在中国推广精益生产会遇到哪些阻力
精益生产如何助力企业实现可持续发展
精益生产如何助力企业实现可持续发展在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现长期的可持续发展，必须不断寻求提高生产效率、降低成本、提升产品质量和增强客户满意度的方法。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，正逐渐成为众多企业实现这一目标的有力武器。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
它强调通过持续改进、优化流程、准时生产、全员参与等手段，实现生产过程的高效、灵活和高质量。
那么，精益生产究竟是如何助力企业实现可持续发展的呢？首先，精益生产能够显著提高生产效率。
在传统的生产模式中，常常存在着大量的库存积压、过度生产、等待时间过长、运输浪费等问题，这些都会导致生产效率低下。
而精益生产通过精确的需求预测和准时生产，只在需要的时候生产所需数量的产品，大大减少了库存成本和浪费。
同时，对生产流程的优化和标准化，消除了不必要的操作和环节，使得生产过程更加流畅，从而提高了生产效率。
例如，一家汽车制造企业通过引入精益生产，对装配线进行重新布局和优化，减少了工人的移动距离和操作时间，使得每辆车的生产时间大幅缩短，生产效率得到了显著提升。
其次，精益生产有助于降低成本。
成本控制是企业可持续发展的关键之一。
精益生产通过消除浪费，不仅减少了直接的生产成本，如原材料、人力和设备的浪费，还降低了间接成本，如库存管理成本、质量检验成本等。
此外，精益生产强调设备的预防性维护和快速换模技术，减少了设备故障和停机时间，提高了设备的利用率，进一步降低了生产成本。
以一家电子制造企业为例，通过实施精益生产，优化了采购流程，降低了原材料的库存水平，同时通过改进生产工艺，减少了废品率，使得生产成本降低了 20%以上。
再者，精益生产能够提升产品质量。
质量是企业的生命线，高质量的产品能够赢得客户的信任和市场份额。
精益生产注重源头质量控制，通过员工培训和全员参与质量管理，让每一位员工都对产品质量负责。
同时，精益生产采用的准时生产和单件流的生产方式，能够及时发现和解决质量问题，避免了不良品的批量产生。
精益生产推行过程中的问题及解决方案
精益生产推行过程中的问题及解决方案改革开放以来，我国的经济发展迅速，但同时也暴露出许多问题，例如：资源的浪费、环境污染程度高、经济效益差、管理水平低等突出问题。
而借鉴外国的先进管理方式方法可以提高我国企业的经济效益，是我们的必然选择。
中国企业需要推行精益生产，特别是要适合我国国情、厂情的精益生产方式。
一、存在问题原因分析1、对出现问题的控制能力不强在不断的压缩库存量的过程中，即使是小问题，也会因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。
统计完这类申请后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进行进一步分析，有针对性地开展工作。
要勤于思考，及时发现问题的所在，在恰当的时间里控制并解决掉问题，才能使生产工作得到不断的提高和优化。
2、对精益生产方式的理解还不太准确我国企业目前对精益生产方式的理解还不是太准确，有些小企业甚至生搬硬套生产方式到生产活动中，没有全面系统地认识、了解和领悟到生产方式的精髓，使得质量管理脱离了实际生产，没有危机意识。
日本的一些企业的库存尽管已经很低了，但是他们仍然在追求着降低库存，从降低成本上讲，意义已经不大，为的就是缩短响应时间，而在这一方面，我国的企业做的就不够好。
我国企业仍旧有不少的库存，使得资源没有得到合理的利用和配置，有的企业过量生产，延长了工件的等待时间，在一些时间让某些设备空着，设备的利用率不高，就直接导致了生产效率不高。
3、不能及时的发现问题和解决问题操作者针对一套设备不断地总结在操作中的规律，同时发现操作中存在的问题。
操作者的思想伴随着经验的增长而越发的成熟，发现问题的能力越来越强，操作者竞相发现问题。
设想一下，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够发现问题并解决问题，那么这个企业的竞争力自然会得到提高。
二、我国企业中推广应用精益生产的建议1、正确地应用精益生产方式我们要对丰田生产方式有正确的理解，灵活地运用，我们要有危机意识，质量管理决不能脱离生产过程。
精益生产在中小企业中的实施难点有哪些
精益生产在中小企业中的实施难点有哪些精益生产是一种以消除浪费、提高效率和质量为目标的生产管理理念和方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，并在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
对于大型企业来说，实施精益生产可能具有一定的资源和管理优势，但对于中小企业而言，却面临着诸多的挑战和难点。
一、资金和资源的限制中小企业通常面临着资金紧张的问题，难以投入大量的资金来进行生产流程的优化和设备的更新换代。
精益生产往往需要引入先进的生产设备、技术和工具，例如自动化生产线、质量检测设备等，这些都需要巨额的资金投入。
此外，中小企业在人力资源方面也相对有限，可能缺乏专业的精益生产人才和团队来推动项目的实施。
二、员工素质和观念的转变精益生产要求员工具备高度的责任心、团队合作精神和持续改进的意识。
然而，中小企业的员工可能文化水平参差不齐，对新的管理理念和方法接受程度较低。
他们可能习惯于传统的生产方式，对于变革存在抵触情绪，认为精益生产会增加他们的工作负担。
因此，如何提高员工的素质，转变他们的观念，使其积极参与到精益生产中来，是中小企业面临的一个重要难题。
三、生产流程的复杂性和不确定性中小企业的生产规模相对较小，产品种类较多，生产流程往往不够标准化和规范化。
这使得精益生产中的流程优化和标准化工作变得更加困难。
同时，市场需求的不确定性也给中小企业的生产计划和调度带来了很大的挑战。
由于订单量不稳定，生产批量小，频繁的切换生产线会导致生产效率低下和成本增加，这与精益生产追求的连续流生产理念相冲突。
四、供应链管理的难度中小企业在供应链中的话语权相对较弱，与供应商的合作关系不够稳定。
供应商的交货期不准时、原材料质量不稳定等问题都会影响到企业的生产进度和产品质量。
在精益生产中，强调与供应商建立长期的合作伙伴关系，实现准时化供应，但中小企业往往难以做到这一点。
此外，中小企业自身的库存管理也存在问题，过高的库存会占用大量的资金，而过低的库存又可能导致缺货，影响客户满意度。
如何有效的推进精益生产
如何有效的推进精益生产“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
推行精益生产的阻力是什么
推行精益生产的最大阻力是什么
精益生产作为一种减少浪费和提高效率的生产方式。
虽然有许多优点，但在推行过程中也面临着各种阻力。
其中，推行精益生产的最大阻力可能是员工对精益生产的认识和接受程度。
员工是企业最宝贵的财富，他们的态度和行为能够对企业的成功产生重大影响。
如果员工不愿意参与精益生产，那么推行精益生产将会面临很大的阻力。
在这种情况下，企业需要采取一些措施来激励员工参与精益生产。
例如，可以通过提供奖励和福利来激励员工参与精益生产，或者通过建立培训计划来提高员工的精益生产知识和技能。
推行精益生产还需要克服员工之间的差异和沟通障碍。
精益生产强调团队合作和信息共享，但如果员工之间存在差异，那么推行精益生产可能会遇到困难。
企业需要建立良好的沟通渠道，以便员工之间能够相互交流和分享信息，以确保精益生产能够得到全面推广。
最后，推行精益生产还需要面对文化和价值观的挑战。
不同的文化和组织有不同的文化和价值观，这可能会对精益生产推行产生影响。
企业需要了解员工的文化和价值观，并确保精益生产符合员工的文化和价值观。
如果你希望找到一家真正能够为你的企业带来实际收益和效益的精益生产咨询公司，建议你选择深圳市天行健精益生产咨询有限公司。
我们提供综合性的、量身定制的咨询解决方案，旨在为每个客户量身打造符合其特定需求的咨询解决方案。
是什么阻止了推进精益生产前进的步伐
是什么阻止了推进精益生产前进的步伐中小企业推进精益生产管理为什么那么难？是什么阻止了精益生产的前进呢？通过企业访谈和发放调查问卷的方式对广州的中小企业进行了调查。
涉及电子、服装、眼镜、皮革、磨具加工等行业，共计60多家企业。
调查采访对象主要为企业的中高层管理者。
通过对访谈内容分析整理，得出阻碍中小企业精益生产实施的障碍主要体现在以下四个方面。
（一）知识层次限制，使得很多企业未曾听说精益生产精益生产在我国得到了一定程度的应用，但是并不普及。
其重要原因是对于精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践相脱离的现象十分严重。
广州中小企业，主要集中在劳动密集型的制造行业，劳动力知识层次比较低，管理者多为从熟练工人中提拔上来，企业主也很少受过高等教育。
笔者走访的企业当中只有20家企业的管理者听说过精益生产。
精益生产培训的普及性还不够，没有让更多的企业认识到精益管的利益所在。
（二）对精益生产的认识上有误区通过调查，我们发现企业对精益生产的误区主要体现在以下四个方面。
1．实施精益生产需要有较大的投资，因此，只适合在大企业中应用，并不适合中小企业。
2．精益生产只适合在特定行业应用，并不适合我们企业。
3．精益生产起源于日本，并不适合我们国情。
4．精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来。
（三）员工对精益改革的抵触情绪较强精益生产的实施作为企业一项重大的变革，必然会面临来自两个方面的阻力。
一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。
例如，5S活动是实施精益生产咨询的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。
这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。
另一方面，来自组织方面的阻力。
精益生产中的团队工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。
这样运用精益生产,实现生产线平衡
这样运用精益生产，实现生产线平衡研究意义1.降低生产成本生产成本由人力、材料、管理三方面构成。
通过精益生产可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，有效节约人力成本；通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，有效降低生产管理成本。
2.提高产品质量大量的产品缺陷数据统计表明，大约 90％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。
持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，WIP 的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题。
3.提高生产效率通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，直接和间接地提高了管理效率。
4.降低库存过高的库存会将各种各样的问题掩盖，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。
而在精益思维下，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
研究对象的基本情况：A公司，成立至今二十余年，台湾独资，已取得 ISO9001 国际标准质量体系认证，企业生产、加工和销售各种家用门锁，总投资额为 3500 万美元，占地15 万平方米，拥有正式员工1500 余名。
A公司成立至今也曾一度辉煌，后来由于竞争加剧，公司内部管理混乱，库存巨大，不能及时交货等现象的多次出现，形势急转直下，一度出现亏损，目前仍在亏损的边缘徘徊，A公司正面临着越来越严峻的形势。
精益生产缺点及改进措施
企业精益生产存在问题：
1、协调与合作薄弱
当遇到对生产有重大影响的技术、质量、安全或其他事项时，管理部门、管理部门和生产轴承单位之间存在推卸责任的现象。
2、闲置废物
固定资产闲置，厂房生产设备建设不足，人员过剩，信息闲置，工序繁杂等。
3、管理成本的浪费
生产计划不严谨，相关的基本数据和信息不准确和及时，计划数量往往远远高于成品数量，生产计划的实施也不严重。
4、废物产品的浪费
技术、加工设备甚至人为因素的影响导致加工过程中产生过多的废品。
企业精益生产措施：
1、做好现场管理工作
搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状况直接影响到员工的工作绩效和效率。
采用5S管理是创造生产环境、创造有序的现场环境、保持运行过程、控制异常流程、确保成品、半成品、回收品和废品在区域内清晰、符合账目、物流顺畅和信息准确的重要措施。
2、完善的质量管理
精益生产要求在每个过程和每个员工的操作中实施质量管理。
当经营者出现质量问题时，他有权停止生产，及时通知经理，共同找出问题的根源，彻底解决问题。
在生产过程中，实行先进先出的控制方法，原材料、零部件和成品采用先进先出的原则，便于追溯到质量问题。
企业精益生产
3、科学的生产过程
以产品的交货期为Zui终时间节点，制定科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期的组织协调工作，确保产品生产各环节的有序循环，不耽误每一步。
中国企业如何推广精益生产
中国企业如何推广精益生产精益生产是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法，它在国际上得到了广泛应用。
中国企业要推广精益生产，需要从以下几个方面着手：一、培养精益生产的意识和理念首先，企业要加强对精益生产的宣传和培训，让所有员工了解精益生产的基本原理和技术工具。
企业的管理层要树立精益生产的理念，推动员工从传统的大规模生产、批量生产的思维方式转变到精益生产的思维方式。
二、改善生产流程，减少浪费精益生产的核心是通过改善生产流程来减少浪费。
企业要对现有的生产流程进行仔细分析，找出其中的浪费环节，并采取相应措施加以改进。
比如，可以通过实施标准化生产、优化物料流动、精简作业流程、避免过度生产等方式，减少工时浪费、材料浪费和存货浪费等。
三、引进先进的生产技术和设备推广精益生产还需要借助先进的生产技术和设备。
企业应不断关注国内外最新的生产技术和设备，引进符合精益生产要求的先进设备，提升生产效率和质量水平。
同时，要进行必要的技能培训，使员工掌握和运用这些先进技术和设备。
四、建立有效的绩效评估和改善机制企业要建立科学合理的绩效评估和改善机制。
通过制定明确的绩效指标和考核体系，对员工进行激励和约束，推动他们积极参与到精益生产中来。
同时，企业要建立一个有效的改善机制，定期开展生产流程的再设计和改进，同样需要借助员工的智慧和参与性。
五、加强供应链管理精益生产的推广还需要加强供应链的管理。
企业要与供应商建立稳定的合作关系，共同努力减少供应链中的浪费和不稳定因素。
通过优化物流、实行及时交付、建立有效信息共享和协同机制，实现供应链的高效运作，降低库存成本和交付周期，提高生产反应灵活性。
总之，中国企业要推广精益生产，需要全面落实精益生产的理念和技术工具，持续改进生产流程，引进先进的生产技术和设备，建立有效的绩效评估和改善机制，加强供应链管理。
只有这样，才能提升企业的生产效率和质量水平，降低成本，提高竞争力，实现可持续发展。
精益管理存在问题及解决措施
精益管理是一种以减少浪费和提高价值创造能力为核心的管理方法，它在许多企业中被广泛应用。
然而，就像其他管理方法一样，精益管理也存在一些问题和挑战。
本文将从不同的角度探讨精益管理存在的问题，并提出相应的解决措施。
问题一：文化差异与适应性精益管理最初是在日本发展起来的，其管理理念和工具在不同的国家和企业之间可能存在文化差异。
这种文化差异可能导致精益管理方法的适应性问题，使得一些企业难以顺利采纳和应用精益管理。
例如，在一些企业中，员工可能更加注重个人表现和权威决策，这与精益管理所倡导的团队合作和基层改善的理念相矛盾。
解决方案：企业在采纳和应用精益管理时，应该充分考虑到本土文化和组织特点。
可以通过以下方式提高精益管理的适应性：1. 定制化：根据企业的文化和组织特点，对精益管理进行定制化，使其更符合实际情况。
2. 培训和教育：通过培训和教育，提高员工对精益管理的理解和认同，促进其积极参与和支持。
3. 沟通和协商：在推进精益管理的过程中，与员工进行沟通和协商，充分尊重他们的意见和建议。
问题二：长期维持和改进精益管理需要持续不断地进行改进和优化，这对企业来说可能是一个挑战。
一些企业可能在开始时投入大量资源和精力，但随着时间的推移，精益管理的效果可能会逐渐减弱，甚至停滞不前。
这主要是因为企业没有形成长期维持和改进的机制，导致精益管理无法得到有效运作。
解决方案：为了长期维持和改进精益管理，可考虑以下措施：1. 引入绩效评估：建立绩效评估体系，定期评估精益管理的实施情况和效果，及时发现问题并采取相应的改进措施。
2. 持续培训：定期组织培训和学习活动，提高员工对精益管理的知识和技能，增强其改进和创新的能力。
3. 推行持续改进：建立改进机制，鼓励员工提出改进建议，并及时跟进和落实，确保精益管理的持续改进。
问题三：组织层面的挑战在一些组织中，精益管理的推行可能面临一些阻力和挑战。
例如，部分企业可能存在组织结构僵化、决策层过多等问题，这些问题可能会制约精益管理的顺利实施。
企业推行精益,困难在哪里？
企业推行精益，困难在哪里？在精益推行过程中，常常是不顺利的，会面临各种困难和考验，不管是在企业内部推精益，还是请外部咨询团队做改善。
企业只把精益当成工具和方法，没有把精益提到战略高度这个情况主要在中小民营企业比较常见，因为整个公司上下对精益缺乏认识，也不知道精益的价值到底有多大，于是就把精益当成一个工具来应用，甚至就把它理解为5S，这会导致企业会出现这样几个扭曲的现象。
1. 企业不是缺人，而是老板并不愿意培养人才培养人并不是难事，老板是否愿意培养人是关键。
很多企业老板会认为，只要有人干活就行了，其余的事不重要，公司没有专门的精益人才，也不愿意把公司内部的人员送出去培训，或者请老师上门做内训。
这里的关键就是老板对精益价值的认识还不够，毕竟很多老板都是技术或者销售出身。
有的人可能会说：“这个跟企业大小有关系”，其实不然，我见过规模上10亿的企业，里面也没有精益方面的职能设置，我也见过只有20几人的企业，里面也有专门的改善人才，核心还是老板对精益的理解和认识不同。
上面说到的，前面一个是民营企业，后面一个是外资企业，他们对精益的定位是完全不一样的，一个是当成改善的工具，另一个是把精益作为企业的战略和核心价值观，这从起点上就完全不一样了。
但值得一提的是，在很多外资企业的文化里面都会提到持续改善，而我们民营企业可能都还在摸索和总结企业文化的过程中。
2. 企业不是缺时间，而是工人做改善还不如多做几个产品这在推行精益的时候是经常出现的情况。
上面说要搞改善，但下面的人说：“我们生产太忙，没有时间做改善啊！”当然，这里面的潜台词可能是他并不想做改善，为什么？因为很多企业是计件的，做产品有钱拿，做改善没有钱拿。
要改变计件制带来的不愿意做改善局面，我们企业就需要调整薪酬模式，比如增加做改善时间的补贴，增加改善成果的分享，把改善也纳入绩效考核等等。
我们从源头上把指挥棒的指挥方向改改，大家就会跟着来了嘛，毕竟大家主要还是为了挣钱。
企业精益管理中存在的问题及对策
企业精益管理中存在的问题及对策企业精益管理中存在的问题及对策一、引言企业精益管理作为一种优化运营效率和提升质量的管理方法，近年来在许多企业中被广泛应用。
然而，我们也必须认识到其在实践中存在一些问题。
本文将从深度和广度的角度对企业精益管理中存在的问题进行评估，并提出一些对策，以帮助企业更好地应对这些挑战。
二、问题分析1. 被误解的精益管理概念精益管理源于丰田生产方式(TPS)，但很多企业对其概念存在误解。
他们只关注效率和成本控制，忽视了精益管理的核心理念——以客户为导向，在整个价值链中消除浪费，提供高质量的产品和服务。
2. 施行困难精益管理需要企业全面改变其组织架构、流程和文化等方面，这在实践中是具有挑战性的。
很多企业在精益管理的实施过程中遇到了困难，无法彻底改变现有的运营模式。
3. 缺乏真正的变革意愿成功实施精益管理需要企业的高层领导对变革有真正的愿望和坚定的决心。
然而，很多企业缺乏这种改变的意愿，只关注短期的利益，对于长期变革缺乏耐心和坚持。
4. 仅局限于部分岗位或业务范围一些企业将精益管理仅限于某些特定的岗位或业务范围，而没有在整个组织中贯彻落实。
这使得精益管理的效果被限制在了局部，无法充分发挥其潜力。
5. 缺乏培训和支持体系精益管理需要员工具备一定的技能和知识，以便能够理解和应用精益管理的工具和方法。
然而，很多企业在培训和支持方面存在不足，导致员工缺乏所需的知识和技能。
三、对策建议1. 强化精益管理的理念宣导企业需要加强对精益管理核心理念的宣传，让员工了解精益管理的本质。
只有通过深入理解，才能真正以客户为导向，寻找和消除浪费，并不断提高产品质量和服务水平。
2. 建立变革推动机制企业需要建立变革推动机制，确保精益管理能够得到全面实施。
这包括设立专门的团队或部门负责精益管理推进，制定明确的战略和目标，并与各部门合作，共同推动变革的实施。
3. 培养变革领导力和文化企业高层领导需要具备变革的领导力和激励员工参与变革的能力。
浅谈精益生产失败的原因及对策
浅谈精益生产失败的原因及对策摘要：精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，然而大多数企业推广和实施后并未取得预期效果，导致精益生产流于形式甚至失败。
究竟失败的原因在哪里，如何实施才能提高成功的概率，本文通过对精益生产产生的环境背景及其本质和特征进行论述，总结出精益生产失败的几大主要原因，并提出相应对策。
关键词：精益生产；失败原因；对策前言：进入21世纪，随着全球一体化经济的不断深入，市场竞争日趋激烈，同时经济危机的影响使得制造业遭遇到资金和资源短缺的局面，全球制造企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，大多数企业发展面临困境。
面对当前少量多品种及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足发展需要，实施精益生产方式，适时适量生产、走低成本发展之路成了大多数企业的必然选择。
1.精益生产产生的背景1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式——精益生产，并很快风靡全世界。
2.精益生产方式的本质及特点2.1 精益生产的本质精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化；实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
2.2 精益生产方式的特点（1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动（2）精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力（3）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性（4）精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标3.精益生产失败的主要原因分析3.1 思想观念未转变推行精益生产是对传统管理思想的重大变革，因此管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键。
企业推行精益生产失败原因是什么
企业推行精益生产失败原因是什么引言精益生产作为一种管理理念，旨在通过优化流程、减少浪费和提高效率来提升企业的竞争力。
然而，实施精益生产并不总是成功的。
本文将探讨企业推行精益生产失败的一些常见原因，并提供一些解决方案以帮助企业避免这些问题。
1. 管理层缺乏明确的目标和愿景企业推行精益生产需要领导者具备明确的目标和愿景，并向组织中的所有成员清晰地传达这些目标和愿景。
如果管理层没有清楚地表达他们希望通过精益生产实现的结果，并没有明确的规划和战略，那么员工在执行过程中就会缺乏动力和方向。
解决方案：由管理层确立明确的目标和愿景，并定期与员工分享这些目标。
同时，将这些目标细化为可操作的指标和步骤，让员工更容易理解和实施。
2. 不合适的组织文化精益生产需要企业建立一种注重质量、效率和持续改进的组织文化。
如果企业已经存在一种以权威和传统为基础的文化，员工可能会对精益生产的改变持怀疑态度，并不愿意积极参与其中。
解决方案：建立一种鼓励创新、开放沟通和团队合作的文化。
提供培训和培养计划，帮助员工理解精益生产的价值，并鼓励他们参与到改进流程中。
3. 不合理的期望和时间压力推行精益生产需要时间和耐心。
然而，一些企业可能过于追求快速结果，期望短时间内就能看到显著的改善效果。
这种心态可能导致企业在实施阶段过于急于求成，忽视了问题的深层次根本原因，只是进行一些表面上的改动。
解决方案：明确向员工传达，推行精益生产是一个持续不断的过程，需要时间和努力。
制定合理的目标和时间计划，并坚持不懈地推动改进，逐步实现预期效果。
4. 培训和支持不足精益生产需要员工具备一定的知识和技能，才能有效地参与改进活动。
如果企业没有提供足够的培训和支持，那么员工可能会感到无所适从，无法应对改变。
解决方案：建立培训计划，为员工提供必要的培训和学习机会，帮助他们理解并掌握精益生产的概念和工具。
同时，建立一个持续学习和知识分享的机制，让员工能够相互学习和支持。
精益生产在中国企业的应用分析
精益生产在中国企业的应用分析一、概要随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业要想在市场中立于不败之地，就必须不断提高自身的竞争力。
在这个过程中，精益生产作为一种先进的管理理念和技术手段，逐渐成为了许多中国企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量的重要途径。
本篇文章旨在通过对精益生产在中国企业的应用分析，探讨其在企业管理创新、生产效率提升、质量改进等方面的实际效果，为企业提供有针对性的建议和启示，以期推动中国企业实现可持续发展。
1. 精益生产的定义和背景精益生产(Lean Production,简称LP)是一种源于日本的现代生产管理理念，旨在通过消除浪费、提高生产效率和质量，实现企业持续改进。
自20世纪80年代起，精益生产逐渐被全球范围内的企业所接受和应用，包括中国在内的许多国家和地区都在积极探索和实践精益生产。
精益生产的起源可以追溯到20世纪30年代的日本汽车制造业。
当时由于资源紧张、市场竞争激烈，日本企业面临着严重的生存压力。
为了提高生产效率、降低成本、提高产品质量，丰田公司创始人之一的丰田喜一郎提出了“精益生产”的理念。
经过多年的实践和发展，精益生产逐渐成为一种全球性的生产管理方法。
在中国随着改革开放的深入推进，中国企业开始引进和学习国际先进的管理理念和技术。
20世纪90年代初，精益生产开始进入中国企业，并在一些行业取得了显著的成果。
例如家电制造企业海尔集团通过实施精益生产，成功降低了生产成本、提高了产品质量和市场竞争力。
此外中国的汽车制造、电子制造等产业也纷纷引入精益生产，以提高企业的核心竞争力。
近年来中国政府高度重视企业改革和管理创新，将精益生产作为提升制造业整体水平的重要手段。
各级政府出台了一系列政策措施，鼓励企业开展精益生产实践。
同时中国的一些大型企业和研究机构也在积极开展精益生产的研究和推广工作，为我国企业提供专业的培训和服务支持。
精益生产作为一种具有广泛应用前景的生产管理理念，已经在全球范围内取得了显著的成果。
精益推进中存在的问题、矛盾及解决方法
一、精益推进存在的问题和矛盾1、管理理念管理理念是一种长远的思维方式，它是企业为顾客、社会、社区和员工创造价值的工具。
在传统体制下经营的军工生产企业，往往存在着管理理念落后、缺乏创新理念的现象。
工厂在管理过程中还延续着80年代的管理思想和管理方法，只注重硬件设施建设，对管理是一门技术，认识不足，重视不够。
管理理念是发挥各生产要素的基础。
需要科学化的管理手段和管理分析工具来支撑，而我们的管理是经验管理，很少采用基于管理分析技术的定童管理。
因此，缺乏自我改善和提升的能力。
2、管理职责管理是追求效率和效益的过程，职责是职务与责任的统一，管理职责就是两者的结合。
在这个过程中，要挖掘人的潜能，必须在合理分工的基础上明确各个部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。
在企业的管理过程中管理部门之间遇到对本单位不利的问题时，总是先找原因，寻对策，推卸责任，而不是先沟通信息，找原因、采取措施、解决问题。
这些都严重影响了经营效率和管理效果，形成消极的工作氛围和文化趋向。
3、对浪费认识不足浪费是影响成本的重要因素。
因此，消除浪费就成为企业实现成本减半的一项重要措施。
在大多数军工生产企业中普遍存在着对浪费的片面理解，认为浪费就是出现不良品、存货过剩等现象，而浪费在企业中随处可见，如:固定资产闲置、设备利用率低下等造成的闲置浪费;由于生产计划编制不严密、不准、不全等造成的管理成本浪费;由于作业不均衡、技术质量事故等造成的生产过程等待浪费。
4.成本核算成本核算是指对生产费用的发生和产品成本形成所进行的会计核算，是成本管理的基础环节。
成本核算是一种针对企业进行的经济责任考核方法。
现在很多企业在管理过程中存在一些问题，主要是企业内部成本核算观念落后，科学管理少，经验型管理多，基础数据管理差。
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本核算方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的战略成本核算体系;此外能源消耗水平居高不下。
企业如何推行精益生产管理
企业如何推行精益生产管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得持续的竞争力和盈利能力，推行精益生产管理是一条重要的途径。
精益生产管理源于日本丰田汽车公司，其核心理念是通过消除浪费、优化流程和持续改进，以最小的投入获得最大的产出。
那么，企业究竟应该如何推行精益生产管理呢？首先，企业需要建立精益生产的文化和理念。
这意味着从高层管理者到基层员工，都要深刻理解精益生产的核心思想和价值。
高层管理者要以身作则，积极倡导精益生产，并将其作为企业的战略目标之一。
同时，要通过培训、宣传等方式，让全体员工认识到精益生产不仅仅是一种生产方式，更是一种工作态度和思维方式。
为了让员工更好地理解精益生产，企业可以组织内部培训课程。
这些课程可以包括精益生产的基本概念、原则和方法，如价值流分析、准时化生产、自动化、持续改善等。
此外，还可以邀请外部专家进行讲座，分享其他企业成功推行精益生产的经验和案例。
通过这些培训和学习活动，让员工明白精益生产的目的是为了提高质量、降低成本、缩短交货期，从而更好地满足客户需求。
在建立了精益生产的文化和理念之后，企业需要对现有的生产流程进行深入的价值流分析。
价值流分析是精益生产的重要工具，它可以帮助企业清晰地了解产品从原材料到成品的整个生产过程中，哪些环节创造了价值，哪些环节是浪费。
通过绘制价值流图，企业可以直观地看到信息流和物流的流动情况，找出其中的瓶颈和问题点。
例如，在一家制造企业中，可能会发现原材料库存过高、生产过程中的等待时间过长、产品在不同工序之间的搬运次数过多等问题。
针对这些问题，企业可以采取相应的措施进行改进。
比如，优化库存管理，减少原材料的积压；通过生产计划的合理安排，减少生产过程中的等待时间；改进工厂布局，减少产品的搬运距离和次数。
在推行精益生产管理的过程中，准时化生产是一个关键的环节。
准时化生产的核心思想是在需要的时间，按照需要的数量，生产出需要的产品。
这就要求企业与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料和零部件能够准时供应。
传统企业进行精益转型可能会遇到哪些挑战
传统企业进行精益转型可能会遇到哪些挑战？为了提升竞争力，实现可持续发展，精益转型成为了许多传统企业的必然选择。
然而，这条转型之路并非坦途，而是充满了重重挑战。
本文，深圳天行健企业管理咨询公司将深入探讨传统企业在精益转型过程中可能遇到的主要挑战，并提出相应的应对策略，助力企业在变革中破浪前行。
一、思维惯性的桎梏挑战描述：精益转型不仅仅是技术层面的革新，更是思维方式的转变。
传统企业往往习惯于既定的管理模式和工作流程，难以接受和适应新的理念和方法。
这种思维惯性如同沉重的枷锁，限制了企业的创新步伐。
破局之道：企业需要积极引入先进的管理理念，如精益生产、六西格玛等，并通过内部培训和交流，逐步转变员工的思维模式。
领导者应成为变革的推手，身体力行地展示新思维带来的成果，激发员工的认同感和参与热情。
二、跨部门协作的壁垒挑战描述：精益转型往往需要多个部门之间的紧密协作，但现实中，部门间往往存在利益冲突、沟通不畅等问题，导致协作效率低下。
这种“孤岛”现象严重阻碍了转型的顺利推进。
破局之道：建立跨部门协作机制是关键。
企业可以通过设立项目管理办公室（PMO）或精益转型领导小组，统筹协调各部门的工作。
同时，明确各部门的职责和目标，加强沟通与协调，确保转型工作能够无缝衔接、高效推进。
三、员工抵触与培训难题挑战描述：精益转型往往意味着员工需要改变原有的工作习惯和技能，这很容易引发员工的抵触情绪。
此外，培训员工掌握新的精益技能也是一个不小的挑战。
破局之道：企业应充分沟通转型的必要性和好处，让员工理解转型对于企业发展的重要意义。
同时，提供必要的培训和支持，帮助员工顺利过渡到新的工作模式和技能要求。
通过激励机制和绩效考核等方式，激发员工的积极性和创造力。
四、持续优化的挑战挑战描述：精益转型并非一蹴而就的事情，它需要企业持续不断地进行优化和改进。
然而，很多企业在取得初步成果后便放松了警惕，导致转型效果难以持续。
破局之道：企业应树立长期优化的观念，将精益转型融入企业的日常运营中。
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在中国推广精益生产会遇到哪些阻力？2013-01-10 分享此文(0)人企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。
如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。
企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。
在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。
然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。
遭遇哪些瓶颈？精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。
单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。
在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。
随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。
同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。
例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。
而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。
这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。
为了从不断扩大的投资中获得利润，它们将不得不提高工厂的利用率，生产范围更广、定制化程度更高的产品，并且改善产品的质量。
实现这些目标的最佳途径，就是运用全球领先制造商已经成功实施的精益生产方法。
这个道理不仅适用于中国本土企业，同样也适用于许多跨国公司，因为后者正在极力把生产体系转移到中国这个杂乱无序而又快速变化的环境中。
如果这些生产体系存在先天性的质量和效率问题，“移植”手术失败的可能性将很高。
精益生产方法可以发现并消除造成浪费的根源。
然而在中国，运用这些方法却面临着诸多挑战，即使那些已精于此道的企业也极易受挫。
由于中国的企业管理者大多是刚刚从基层提拔起来的，不仅缺乏解决问题、指导业务及业绩管理等方面的关键技能，而且还缺乏准确诊断复杂技术问题和迅速制定有效解决方案所需的专门知识。
此外，许多行业的高速增长也同时意味着，工厂忙于完成订单和扩大产能，鲜有时间来优化自己的生产流程。
而员工的高流失率也削弱了精益生产方法所必需的连续性。
由于全球对某些中国制造的产品需求正以每年20%～50%的速度增长，所以就需要每年新建三个工厂。
在中国，工厂只需数周或数月时间就可以完成扩产，而不是像在其他地区那样需要数月乃至数年的时间。
由于投资预算庞大，企业承受着巨大的压力，因此不得不尽量将产能建立起来。
在一些行业，建设新厂的热潮已经到了极端的地步，产能过剩直接导致价格下跌、利润减少。
例如近10多年来，白色家电的价格一直以每年5%～10%的速度下滑。
而且，随着全球制造商扩大在中国的生产业务，这种趋势还在进一步加快。
从20世纪90年代中期以来，尽管汽车需求量增长超过300%，但汽车组装产能的飞速上升促使平均售价下降了一半。
根据官方统计数据，从2003～2005年，汽车制造商的利润率已经从9%左右下降到了4%。
在个人电脑行业，激烈的竞争引发了行业整合，个人电脑制造商的数量自90年代以来已减少了90%。
即使是从中国的投资建设大潮中获益匪浅的钢铁行业，较为弱小的企业也并不好过，2005年，占国内产能10%的50多家钢铁企业被迫关闭，原因就在于钢筋和其他钢铁产品的价格太低……可见，在中国飞速变化的环境中，企业往往通过增加设备和劳动力来实现增长，而不是通过运用包括“poka yoka”法在内的精益生产方法，以消除浪费来实现增长。
“poka yoka”是一个日语名词，指通过设计可避免残次品的生产流程缺陷。
虽然丰田汽车以及包括德尔福和Lear公司内的一些大供应商正在把这些方法引入在中国的工厂，但绝大多数中国企业对这些精益生产方法还相当陌生。
例如，中国工厂往往是在产品下线以后再对缺陷产品进行返修或者报废，而不是一开始就力争生产出合格产品。
每个工序的质量控制主要是依靠工人的个人经验，而不是依靠那些已经得到广泛使用的统计工具(如六西格玛)，这导致产品的缺陷率很高。
比如一家电信设备制造商近期生产的印刷电路板，只有68%通过了质量检验，远远低于其80%～90%的目标以及世界一流制造商90%的标准。
普通中国工人在专门技能方面尚存在严重的欠缺。
此外，由于中国工厂经常大批量地生产，导致半成品的库存量非常高。
由于存放时间较长，这些半成品易于受损，导致成本增加和交货迟延。
而生产流程中各工序之间缺乏协调，往往也会带来各种瓶颈。
比如一家制造企业，由于上游工序的延误，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。
遗憾的是，中国的企业文化常常阻碍了这些问题的解决。
许多中国企业的管理者一看到任何改进的迹象就额手称庆，还不习惯于通过长期艰苦的努力来使精益生产真正产生成效。
同时，中国企业的等级制度森严，这也阻碍了部门之间和上下级之间通过相互协作和联合决策来解决问题。
如果企业能够成功地消除浪费，就将得到巨大的回报。
比如，由于工作程序和设备维修效率低下，一家钢铁生产商的有效开工率只有60%。
如果开工率能达到90%左右的行业标准，它每年的利润就可增加1亿美元。
麦肯锡公司最近对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。
如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。
精益生产能够降低库存、改善质量，所需投资有限，投资回收期较短，这些对于企业而言都颇有吸引力。
然而要突破瓶颈，中国企业还必须确保具备某些关键要素。
无论是管理人员还是工人，都需要有一种新的知识工具去解决复杂问题，并巧妙地转变自己的工作方式。
企业需要建立更好的体系来设定业绩目标，衡量工人达到目标的能力。
另外，在一个以飞速变化为常规的国家，企业还必须使员工充分认识到进行持续的长期改善的重要性。
如何突破瓶颈？在运用精益生产方法的过程中，中国工厂采用的方式与世界其他地方基本相同。
首先，根据客户的要求制定具体目标，确定实现目标的理想生产流程;然后，选择和培训那些能够按要求在车间层面实现变革的管理人员;接下来开展试点工作，以证明精益生产的效能;最后，在整个工厂、业务单元或全公司推广。
一些成功的企业甚至还把精益生产举措与企业总体业绩管理体系结合起来。
填补专业知识的缺陷只注重对生产体系进行完善的做法，尽管在斯图加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海则很有可能达不到预期的效果，因为在那里，生产流程中的各道工序都不够明确，了解和改善这些工序所需的技能也非常缺乏。
如何迅速弥补专业知识上的差距?一个有效的办法是利用外来专家。
中国大陆的企业可以到日本和中国台湾地区，通过当地的行业协会或其他行业和个人关系网招聘退休的工程师，这是一个具有很高价值的、潜在专门知识的来源。
上海芯片制造商中芯国际(SMIC)的创始人张汝京，就主要通过在以前任职公司的个人关系来招聘工程师。
此外，还可以利用猎头公司或者广告方式从中国台湾地区、新加坡及韩国等地招聘技术专家，那里的技术专家队伍日益壮大，其中不少人愿意来中国大陆工作。
以亚洲浆纸业有限公司(APP)为例，这家印尼的联合企业进入中国后，成为大陆最大的造纸企业，旗下造纸厂的经理多数是台湾人。
另外，如果对于开发新流程或新产品有帮助的话，工厂的设备供应商有时也会愿意与制造商密切合作，供应商的技术人员可以经常去制造商的工厂里消除设备和生产流程中的缺陷，为制造商的员工提供宝贵的在职培训。
欧洲的一些设备制造商，如达涅利钢铁设备制造集团(Danieli&C.Officine Meccaniche)和西马克?德马格公司(SMS Demag)通过与中国钢铁企业共同设计最新设备，将炼钢技术传授给后者的员工。
然而这并不能解决全部的专业知识问题，因为一线工人的知识基础经常接近于零，而且人员流失率很高。
因此，与日本或意大利等地的工厂相比，中国工厂的培训课程必须大大简化，培训频率也要大大提高。
如果说其他国家的培训通常在教室进行的话，中国工人则更容易从工作间的实际操作中学到东西，这就要求经验丰富的培训讲师卷起袖子亲历亲为。
在中国推行精益生产，另一个挑战是：怎样把不同部门召集在一起去共同解决问题?中国企业等级森严，跨职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定，但这种决策方式在车间的日常运营中并不可行。
以工厂中一个常见的情形为例：机械工程师、电气维修工和机器操作工必须一起了解如何拆卸某个设备，共同找到问题的根源。
在中国的工厂里，精明的培训讲师可以借助中国人非常看重的“面子”，来打破这三个部门之间的隔阂——当受人尊敬的培训讲师开始拆卸机器时，在一旁观看的工人很快就会加入其中。
即使这种参与和部门等级格格不入，但为了保住自己的面子并表示对培训讲的尊敬，他们还是会这样做的。
可喜之处在于，尽管中国工人的技能水平普遍较低，但他们的求知欲却非常强烈，因为他们知道，练好技能才能找到好的工作。
在中国，每年新增或减少的制造业就业岗位超过40%以上，而在北美地区这一数字还不到20%，因此中国工人拥有强劲的学习动力。
建立业绩文化中国企业的高管人员和班组领导往往把主要精力放在应急救火上，很少有时间去运用系统的管理工具。
在某种程度上，这种业绩管理的缺失与文化有关。
中国工厂森严的等级制度使得工人不愿意对管理人员提出质疑，而管理人员也认为解决车间里细枝末节的问题有损自己的尊严。
而且，中国人一般不会与自己的同事去开诚布公地谈论个人业绩。
然而精益生产的一项重要内容，就是工人和管理人员通力协作，共同发现问题，采取规范的整改措施。
显然，在中国的工厂里，这是一个很大的问题。
为了改变这种情形，企业必须有一位强有力的领导人，通过制定明确的目标并由下属承担个人责任来实现这种转变。
这个角色通常是首席执行官，也可以是一位受上级管理者支持的部门领导，他必须建立业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标(如缺陷率)，来定期检查每个工人是否达到了目标。