柯式四级评估案例
柯氏四级培训评估模式(1)教案资料
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都说“效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
柯式四级评估法 PPT课件
柯式四级评估法
The Kirkpatrick Four Levels
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（三）培训行为的评估
第三级评估面临的任务就是弄清学员参加培训后在工作行为上会发生怎样 的转变。而行为的评估比前两级面临的挑战更为复杂和艰巨：
首先，除非参训人员有机会改变自己的行为，否则他们很难促成 自己的行为的转变。
的培训并不必然导致学以致用。没有培训后转化和巩固，就不可能得到
想要的结果
❖peterson博士通过比较花在培训上的时间与花在培训相关的其他活动
上的时间，分析到底是哪些因素导致了培训的有效性时，得出了“倒二
八现象”：组织在培训项目ຫໍສະໝຸດ 身投入85%的资源，但是这些投入只产生
24%的有效性。对于培训有效性更有显著作用的是培训的后续工作
四个层次的含义
柯式四级评估法
The kirkpatrick Four Levels
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（一）培训反应的评估
重要性： 第一，学员对培训的反应可以为我们提供极有价值的意见反馈 第二，通过培训反应评估，可以让参训人员认识到培训人员提供
培训是为了让他们把工作做的更好，以及培训人员需要得到的学员的意 见反馈，以确定自己提供的培训是否有效。
第三，学员培训反应表能够提供一些量化信息给与培训项目有关 的管理人员及其他相关人士。
最后，培训反应评估表还能为培训人员提供一些量化信息，为以 后的培训项目制定出培训效果衡量标准
柯式四级评估法
The Kirkpatrick Four Levels
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培训反应评估的指导原则：
1、确定自己希望了解的事项。 2、设计一份能够量化学员反应的表格——反应评估表 3、鼓励学员提交书面的意见和建议 4、及时得到学员100%的意见反馈 5、得到诚恳的回答 6、确定大家认可的评估标准 7、根据标准衡量培训反应，并及时采取相应措施 8、对培训反应进行恰当的沟通
柯氏四级培训效果评估法范本
柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。
培训评估标准有四级：1．反应标准（一级评估）用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。
2．学习标准（二级评估）培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求3．工作行为标准（三级评估）分析培训是否带来了人员行为上的改变。
培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。
因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。
4．组织成果标准（四级评估）培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。
也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。
因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。
以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。
培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评估四级标准比较表二、评估时机1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行三、评估方法1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。
2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。
3．三级评估。
几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。
4．四级评估。
绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。
柯式四级评估案例
《领导能力》培训项目评估1994年，盖普公司认为需要对其商店经理人员进行领导能力培训。
培训的重点是如何提高管理能力和领导技能，即如何影响员工以及与员工合作。
能够满足这一需要的培训项目被称之为主管领导能力培训（Leadership training for supervisors, LTS），主要是向商店经理们提供参加LTS的机会。
通过培训，主管不仅能够提高管理技校和领导技能，还能够提高其对工作的满意度。
培训项目简介LTS项目是由布兰佳培训发展公司（Blanchard Training and Development）及盖普公司企业培训部共同开发的培训项目。
其培训内容及培训方式都是根据公司的需要量身定制的，符合公司的要求。
为期三天的培训项目主要包括情境领导模式II、沟通技巧、目标设定、行动计划制定、绩效管理、信息反馈以及激励员工等相关内容。
评估战略一、第一级别：反应评估。
确定参训人员对LTS项目的最初反应：他们对该培训项目满意吗？二、第二级别：学习评估。
确定参训人员经过培训后，是否学到了情境领导模式II中的基本内容：参加培训后他们掌握了哪些新知识？三、第三级别：行为评估。
确定参训人员经过培训后行为发生的变化：该培训项目对参训人员的工作绩效产生怎样的影响？四、第四级别：组织结果评估。
确定LTS项目对公司的影响：该培训项目对实现公司目标产生怎样的影响？评估方法第一级别：反应评估在培训结束后，利用LTS项目评估表格对参训人员反应进行定性和定量评估。
LTS项目培训评估表请回答下面问题，帮助我们完成对主管领导能力培训项目的评估工作。
向评估人员提交完整全面的评估表，他们会把你的意见和建议转交给培训部。
你坦诚的反馈意见将会为公司开发新的培训项目提供战略指南，也会对提高效果有所帮助。
完全无效非常有效1、指出该培训项目在多大程度上满足了你的期望。
1 2 3 4 52、指出该培训项目与你的工作的相关度。
1 2 3 4 53、参训人员学习手册作为一种课堂辅助工具对参训人员起到多大的帮助作用。
柯氏四级培训评价体系各级细分
讲师风格
? 讲师能够很好的组织和管理课堂活动 ? 讲师允许在课堂中提问 ? 练习和活动很有用
休息
? 在课程中，休息的间隔时间是适合的
设施
? 培训教室很舒适
正确做法（以学员为中心）
? 我能将每一个学习目标与所学习的内容联系起来
? 我从课程中得到的挑战是适度的 ? 我能很容易的找到我所需要的学习材料 ? 课程材料对我工作上的成功有极大的帮助
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1.3.3 三级评估：行为改变
“缺失环节”
? 全球所有培训专业人士并不擅长于如 何确保学员能学以致用
? 是联系学习（第二级评估）与业务结
果（第四级评估）的重要 桥梁
? 如果不能把所学的知识和技能应用到 工作中，不能持续地展现出关键行为 的改变，期望的业务结果将很难实现， 战略目标就无法达成
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? 我发现培训教室的布置和氛围有利于学习
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1.3.1 一级评估：学员反应
? 错误2：很少涉及个人绩效的改进、个人对组织完成使命或实现战略目标的贡献 ? 建议2：引导学员关注培训的最终目的，增加一些培训后将会发生的问题：
? 我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去 (第二级 )
? 我很自信我能够将所学的应用到工作中去 (第二级 ) ? 我知道参训的期望是什么 (第三级 ) ? 我能够将所学到的应用到工作中去 (第三级 ) ? 当我在工作中应用所学的，我不会有任何障碍 (第三级 ) ? 我认为我的努力能够给组织带来积极的结果 (第四级 )
主讲人：
新柯氏四级培训评估体系简介
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培训效果评估-实际案例
培训效果评估-实际案例培训评估培训评估的层次与内容在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。
阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：1、对讲师培训技巧的反应2、对课程内容的设计的反应3、对教材挑选及内容，质量的反应4、对课程组织的反应5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
阶段三、行为改变：这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。
可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。
总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。
只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的阶段四、产生的效果：这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。
既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。
如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。
培训评估的模型与方法表1：柯氏（Kirkpatrick）培训四级评估模型评估级别主要内容可以询问的问题衡量方法一级评估：反应层评估观察学员的反应受训者是否喜欢该培训课程；课程对受训者是否有用；对培训讲师及培训设施等有何意见；课堂反应是否积极问卷、评估调查表填写、评估访谈；二级评估学习层评估检查学员的学习成果受训者在培训项目中学到了什么？培训前后，受训者知识、理论、技能有多大程度的提高？评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例研究三级评估行为层评估衡量培训前后的工作表现受训者在学习上是否有改善行为？受训者在工作中是否用到培训内容？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察绩效记录四级评估结果层评估衡量公司经营业绩的变化行为的改变对组织的影响是否积极？组织是否因为培训而经营得更加顺心更好？考察质量、事故、生产率？工作动力、市场扩展、客户关系维护培训评估工具表1 学员满意度调查问卷(培训效果反应层评估)请在ABCDE中选择最合适的答案，填写在括号内。
柯克帕特里克四级评估模型50年应用后的新发现---培训的五个基本原则
Kirkpatrick柯氏评估四层次模型: 五十年后新发现 1959 -2009Kirkpatrick, 模型Jim Kirkpatrick博士和Wendy Kayser Kirkpatrick著April 2009闪亮的纪念日庆祝Kirkpatrick四层次模型已经走过了50年的光阴了！1959年的11月，Don Kirkpatrick第一次在《美国培训与发展》杂志上发表了四篇一个系列的关于评估培训的独到见解的文章。
Don会告诉你，他没有称其为各层次，也没有造出Kirkpatrick四层次模型这个词。
然而，他却是用了反映，学习，行为，结果，这四个如今最重要的培训评估的不可或缺至关重要的四个词。
在四层次模型被创建出来的纪念日里，我们认为首先要褒奖Don 和他的著作，然后与您分享四层次模型是如何在过去的半个世纪里演进和发挥重要作用的。
终算日已经到来当我们在世界各地举行Kirkpatrick模型的研讨会的时候，我们发现关于它的一些误解。
50年了，我们认为是时候纠正这些误解了。
与其试图澄清关于四层次模型的诸多误解，我们集中精力突出模型的关键要素，向您展示当培训行业日渐受到质疑的终算日到来的时候如何发挥它的作用。
在Don1959年时从同行中得到的一条评价中，Don的宏大愿景展露无遗:“毫无疑问，经理们期望生产和销售部门业绩良好，竭尽全力去查明他们是否在做到了。
同理，培训师们也极可能被建议要在终算日到来之前主动去评估他们的培训项目。
”“管理培训的试验性评估: 原理和实践,” Daniel M. Goodacre III, The B.F.Goodrich 公司, Personnel, 五月1957这个陈述说明了四层次评估自始至今的最终指向: 展示培训的商业价值。
在揭开我们新Kirkpatrick形象化模型的面纱前，我们将先说明我们认为的5个基本原则。
接下来要说的是这个模型区别于其它模型的标志和成功开展培训项目的关键。
柯式四层次评估模型
柯式四层次评估模型柯式四层次评估模型，哎呀，这个话题说起来可真是有意思得很！你晓得伐，这个模型是上个世纪50年代，由威斯康辛大学的唐纳德·L·柯克帕特里克教授整出来的，现在可是培训界的大红人，用得不要太广哦！咱们先摆一摆这个模型的四个层次。
头一个，就是“反应层次”。
说白了，就是看看学员们对培训满不满意，喜不喜欢。
这个嘛，一般就是通过问卷啊、小组讨论啊这些方式，来听听学员们的心里话。
你说，要是学员们一个个都笑眯眯地说“好”，那培训效果肯定就不错噻！第二个层次，叫做“学习层次”。
这个就是要看看学员们在培训过程中，到底学到了啥子东西，知识啊、技能啊、态度啊这些。
这个嘛，一般就是通过考试啊、实地操作啊这些方式来检验。
要是学员们都能答对题目，操作也熟练，那就说明培训内容是落到了实处的。
再来说说第三个层次，“行为层次”。
这个就比较厉害了，它要看的是学员们在实际工作中，有没有把学到的东西用起来，行为上有没有啥子变化。
这个嘛，就需要通过观察啊、绩效评估啊这些方式来评估了。
要是学员们都能把学到的知识运用到工作中，那培训的效果就真的是杠杠的了！最后一个层次，也是最厉害的一个，“结果层次”。
这个嘛，就是要看看培训对组织的整体绩效和业务目标有没有产生积极的影响。
这个嘛，一般就是通过事故率啊、生产率啊、员工离职率啊这些指标来衡量。
要是这些指标都变好了，那就说明培训真的是给组织带来了实实在在的好处！所以啊，柯式四层次评估模型真的是个好东西，它能让咱们全面地了解培训的效果，知道哪些地方做得好，哪些地方还需要改进。
就像咱们平时和朋友聊天一样，要听听对方的心里话，才能知道对方在想啥子，才能更好地交流嘛！。
柯氏四级评估模型
01 态度转 变
02 技能扩 充
03 知识提 升
Behavior
1、行为转变的欲望
Behavior
2、知道应该做什么、应该怎么做
3、恰当的工作氛围
领导者态度可能直接决定工作氛围
竭力反对 不予提倡 置之不理 积极鼓励 明确要求
Behavior
4、从转变中获得相应的回报
培训流程
5、制定课程时间
培训流程
6、选择培训设施
培训流程
7、选择培训师
培训流程
8、选择辅助材料
培训流程
9、做好培训协调
培训流程
10、评估培训项目
02
培训评估详解
培训评估详解
1、培训评估理 由
2、评估模式概 览
培训评估详解
1、培训评估理由
展示培训对组织目标和 任务所做的贡献—— 存在的理由和投入资金
柯氏四级评估模型
演讲人
2020-10-22
目 录
0 1 培训流程
0 2 培训评估详解
03 04
培训有效和培训有效果是两个概念，分别对应一二层级和三 四层级
案例
0 5 ILF（The interaction for learning framew
01
培训流程
培训流程
1、培训需求
01
1、问 卷
03
7、协调工作是否顺利
8、有哪些方法手段可以提 升培训效果
获得提升培训项目质量的信息
与复盘相联系
培训评估详解
2、评估模式概览
01
Reacti on
03
Behav ior
02
Learni ng
柯氏四级培训评估模式
柯氏四级评估模式概述
柯氏四级评估模式是一种常用的培训效果评估模型，由美国学者 Kirkpatrick于1967年提出。该模型分为四个层次，分别为反应层、学习层、行 为层和结果层。
反应层评估是对培训内容、方法、师资和环境等方面的评估，旨在了解员工 对培训的满意度、认知度和反馈意见。
学习层评估是对员工在培训过程中掌握的知识和技能进行评估，通过考试、 问卷调查等方式进行。
式，带大家了解它的基本概念、应用场景以及如何运用它来提升培训效果。
柯氏四级培训评估模式简介
柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威伦·柯伯（Wilson Kerberos） 提出，是一种系统的培训效果评估方法。该模式分为四个层次，从低到高依次为： 反应层、学习层、行为层和结果层。
1、反应层评估：主要收集受训者对培训的整体感受和满意度，以了解培训 是否符合他们的期望。
反应层评估：医院可以通过问卷调查、座谈会等方式了解员工对岗前培训的 满意度和反馈意见，以便优化培训内容和方式，提高员工的参与度和收获感。
学习层评估：医院可以通过考试、实践操作等方式对员工掌握的医学知识、 技能和服务态度等进行评估。对于评估结果不佳的员工，可以进行有针对性的辅 导和培训，帮助他们提高专业能力和素质。
柯氏四级培训评估模式的实践运 用
让我们通过一个实践案例来更好地理解柯氏四级培训评估模式的运用。假设 某企业在员工销售技能培训项目中采用了这种评估模式：
1、反应层评估：在培训结束后，向受训员工发放满意度调查表，了解他们 对培训内容和方式的看法。根据调查结果，发现员工对培训的满意度较高，但也 存在部分内容与实际工作有所脱节的问题。
参考内容
柯氏四级培训评估模式是企业培训中非常重要的一个工具，它能够帮助企业 了解学员状况、设定培训目标、实施培训以及评估培训效果，从而让培训更加针 对性，提高学员的学习效果和成绩。
基于柯式四级评价模型的企业内部培训评价体系构建——以烟草商业A公司为例
环渤海经济瞭望 │ 2018.963产业经济一、 引言目前，企业采取的培训方式多为从企业外部聘请人员或机构对员工进行培训，尽管从外部获取培训资源具有一定的优势，但是企业的内部培训具有不可替代的作用。
一方面，内训师对自己特定行业领域的专业技能了解更为专业，开展的内部培训会比较有针对性和实际意义；另一方面，内部培训费用较低，培训时间和方式更为灵活。
培训效果评价是培训活动的一个必要环节，既是对培训效果做出全面的整体评价，为企业开展培训活动提供依据，同时也为下一轮培训做好准备，挖掘新的培训需求，使企业的培训活动形成一个良性循环的闭环。
近年来，烟草行业积极推动学习型企业构建，“以人为本”的企业管理理念不断深入，建立一套科学、完善、有效的内部培训评价体系能够为内部培训有效性提供可靠保障，大大提升企业人力资源管理能力。
学术界对培训效果评价的研究基础深厚，其中以Donald. L. Kirkpatrick（1959）提出的柯式四级评价模型最为经典，在实务界中也已有了丰富的实践成果可以借鉴。
本文将以烟草A 企业为例，深入剖析现行内部培训评价的现状及问题，借鉴柯式四级评价模型，构建适用于烟草企业的内部培训评价体系。
二、 相关文献回顾（一） 培训效果评价的内涵员工培训是一项系统工程，由一系列环节和步骤构成，包括培训需求分析、培训规划与设计、培训实施与管理以及培训效果评价4个环节[1]，其中培训效果评价起到承上启下的关键反馈作用。
英国管理服务委员会（MSC，1996）[2]将“对培训效果评价”定义为，通过评价来判断培训是否达到既定目标的过程。
许丽娟（2012）[3]认为培训评价就是针对一个具体的培训项目，通过系统的收集资料和分析资料，对培训效果做出价值判断，便于指导今后的培训活动。
（二） 培训效果评价模型研究学术界对企业培训、特别是内部培训的理论与实务研究由来已久，以1959年Donald L. Kirkpatrick [4]提出的经典柯式四级评价模型为标志，后续学者在此基础上不断深入研究，形成了多种用于培训评价的体系方法；进入上世纪70年代后，培训评价方法由定性向定量转变，引入了投资回报率等[5] 财务指标用于综合考量培训效果；本世纪以来随着计算机及互联网技术的飞跃提升，在培训评价数据采集及分析的技术方法上又有了新的飞跃。
全新的柯氏四级评估(各级细分)
一、全新的柯氏一级评估反应量表在20世纪50年代，基于工作中的实际应用，唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初始概念。
然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么，当时的唐纳德(Don Kirkpatrick)并没有任何明确的想法。
但是现在，大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉，并且几乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。
不幸的是，这么多年以来，柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。
对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差，极大地限制了该评估方法的效用。
为此，我们深感有责任纠正这些偏差，并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。
此外，通过引入全新的柯氏四级评估，我们能够更容易地应用它，从而最大限度地提高培训效果。
这篇文章，作为四篇系列文章的第一篇，将首先详细地描述最新的柯氏四级评估模型，然后聚焦于柯氏一级评估——学员反应。
全新的柯氏四级评估图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。
这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。
新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。
这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。
从一个改进型评估(在培训的过程中)的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中(一级)又学会了应当要学习的内容(二级)。
这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。
相对于改进型评估，总结型评估(在培训结束后)通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷(一级评估)和知识或技能操作测试(二级评估)的组合。
如果培训计划得当，实施有效，第一级和第二级的评估合理充分，那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务结果的过程就会相对快一些。
这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。
然而在实际应用中，图中箭头所代表的差距(即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度)通常是非常大的，而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。
柯氏四级评估在电力企业中的实践与
Value Engineering1柯氏四级评估介绍上世纪50年代末，唐纳德L.柯克帕特里克基于实践在美国威斯康星州立大学撰写博士论文时首次提出了四级评估的初始概念（人称柯氏四级评估），其后的半个多世纪来，几乎所有做培训效果评估的人都以某种方式使用它。
四级评估是指从四个层次上来评价培训的价值，这四个层次分别是：反应（第一级）、学习（第二级）、行为（第三级）和结果（第四级），下面分别简单介绍下这四个层级的评估：第一级。
反应评估（Reaction ）：评估学员对于培训的满意程度；简单地说，反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师、课程、环境、内容、自己收获的大小等方面的看法。
这一级评估通常在培训项目结束时进行，通过问卷调查来收集学员对于培训项目的效果和有用性的反应。
它操作简便，且可以立等输出评估结果，所以是电力企业目前应用最广泛的评估。
第二级。
学习评估（Learning ）：评估学员的学习知识或技能提升程度；是指学员参加培训后，有多大程度上实现态度的转变，对培训知识、技能等培训内容的理解和掌握程度。
可以在培训结束时通过笔试、实操和工作观察等方法来检测学生对所学内容的掌握程度。
第三级。
行为评估（Behavior ）：评估学员的知识运用程度；行为评估也是指学员在培训后能在多大程度上实现行为的转变，一般在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响，是考查培训效果的最重要的指标。
第四级。
结果评估（Result ）：计算因学员行为改变为组织带来的收益。
结果的评估是第三级行为转变的衍生物，即判断培训是否能给企业带来直接的收益，这一层次的评估通常需要落在一系列指标来衡量，如事故率、员工离职率以及客户满意度等。
2柯氏四级评估在电力企业中的应用2.1第一级评估———学员反映目前是电力企业应用最多的评估方式，一般来说，设计得比较合理的学员反应表能给我们提供一些很有价值的数据或信息，这些信息可以帮助我们改进培训项目的策划，提高培训满意度。
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《领导能力》培训项目评估
1994年，盖普公司认为需要对其商店经理人员进行领导能力培训。
培训的重点是如何提高管理能力和领导技能，即如何影响员工以及与员工合作。
能够满足这一需要的培训项目被称之为主管领导能力培训（Leadership training for supervisors, LTS），主要是向商店经理们提供参加LTS的机会。
通过培训，主管不仅能够提高管理技校和领导技能，还能够提高其对工作的满意度。
培训项目简介
LTS项目是由布兰佳培训发展公司（Blanchard Training and Development）及盖普公司企业培训部共同开发的培训项目。
其培训内容及培训方式都是根据公司的需要量身定制的，符合公司的要求。
为期三天的培训项目主要包括情境领导模式II、沟通技巧、目标设定、行动计划制定、绩效管理、信息反馈以及激励员工等相关内容。
评估战略
一、第一级别：反应评估。
确定参训人员对LTS项目的最初反应：他们对该培训项目满意吗？
二、第二级别：学习评估。
确定参训人员经过培训后，是否学到了情境领导模式II中的基本内容：参加培训后他们掌握了哪些新知识？
三、第三级别：行为评估。
确定参训人员经过培训后行为发生的变化：该培训项目对参训人员的工作绩效产生怎样的影响？
四、第四级别：组织结果评估。
确定LTS项目对公司的影响：该培训项目对实现公司目标产生怎样的影响？
评估方法
第一级别：反应评估
在培训结束后，利用LTS项目评估表格对参训人员反应进行定性和定量评估。
LTS项目培训评估表
请回答下面问题，帮助我们完成对主管领导能力培训项目的评估工作。
向评估人员提交完整全面的评估表，他们会把你的意见和建议转交给培训部。
你坦诚的反馈意见将会为公司开发新的培训项目提供战略指南，也会对提高效果有所帮助。
完全无效非常有效
1、指出该培训项目在多大程度上满足了你的期望。
1 2 3 4 5
2、指出该培训项目与你的工作的相关度。
1 2 3 4 5
3、参训人员学习手册作为一种课堂辅助工具对参训人员
起到多大的帮助作用。
1 2 3 4 5 4、你认为在今后的工作中是否会参考参训人员学习手册的内容？是否
如果会，会如何参考？
5、你会立即在工作中加以利用的三种技能：
6、你所学到的最重要的内容：
●领导艺术
●训练和开发员工
●沟通
●目标设定和行动计划制定
●解决问题及制定决策
●认知工作成果
●技校管理
7、总体来说，培训的材料是否符合你的能力水平？选择最佳答案。
●所有的内容都太简单了
●有些内容简单
●正好合适
●有些内容高深
●所有内容都太高深
8、总体来说，培训课程的进展速度如何？选择一个最佳答案。
●整体都太快
●有些内容进行得太快
●正好合适
●有些内容进行得太慢
●整体都太慢
9、总体来说，你如何评估该培训项目？
第二级别：学习评估
参训人员的学习效果可以通过LTS问卷进行评估。
LTS项目结束后，抽取17%的参训人员进行调查，要求他们填写调查问卷，并以匿名的方式提交。
在填写问卷调查表时，参训人员不允许使用任何培训记录或材料，所有结果最后由评估部门集中统计。
实施项目评估的人员都会接受书面或口头的指导，以了解如何控制处理问卷调查中出现的相关问题。
参训人员在参加项目培训的第一天，就会被告知在培训结束后需要完成一份问卷调查表，用以评估LTS项目的效果。
LTS调查问卷
1、有三种技能是情景领导在开发员工能力，使其最终实现自我管理时使用
的，分别是：
（1）
（2）
（3）
2、D2型领导者（自觉性领导者）应该具有能力，承担责任。
3、判断题：根据下述情境下判断埃里克所处的发展水平。
埃里克从事销售规划设计工作，该工作对他的商店非常重要。
在过去一段时间里，他成功地完成了销售规划设计工作，但他在工作中常常感到压力较大。
现在他又开始进行其他一些销售规划设计，由于时间紧迫，他感觉对工作越来越缺少热情。
埃里克的发展水平属于。
4、能力是测量一个人在完成工作任务或实现工作目标时所具备的和。
5、描述一下第四种类型的领导者（授权型）的行为。
列出该类型领导者所采取的三
种行为或活动。
（1）
（2）
（3）
6、定义“领导能力”。
7、在领导能力的第一种类型和第二种类型中，谁在确定目标、制定决策和解决问题
的过程中起主导作用？
8、说一下SMART目标每个字母所代表的含义。
S
M
A
R
T。
第三级别：行为评估
行为变化是可以量化的，可以使用LTS项目结束后的调查问卷队参训人员及其直接下属进行访谈得到定量的结果。
进行评估时，可以采取随机抽样调查法，在每个部门中按所有参训人员17%的比率随即抽取。
LTS项目结束后的调查问卷是一种需要给出绝对分值的等级调查表，共包括10个问题。
该调查问卷分为两个版本，第一个版本是针对商店经理的，通过对最近三个月内参加过培训的经理进行访谈，完成调查工作。
第二个版本提问的内容与第一个版本完全相同，但是调查是通过对2-3位商店经理的直接下属进行访谈而完成调查工作的。
调查结果的可信度如何，取决于经理们在参加LTS项目后对行为变化的感知能力，同时也取决于他们的直接下属的观点。
调查的过程是这样的：调查部门实施调查的人员通过电话访谈参训人员或直
接下属，而接受访谈的参训人员不需要留下他们的名字以及直接下属的名字。
调查结果由部门汇总，而不是个人汇总。
调查结果不出现名字或商店数量，所有已经完成的访谈调查都是以邮寄的方式递交给盖普公司企业培训部。
LTS培训后的调查问卷：针对商店经理
商店经理所有部门
该调查主要是请你描述以下参加LTS培训后与员工共事的体检。
请以选择相应数字的方式回答下面的问题。
更好较好没有变化较差更差不知道
6 5 4 3 2 1
参加培训以来，
1、你看待问题及评估员工发展水平（如员工的技能水平、知识水平、过去的工作
经历、兴趣、满意度等）的能力发生了怎样的变化？
2、你是否能选择最恰当的领导类型，并有效地运用该领导方式开发员工的技能、
激发他们的工作热情？
3、你正确运用四种类型的领导方式的能力发生了怎样的变化？
4、你指导员工的能力发生了怎样的变化（如帮助员工设置清晰的目标、培训员工、
确立工作的先后顺序、界定标准等）？
5、你向员工提供支持的能力发生了怎样的变化（如表扬、信任、解释原因、倾听
意见、宽容对待出现的错误、鼓励等）？
6、为了完成工作任务或实现工作目标，你与员工协商统一意见的能力及采用适合
员工需要的领导风格方面发生了怎样的变化？
7、对于员工的意见，你的倾听能力发生了怎样的变化（如鼓励员工对话、集中精
力倾听、主动澄清疑惑及确定听到消息的真实性）？
8、你沟通特定信息的能力发生了怎样的变化？
9、你与员工一起确立清晰目标的能力发生了怎样的变化？
10、你提供及时的、重要的和特定的积极反馈意见的能力发生了怎样的变化？
第四级别：组织结果评估
为了调查清楚LTS对组织结果的影响，盖普公司企业培训部和布兰佳培训发展公司联合开展LTS对组织结果影响的研究，希望通过研究确定领导和管理技能的提高是否会在商店销售量、员工离职率和商品损失率等方面带来积极作用。