在中国推广精益生产会遇到哪些阻力

在中国推广精益生产会遇到哪些阻力？

2013-01-10 分享此文(0)人

企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。

对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。

企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。

机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。

遭遇哪些瓶颈？

精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。

而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。为了从不断扩大的投资中获得利润，它们将不得不提高工厂的利用率，生产范围更广、定制化程度更高的产品，并且改善产品的质量。实现这些目标的最佳途径，就是运用全球领先制造商已经成功实施的精益生产方法。这个道理不仅适用于中国本土企业，同样也适用于许多跨国公司，因为后者正在极力把生产体系转移到中国这个杂

乱无序而又快速变化的环境中。如果这些生产体系存在先天性的质量和效率问题，“移植”手术失败的可能性将很高。

精益生产方法可以发现并消除造成浪费的根源。然而在中国，运用这些方法却面临着诸多挑战，即使那些已精于此道的企业也极易受挫。由于中国的企业管理者大多是刚刚从基层提拔起来的，不仅缺乏解决问题、指导业务及业绩管理等方面的关键技能，而且还缺乏准确诊断复杂技术问题和迅速制定有效解决方案所需的专门知识。此外，许多行业的高速增长也同时意味着，工厂忙于完成订单和扩大产能，鲜有时间来优化自己的生产流程。而员工的高流失率也削弱了精益生产方法所必需的连续性。

由于全球对某些中国制造的产品需求正以每年20%～50%的速度增长，所以就需要每年新建三个工厂。在中国，工厂只需数周或数月时间就可以完成扩产，而不是像在其他地区那样需要数月乃至数年的时间。由于投资预算庞大，企业承受着巨大的压力，因此不得不尽量将产能建立起来。在一些行业，建设新厂的热潮已经到了极端的地步，产能过剩直接导致价格下跌、利润减少。例如近10多年来，白色家电的价格一直以每年5%～10%的速度下滑。

而且，随着全球制造商扩大在中国的生产业务，这种趋势还在进一步加快。从20世纪90年代中期以来，尽管汽车需求量增长超过300%，但汽车组装产能的飞速上升促使平均售价下降了一半。根据官方统计数据，从2003～2005年，汽车制造商的利润率已经从9%左右下降到了4%。在个人电脑行业，激烈的竞争引发了行业整合，个人电脑制造商的数量自90年代以来已减少了90%。即使是从中国的投资建设大潮中获益匪浅的钢铁行业，较为弱小的企业也并不好过，2005年，占国内产能10%的50多家钢铁企业被迫关闭，原因就在于钢筋和其他钢铁产品的价格太低……

可见，在中国飞速变化的环境中，企业往往通过增加设备和劳动力来实现增长，而不是通过运用包括“poka yoka”法在内的精益生产方法，以消除浪费来实现增长。“poka yoka”是一个日语名词，指通过设计可避免残次品的生产流程缺陷。虽然丰田汽车以及包括德尔福和Lear公司内的一些大供应商正在把这些方法引入在中国的工厂，但绝大多数中国企业对这些精益生产方法还相当陌生。

例如，中国工厂往往是在产品下线以后再对缺陷产品进行返修或者报废，而不是一开始就力争生产出合格产品。每个工序的质量控制主要是依靠工人的个人经验，而不是依靠那些已经得到广泛使用的统计工具(如六西格玛)，这导致产品的缺陷率很高。比如一家电信设备

制造商近期生产的印刷电路板，只有68%通过了质量检验，远远低于其80%～90%的目标以及世界一流制造商90%的标准。普通中国工人在专门技能方面尚存在严重的欠缺。

此外，由于中国工厂经常大批量地生产，导致半成品的库存量非常高。由于存放时间较长，这些半成品易于受损，导致成本增加和交货迟延。而生产流程中各工序之间缺乏协调，往往也会带来各种瓶颈。比如一家制造企业，由于上游工序的延误，工人有40%的工作时

间是在等待中度过的。

遗憾的是，中国的企业文化常常阻碍了这些问题的解决。许多中国企业的管理者一看到任何改进的迹象就额手称庆，还不习惯于通过长期艰苦的努力来使精益生产真正产生成效。同时，中国企业的等级制度森严，这也阻碍了部门之间和上下级之间通过相互协作和联合决策来解决问题。

如果企业能够成功地消除浪费，就将得到巨大的回报。比如，由于工作程序和设备维修效率低下，一家钢铁生产商的有效开工率只有60%。如果开工率能达到90%左右的行业标准，它每年的利润就可增加1亿美元。麦肯锡公司最近对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。

精益生产能够降低库存、改善质量，所需投资有限，投资回收期较短，这些对于企业而言都颇有吸引力。然而要突破瓶颈，中国企业还必须确保具备某些关键要素。无论是管理人员还是工人，都需要有一种新的知识工具去解决复杂问题，并巧妙地转变自己的工作方式。企业需要建立更好的体系来设定业绩目标，衡量工人达到目标的能力。另外，在一个以飞速变化为常规的国家，企业还必须使员工充分认识到进行持续的长期改善的重要性。

如何突破瓶颈？

在运用精益生产方法的过程中，中国工厂采用的方式与世界其他地方基本相同。首先，根据客户的要求制定具体目标，确定实现目标的理想生产流程;然后，选择和培训那些能够

按要求在车间层面实现变革的管理人员;接下来开展试点工作，以证明精益生产的效能;最后，在整个工厂、业务单元或全公司推广。一些成功的企业甚至还把精益生产举措与企业总体业绩管理体系结合起来。