第六讲人力资源管理系统设计与人力资源战略规划PPT课件
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《人力资源管理系统》PPT幻灯片
6 *要求雇员自我检查和改进
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
7
员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
13. 内部晋升： “好好干”的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。
24
14. 长期观点。 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种
方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定 程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样 管理人的价值和信念的系统。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。
21
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。
美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
人力资源管理 观念的形成
内心生成
世界观 人性观 生活观
管理者
管理观念
社会(文化氛围) 组织(制度规定) 个人(示范作用) 外界影响
被管理者
7
员工影响力的演变
社会价值观
过去 权威导向 君臣关系 团体重於个人
劳工型态
无知识 无技能 无组织
政府立法
不存在
科技型态
生产导向
管理方式
13. 内部晋升： “好好干”的诱因，并能提供一种 关于工作场所的公平和正义的感觉。
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14. 长期观点。 15. 对实践的测量：测量诸如雇员态度、各种
方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方 面。 16. 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种 个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第1 5项中各项实践的成功一定 程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样 管理人的价值和信念的系统。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理 问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持 和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保 持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将 重点放在对人的管理上。
21
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所有人力资 源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连 在一起，并使管理人员了解它的意义。
美国 *因为顾客提供服务与质量好而奖励员工 *商务方向、问题、计划的沟通 *为商业利润增加与生产率提高奖励员工 *为技术发明和创造奖励员工 *实施薪酬体系以促进利润共享 *及早确认高潜力的员工*
人力资源战略与规划课件
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
（四）人力资源管理雇主品牌战略（Employer Branding） 人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造 雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位， 是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象。
观点聚焦1-2：雇主品牌 Ewing（2002）等学者认为，雇主品牌建设涉及在潜在的劳动力市场上建立这样一种形象， 即与其它企业相比，本企业是最佳的工作场所。但是，学者们也认为，雇主品牌建设也需要 建 立 雇 主 和 员 工 们 的 情 感 关 系 ， 这 是 从 内 部 建 设 雇 主 品 牌 。 如 西 方 著 名 咨 询 机 构 Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工的工作感受，是雇主品牌建设的基础，它既涉及有形的 工资、福利等，也涉及无形的组织文化、学习和成长机会、被尊重和认可及管理风格等。事 实上，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在的员工，也包括在职员工和离职员工，应该综合 从外部品牌和内部品牌的两个角度理解和建设雇主品牌，实现两者的有机统一。
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 42页)
3
案例（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1
课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要
素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的
21
人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己 敬业精神 职业道德
无私奉献
感性
中性
理性
人性的缺点
马斯洛的（中性）需要 人性的优点
惰性、投机取巧、X理论
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐
爱工作爱社交、感谢生活
案例（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1
课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要
素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的
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人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己 敬业精神 职业道德
无私奉献
感性
中性
理性
人性的缺点
马斯洛的（中性）需要 人性的优点
惰性、投机取巧、X理论
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐
爱工作爱社交、感谢生活
人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
人力资源管理战略与规划(ppt 38页)人力资源战略
本章学习要义
组织为了实现自己的发展目标，提高人力 资源的效率，必须科学地预测人力资源供求 关系，有效地配置人力资源，这就要求组织 制定人力资源计划。计划是组织发展总体规 划中的有机组成部分，对组织来说甚至比物 资配置计划更为重要。本章将阐述人力资源 规划及其人力资源预测
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三、人力资源规划的主要内容
人力资源规划有两个层次： 一是企业的人力资源总体规划；人力资源 总体规划是关于组织在计划期内人力资源 开发和利用的总的战略目标、总的政策措 施、总的筹划安排和总的实施步骤以及总 的预算。 二是企业具体的人力资源管理规划。
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人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。 人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。 人力资源规划工作的内容非常丰富。 人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获 得所需数目且具备相应技能的员工。 人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资 源的战术规划和人力资源的行动方案。 人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可 通过下面的案例来说明。
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二、人力资源规划的作用
1、人力资源规划有利于使企业保持人力资 源供给与需求的动态平衡。 2、人力资源规划能促使企业完善劳动力成 本行为，有效控制劳动力成本，确保企业的 长期发展。 3、企业人力资源规划可促使企业将自身的 发展和需要与员工的发展和需要互相匹配。 4、企业人力资源规划能够优化企业内部的 人力资源组合结构
4.综合分析法
由组织内的各下属部门或基层单位，根据各自 生产任务状况，技术设备状况和人员配备状况， 对自身的人力资源需求进行初步的预测，在基 层预测的基础上，组织的职能部门再对基层的 预测数据和结果进行专门的分析和处理，最终 形成组织对人力资源需求的总体预测。
人力资源管理体系ppt课件
2024年2月26日
SHR
6
人力资源管理面临的挑战
中国加入WTO后的人力资源管理
➢加入WTO加剧人才的激烈争夺：
✓ 入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需 求大幅度增加
✓ 对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国 培训机会
✓ 良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成 很强的吸引力
分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理 岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级 ，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。
投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一 认定。
2024年2月26日
SHR
32
专业技术岗位的评估
助一级： 助二级：
二者之和>20%
中一级： <50%
中二级： <25%
三者之和<80％
中三级： <15%
高一级: <1.5% 高二级： <0.5% 高三级: 暂无
二者之和 <1.5%
2024年2月26日
SHR
33
专业技术岗位的评估
以上比例以专业技术人员总数为基数 各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位
情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示 一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例， 但并不表明每个部门都可以达到这一比例
根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（ 等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程 度三方面七要素16项指标来考虑，详见《岗位评估 打分表》。
2024年2月26日
SHR
22
岗位定编
在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位 上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
与企业竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素有哪些？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
竞争优势的基本观点
❖ 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必 须找到新的和独特的方式为顾客服务。
❖ 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方 式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参 加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
人员招聘录用与配置
甄选 录用
人员 配置
劳动 市场 研究
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2．选择各类人员甄选工具量表 3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4．内部人才竞聘 5．人力资源管理信息系统 1．员工劳动合同管理 2．工作轮换 3．内部人才流动 4．员工调入和调出手续 1．外部劳动力市场供给分析 2．员工流动率、流动人员面谈 3．吸纳、留人政策 4．与人才中介的合作
4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源 管理有哪些新技术和新方法？
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
第一单元：企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 54张)
东西。
3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依
靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企 业。
知名企业的经营理念：使命和愿景
联想集团的使命：
为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们
案例分析
这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互
关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很 难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题 ，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通 过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企 业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些 模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？
【开篇案例】
A公司的人力资源管理系统设计为什么会失败？
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……
人力资源战略与规划规划PPT课件
• （一）不断变化的人力资源环境 • 1、经济全球化 • 2、高新技术的迅猛发展 • 3、竞争焦点的变化
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
32
• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
.
41
• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
.
34
(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
.
6
（二）人力资源管理面临的挑战
人力资源职能的转变
从 • 职能导向型 • 内部重点 • 被动反应 • 行政管理 • 受行动驱动 • 以行动为重点 • 视野狭小 • 方法传统 • 互不信任 • 决策权力集中 • 行为型
.
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• (2)劳动力市场的特征 ➢ 劳动者只能被雇佣或租借; ➢ 劳动者对劳动力拥有不可动摇的所有权； ➢ 劳动力的价格不只是当时提供劳动的报酬，也包
括劳动者人力投资应获得的报酬； ➢ 劳动力受雇的影响因素：工资、工作时间、工作
环境； ➢ 劳动力市场的活动不仅由工人和用工单位双方决
定，而且受到政府、工会、雇主团体和舆论等社 会力量的影响。
保 护 儿 童 原 则 最低工资原则
残 疾 人 就 业 原 则
非歧 劳动者权益保护原则
视原则 .
40
• 4、自然环境
• 总的说来，自然环境对企业影响的主要动 向是：自然资源日益短缺，能源成本趋于 提高，环境污染日益严重，政府对自然资 源管理的干预不断加强。
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• 5、科学技术环境 • 6、社会文化环境 • 集中决策与分散决策 • 安全与风险 • 个人回报与团队回报 • 正式程序与非正式程序 • 组织忠诚度的高低 • 合作与竞争 • 长短期目标 • 稳定与创新
.
33
• (3) 劳动力市场的构成 ➢劳动力 ➢用人单位 ➢工资 ➢劳动力市场机构
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(4)劳动力市场的类型
从市场分 层的角度
普通市场 人才市场
从市场形 式的角度
固定机构性市场 临时集中性市场 散在性市场
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
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人力资源管理系统构建的基点
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人力资源管理系统十大职能模块
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人力资源管理系统运行机理
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人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾 关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中的核心课题。
人力资源管理系统构建的基点有两个：一是职位，二是人。 理清人力资源管理系统构建的基点，必须把握三大系统、一个矛盾和三种模式。
二、人力资源系统设计的价值取向
人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。 人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织
与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。 人性的基本假设最为基础：X理论与Y理论、超Y理论。
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人力资源管理系统设计的依据
✓ 流程，是指完成某一项 具体工作的一系列步骤或 者程序。企业为顾客提供 的产品或者服务最终都要 依靠流程来实现。
✓ 流程细分。流程的每个 步骤或者环节可以细分到 一个个具体的职位，从而 使流程能够找到落脚点和 具体的承担者。
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组织系统研究
直线 职能式
研发
总裁 生产
市场与销售
混合式
总裁
事业部1
事业部2
构 上游环节
看
职
位
上级 职位 下级
流程的 下游环节
从流程角度看职位
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职位系统研究
投入
职位对任职者知 识、技能与能力的 要求
完成工作需要的 材料、工具以及其 他非人力资源
过程
工作环境： 工作负荷、工作条件、 工作关系等
产出
通 过 完 成 什 么 职 责 和任务将投入的资源 转化为组织期望的产 品与服务 在 这 一 过 程 中 需 要 采用什么样的流程、 技术与方法
组织期望该职位取 得什么样的成果
该职位的成果如何 与其他职位相区别
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胜任能力系统研究
全员通用的胜任力模型，基 于一个公司的战略、文化以 及产业特性对人的需求，是 一个组织的员工所必须达到 的最基本的素质。
核心胜任力 模型
从事某个专业领域工作所必 须具备的素质和能力，基于 职业发展通道、职类职种构 建的，它是从事某一类别的 职位所应该具备的素质。
团队胜任力 模型
胜任能力 体系
专业胜任力 模型
主要基于团队任务的分析， 基于人与人的互补性组合， 研究具备不同素质的人怎样 搭配才能产生互补性聚合效 应。
岗位胜任力 模型
从事特定岗位所需要具备的 胜任力。这种胜任力既包括 专业知识和技能，也包括人 的品质、价值观、动机等内 隐性特质。
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人与组织的矛盾
1、三大系统：组织系统、职位管理系统、胜任能力系统。 2、一个矛盾：人与组织的矛盾，这是人力资源管理模式转变的原因。 3、三种模式：基于岗位的人力资源管理模式、基于能力的人力资源管理模式、 基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式。
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组织系统研究
组织设计是企业的目标体系与人力资源管理系统进行衔接的桥梁和纽带。
如何最大限度地激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢， 是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。
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职位系统研究
企业应该从纵 向的直线指挥 系统和横向的 业务流程两个 方面来进行职 位设计和职位 分析，确保职 位能够满足企 业的战略要求， 并符合流程的 期望。
从
组
织
结
流程的
研发
生产
市场与销售
人力资源
财务
事业部 式
总裁
事业部1
事业部2
研发
生产
市场与销售
事业部3
矩阵式
研发
业务单元1 业务单元2 业务单元3
总裁 生产
销售
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职位系统研究
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
“职位”作为组织的基本构成单位，通过任职者的行为与组织实现各种有形 或无形的“交换”，而“交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的 反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因。
第六讲
人力资源管理系统设计 与人力资源战略规划
人力资源部 2011年8月12日
第一部分 人力资源管理的系统设计与构建
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人力资源管理系统设计的依据
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人力资源管理系统构建的基点
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人力资源管理系统十大职能模块
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人力资源管理系统运行机理
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战略性人力资源系统设计的依据
一、企业的使命、愿景与战略
使命：企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。 战略：将使命和愿景落地的关键步骤。公司层、事业层、职能层
1 组织模式选择
2 部门设置
3 流程梳理
✓ 所谓组织模式的选择， 即要确定企业要采用什么 样的组织结构类型。主要 包括：直线职能制、事业 部制、混合制、矩阵制等。
✓ 对企业的部门进行划 分，即考虑设置哪些部门 来实现企业的战略目标与 功能。
✓ 决定因素：战略、业 务规模、产品的差异化程 度、管理的复杂性与难度 等方面。
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以职位为基础的人力资源管理模式
以职位为基础的人力资源管理模式特点：
第一、以提高组织效率为核心，偏重组织对人的需求，而忽视人才的需求。 第二、基于职位确定人在组织中的地位和价值，以职位价值为核心的薪酬体系。 第三、因岗设人，以职位为核心来确定人与组织以及人与职位之间的关系。 第四、职位所赋予的权力是协调组织与成员以及成员之间相互关系的基本准则。 第五、职位分析与职位评估成为人力资源各项职能活动的基础与依据。 第六、组织是以官本位为核心的，职业生涯发展通道单一。
人与职位的矛盾主要是指人与 职位的适应性的问题，人要符合 岗位的需求，人的能力和岗位的 要求要相互匹配，也就是人与岗 位的动态配置问题。
人与岗位的动态配置主要体现 在二个方面：第一，个体素质要 符合关键岗位和特定岗位的需求； 第二，人的素质和能力要符合他 所从事的某一个专业领域的能力组织中人与人的能力匹配和 团队人才组合问题，即组织中人 与人之间的有效配置问题。
人与组织整体的矛盾
人与职位的矛盾
人与人之间的矛盾
人与组织整体的矛盾主要是指 人和组织在战略和文化上相适应 的问题。
人的素质与能力要跟企业的战 略、文化与核心能力相匹配，要 保持组织和人的同步成长和发展， 使得人内在的需求能够在组织中 得到满足，个人价值得到实现。
人也要符合组织战略与文化的 需求，个人目标与组织目标一致。