流程管事，优化业务流程，以提高生产效率和产品质量。
流程管事实施步骤流程梳理与分析公司A成立了流程管理小组，负责流程梳理与分析工作。
小组通过调研、访谈和数据收集，全面了解了公司生产、采购、质量控制、销售等各个环节的现状。
通过绘制流程图和编制流程文档，识别出了现有流程中的瓶颈和不足之处。
主要发现的问题包括：生产线上的物料供应不及时，导致生产停滞。
质量控制环节的检测标准不统一，影响产品一致性。
销售与生产部门的信息传递不畅，导致订单履行延迟。
流程优化设计在流程梳理的基础上，流程管理小组制定了流程优化方案。
优化设计包括：物料供应链优化：引入供应链管理系统，实现物料的实时跟踪和预警。
与供应商建立紧密合作关系，确保物料及时到位。
质量控制标准化：制定统一的质量控制标准和检测流程，确保每个生产环节的质量一致性。
引入先进的质量检测设备，提高检测效率。
信息系统整合：升级销售与生产部门的信息系统，实现订单和生产计划的无缝对接，减少信息传递的延迟和误差。
实施与培训优化方案制定后，公司A开始实施新的流程。
实施团队与各部门密切配合，逐步推行优化措施。
在实施过程中，公司还进行了必要的培训，以确保所有员工理解并能够遵循新的流程。
培训内容包括：新流程的操作步骤和要求。
新系统的使用方法和注意事项。
流程改进的目标和预期效果。
监控与调整监控中发现的问题包括：供应链管理系统在高峰期出现数据处理延迟。
质量检测设备的使用频率过高，影响了其他生产环节的效率。
针对这些问题，公司A进行了相应的调整：升级供应链管理系统，提高数据处理能力。
对质量检测设备进行维护和调整，优化设备使用频率。
面临的挑战与解决方案员工抵触情绪挑战：新流程和新系统的引入可能会引发员工的不适应和抵触情绪，影响流程优化的顺利实施。
项目全流程管理案例分享
项目全流程管理案例分享一、项目启动。
1.1 明确目标。
在项目全流程管理中，项目启动就像一场战斗的号角吹响。
首先得明确目标，这目标可不是模棱两可的东西，得像靶子一样清晰。
比如说要盖一栋楼，那这楼是多少层、啥风格、啥时候竣工，都得一清二楚。
要是目标含糊不清，就像盲人摸象，各干各的，最后肯定是一团糟。
这时候团队成员心里也没底，不知道往哪个方向使劲儿，有劲也使不到刀刃上。
1.2 组建团队。
有了目标就得找人来干活儿啊。
组建团队就像搭积木，每个小块儿都得合适。
要找有不同技能的人，有擅长设计的，有擅长施工的，有能管钱的。
这就像一个足球队，前锋、中场、后卫、守门员，少了谁都不行。
而且这些人得合得来，要是天天内讧，那项目就没法推进了。
我就见过一个项目，团队里两个人老是互相看不顺眼，结果项目进度被拖得一塌糊涂，真是“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。
二、项目规划。
2.1 制定计划。
计划是项目的路线图。
这计划得细致，就像旅游攻略一样，先干啥、再干啥、啥时候干，都得安排好。
比如说建楼，先打地基，打多久，用啥材料，然后啥时候开始建主体，什么时候封顶，都得写得明明白白。
不能拍脑袋决定，不然就会像没头的苍蝇到处乱撞。
2.2 风险评估。
项目就像在大海上航行的船，随时可能遇到风浪。
所以要进行风险评估。
看看哪些地方可能出问题，是资金不够，还是技术难题，或者是天气影响。
把这些风险找出来，就像在战场上提前知道敌人的埋伏点一样。
这样才能提前想好应对措施，不能等问题来了才抓瞎。
2.3 资源分配。
资源就像打仗的粮草。
要合理分配，钱要花在刀刃上，材料要够用还不能浪费。
人力也是资源，不能让有的人闲得发慌，有的人忙得要死。
这就要求管理者得心里有数，像居家过日子一样精打细算。
三、项目执行。
3.1 沟通协调。
在项目执行过程中，沟通协调就像润滑油。
团队成员之间、和供应商之间、和客户之间，都得保持良好的沟通。
要是沟通不畅，就像电话信号不好，传来传去信息都变味儿了。
流程管理的最佳实践与案例分析
案例二：某金融机构的信贷审批流程改进
总结词
通过简化和标准化审批流程，降低风险和提高审批效率。
详细描述
该金融机构对信贷审批流程进行了重新设计，简化了审批环节和材料要求，采 用自动化的信用评估系统，缩短了审批时间。同ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，加强了风险控制和合规管 理，提高了审批质量和效率。
案例三：某电商平台的订单处理流程优化
流程管理的最佳实践与案例分析
目录
• 流程管理概述 • 流程管理的最佳实践 • 流程管理案例分析 • 流程管理面临的挑战与解决方案 • 未来流程管理的发展趋势
01
流程管理概述
Chapter
流程管理概述
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02
流程管理的最佳实践
Chapter
流程管理的最佳实践
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03
总结词
通过优化订单处理流程，提高客户满意度和降低退货率。
详细描述
该电商平台采用了智能化的订单管理系统，根据客户地理位置和购买历史智能分配仓库和配送方式。 同时，加强了售后服务和客户关系管理，及时解决客户问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
04
流程管理面临的挑战与解决方 案
Chapter
流程管理面临的挑战与解决方案
流程管理案例分析
Chapter
案例一：某制造企业的生产流程优化
总结词
通过引入自动化设备和信息系统，提高生产效率和产品质量 。
详细描述
该制造企业引入了自动化生产线和智能仓储系统，减少了人 工干预，提高了生产效率。同时，采用ERP系统实现了生产 计划、采购和销售等环节的集成管理，确保了产品质量和交 货时间。
02
组织结构的变革需要与流程管 理相结合，确保新的组织结构 能够更好地支持企业战略目标 的实现。
流程管理及各种案例
企业的作业流程
核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
16
企业的作业流程
17
流程的组成要素和特点
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）
输出的结果，顾客，价值
我满意，因为流程
为我创造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 机构性——有串联，并链，反馈等结构
13
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
14
什么是一个流程呢？
定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。
开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工， 最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正 有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任 何价值；
流程管理案例
流程管理案例在现代企业管理中，流程管理是非常重要的一环。
一个高效的流程管理可以提高工作效率，降低成本，提升服务质量。
下面我们通过一个实际案例来了解流程管理的重要性和实施方法。
某公司生产部门在生产流程中存在着一些问题，比如生产计划不够合理，原材料采购周期长，生产线布局不合理等。
这些问题导致了生产效率低下，成本增加，产品质量不稳定。
为了解决这些问题，公司决定进行流程管理优化。
首先，公司对生产流程进行了全面的调研和分析，找出了问题的根源。
然后，制定了一套新的生产流程管理方案。
在新方案中，公司加强了生产计划的制定和执行，优化了原材料采购流程，重新规划了生产线布局。
为了确保方案的顺利实施，公司还对员工进行了相关培训，提高了员工对新流程的理解和执行能力。
经过一段时间的实施，公司发现新的生产流程管理方案取得了显著的成效。
生产效率得到了提升，原材料采购周期大大缩短，生产成本也得到了有效控制。
产品质量得到了保障，客户的满意度也有了明显的提升。
这个案例告诉我们，流程管理对企业的重要性不言而喻。
通过对流程的合理规划和管理，可以有效地提高工作效率，降低成本，提升服务质量。
在实施流程管理时，需要全面分析问题，制定合理的方案，并且要注重员工的培训和执行。
只有这样，才能真正取得良好的效果。
总之，流程管理是企业管理中不可或缺的一环，它直接关系到企业的生产效率和服务质量。
通过不断的优化和改进，企业可以更好地适应市场的需求，提高自身的竞争力。
希望这个案例能够给大家带来一些启发，让我们共同努力，不断提升企业的流程管理水平。
全球最牛的流程管理案例
全球最牛的流程管理案例一、丰田的流程管理案例。
1.1 丰田的理念。
丰田的流程管理那可真是一绝。
它秉持着“杜绝浪费”这一理念，这可不是光喊喊口号。
就像咱们老百姓过日子，能省则省，但丰田的省是有大学问的。
他们把浪费视为大敌，什么是浪费呢？过量生产、等待时间、运输、库存、过度加工、不必要的动作等等都是。
这就好比咱们家里做饭，要是做太多吃不完，那就是一种浪费。
丰田就绝不允许这种情况在生产线上发生。
1.2 丰田的流程模式。
丰田采用的是准时化生产（JIT）模式。
啥叫准时化生产呢？简单来说，就是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。
这就像火车的时刻表一样精准。
零部件供应商就像火车的各个站点，按照丰田生产的节奏，准时把零部件送到生产线。
这种模式使得丰田的库存成本大大降低，生产效率却大幅提高。
这可不是一蹴而就的，是丰田多年来不断摸索、不断改进的成果。
在丰田的生产线上，每一个环节都紧密相连，环环相扣，牵一发而动全身。
一旦某个环节出现问题，整个生产线都能迅速做出反应。
这就如同一个训练有素的篮球队，每个队员都知道自己的位置和任务，配合得那叫一个默契。
二、麦当劳的流程管理案例。
2.1 标准化流程。
麦当劳在流程管理方面也是独树一帜。
他们的标准化流程堪称典范。
不管你在世界的哪个角落走进麦当劳，你吃到的巨无霸味道都差不多。
这是因为麦当劳从原材料的采购，到食品的加工制作，再到最后的服务环节，都有一套严格的标准。
就拿做汉堡来说，面包上放几片生菜、几片肉饼、多少酱料，那都是规定得死死的。
这就像工厂里的流水线作业一样，规规矩矩。
这种标准化流程让麦当劳能够快速地复制店铺，而且保证质量稳定。
这就好比连锁反应一样，一个模式成功了，就可以不断地复制粘贴，开遍全球。
2.2 员工培训流程。
麦当劳对员工的培训流程也值得一提。
他们的员工就像一个个小螺丝钉，虽然看起来微不足道，但组合起来却能让整个麦当劳的机器高效运转。
新员工入职后，会接受系统的培训，从如何微笑服务，到如何快速准确地制作食品，每一个步骤都教得清清楚楚。
流程管理案例
制度流程管理案例
还是一家管理比较规范的企业。一高管在报销车辆费用时，多报了十元路桥费，被监察部门查出后，报告董事长。董事长一怒这下，给报销人罚款一万元，给负责审核签字的常务副总罚款一千元。
某药业流程管理
某制药企业的总经理最近非常郁闷，一些不合理的费用开支未经把关就直接到了总经理的案头，职能部门形同虚设；业务人员套取销售费用、挪用货款的事件难以杜绝；市场部以缺乏数据支持为由，不能及时评估推广活动的效果；销售部、业务管理部、市场部各自为阵，销售部、市场部为了完成审批任务而审批，业务管理部为了完成核销任务而核销；采供部门被动地下生产计划，断货情况时有发生，且有加剧的趋势……总之，与销售密切相关的管理环节漏洞百出，让总经理痛苦不堪。
微软公司流程管理
微软公司使用相当复杂的流程，来进行类似游戏控制台、键盘和鼠标等消费性产品的包装业务。这些流程一般都会牵涉 8 个以上的内部业务单元，以及位于 15 个国家的团队。当流程尚未自动化之前，所有管理和追踪工作，皆通过电子邮件的传送来进行，数据经常因未确实验证，而有前后不一致的情形，带给员工诸多困扰。内部产品线经理每周也经常花 40 多个小时，亲自追踪不同项目的现况。因而在 4 个月之内，使用 Ultimus 的产品，将整个包装流程自动化，效益立见。
国企流程管理案例
一家国企是一家年收入高达数十亿元的装备制造企业，企业的各系列产品以其无可挑剔的品质顺利通过了代表欧盟最高质量标准的“CE”认证。产品年产量可达30000台以上，其客户遍布全球20多个国家和地区。但是正是在这样一家销售业绩如此辉煌的优秀企业中却存在着可怕的部门墙，部门与部门之间的协作存在着死板、缓慢、信息不对称甚至错误的现象：客户经常抱怨没有人对事件全程负责，自己成了各部门科室之间踢来踢去的‘皮球’；业务部门也在抱怨繁复的审批耽误了工作的进度，影响了业务的扩展；制造事业中心也提出疑问，同一张单据有多个版本，不知道以哪个版本为准；报价部门也反映，由于信息的滞后，无法及时地给客户提供合理、准确的报价，报价的延后给客户留下非常不好的印象；IRR部的烦恼是，公司存在很多小的系统，但系统之间没有关联，数据重复输入现象严重，查询很不方便……
流程管理及各种案例
3
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
4
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2
怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
7
从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
8
你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？
13
为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
流程管理的成功案例与经验分享
案例二：某金融机构的信贷审批流程改进
总结词
通过简化审批流程、加强风险控制，提高审批效率和降低信贷风险。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、效率低下，且存在较高的信贷风险。为了解决 这些问题，该金融机构对审批流程进行了改进，简化了审批环节，加强了风险控 制措施，提高了审批效率，同时也有效降低了信贷风险。
的持续改进和创新发展。
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目录
• 流程管理概述 • 成功案例分享 • 经验总结与启示 • 未来展望与研究方向
01
流程管理概述
流程管理概述
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成功案例分享
案例一：某制造企业的生产流程优化
总结词
通过引入先进的生产管理系统，优化生产流程，提高生产效 率和产品质量。
详细描述
该制造企业面临生产效率低下、产品质量不稳定的问题，通 过引入先进的生产管理系统，对生产流程进行全面梳理和优 化，减少了生产过程中的浪费和冗余环节，提高了生产效率 和产品质量，同时也降低了生产成本。
总结：企业应注重培养具备流程管理专业知识和技能的人才，提高团队整体素质和能力。
加强内部培训，定期组织流程管理知识培训、技能提升课程等，提高员工的专业水平。同时，引进具 备流程管理经验的优秀人才，充实团队力量。建立激励机制，鼓励员工持续学习和成长，为企业的流 程管理提供有力的人才保障。
04
未来展望与研究方向
数据驱动的流程优化
总结词
数据驱动的流程优化是指通过收集和分析流 程数据，发现潜在的改进点和优化方向。
详细描述
通过实时收集和分析流程数据，企业可以了 解流程的实际运行情况，发现潜在的瓶颈和 问题，针对性地进行优化。例如，一些企业 利用大数据分析技术对业务流程进行实时监 控和预测，及时发现异常和潜在风险，提前 采取措施进行干预和调整。
公司的管理流程案例
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
14
什么是一个流程呢？
定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值 的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。 ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。
9
你知道顾客将会哪些要求吗？
第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。
10
顾客喜欢什么？你要做什么？——4P 、 4C 还是 …
4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）
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流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET， 即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的 流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组 织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过 95％的时间被白白的流逝掉了。
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。
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从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
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你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？
流程管理
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案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
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Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
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Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
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Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
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企业的作业流程
核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信 用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保 作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
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其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来 的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦 距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减 了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％， 成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％； 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本 超过300万美元。
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企业的作业流程
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
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还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
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怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。