管理学概论第五章领导讲义教材
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2020/8/8
➢环境 环境稳定，则宽度可加大
➢组织沟通渠道的状况 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、
准确，所运用的控制技术比较有效，对下属 的考核制度比较健全，在这种情况下，管理 宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复 杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳 定程度等因素也影响着管理宽度。
2020/8/8
昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她 告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告
2020/8/8
供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份 报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进 来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷 诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是 急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她， 我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔 伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她 还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办 好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就 只能这样运作吗？“
二、组织设计问题的产生
个体劳动者或手工作坊不存在组织结构设计 问题，因为不存在复杂的管理活动。随着组织的 大型化、组织活动的复杂化和人员的增加，组织 效率的降低，组织结构设计的必要性和重要性突 显。
2020/8/8
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2、组织设计的原则 ➢目标统一性原则:任何一个组织都由特定的 目标决定，每一机构又有自己的分目标来 支持总目标，这些分目标就成为机构细分 的依据。这样建立起来的组织机构才是一 个有机整体。 ➢因事设职与因人设职相结合原则：在组织 设计中要以因事设职为中心，结合因人设 职。
个人影响权是指因个人品质、社会背景等 因素而赢得别人的尊重与服从的能力；
制度权与管理职位有关，而与占据这个职 位的人无关，是由管理者在组织中的地位所 决定的影响力。
与知识、技能、个人品质、社会背景等有 关的影响力是不能被自由分散的，因此在组 织管理中的分权主要指制度权。
2020/8/8
思考
• 影响管理幅度的因素有哪些？ 或者影响组织结构形态的因素有哪些？
2020/8/8
4、影响管理幅度的因素：
➢管理者所处的管理层次面对问题的种类 层次越高，管理幅度越小
➢主管人员与其下属双方的素质和能力 受过良好训练的下属，不但所需的监督
少，而且不必时时事事都向上级请示汇报， 从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力 均较强的主管人员能够在不降低效率的前提 下，管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
2020/8/8
四、管理幅度、管理层次与组织 结构基本形态
1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从
最高委托人至能直接安排和协调组 织成员的具体业务活动的受托人之 间所形成的不同层次。
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3、两种基本的组织结构形态：
➢扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理wenku.baidu.com次较少的一种组织结构形态
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➢ 直接管理的下属工作的相似性和工作地点的相似性 工作任务相似及地理位置集中，则宽度可加
大，组织层次也可减少。 ➢ 授权
适当的和充分的授权可以减少主管人员与下 属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和 精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。 所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不 授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主 管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而 宽度也不会大。
巴恩斯医院
一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事 安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发 生了什么事，所以才要她立即到办公室来。5分钟后 ，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，” 我在产 科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我 有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来 举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用
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锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的
高、尖金字塔形态。 优点：可以使每位主管对下属进行有效管理； 缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多， 易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极 性。
2020/8/8
➢统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须 服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
➢权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个 部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
2020/8/8
➢集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性 和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
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第四章 组织（一） ——组织设计
主要内容： ➢第一节 组织设计概述 ➢第二节 组织力量整合 ➢第三节 部门化
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第一节 组织设计概述
一、组织设计的实质
就是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向 的分工，在管理劳动分工的基础上，设计出组织 所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
分析：上述事件反映了什么问题？
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第二节 组织力量的整合
主要内容：
➢集权与分权 ➢正式组织和非正式组织
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一、 集权和分权
（一）、权力的性质
“权力”是指处在某个管理岗位 上的人对整个组织成员的一种影响力 。包括三种类型：专长权、个人影响 权与制度权。
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专长权是管理者因具备某种专门知识或技 能而产生的影响力；
➢环境 环境稳定，则宽度可加大
➢组织沟通渠道的状况 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、
准确，所运用的控制技术比较有效，对下属 的考核制度比较健全，在这种情况下，管理 宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复 杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳 定程度等因素也影响着管理宽度。
2020/8/8
昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她 告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告
2020/8/8
供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份 报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进 来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷 诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是 急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她， 我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔 伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她 还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办 好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就 只能这样运作吗？“
二、组织设计问题的产生
个体劳动者或手工作坊不存在组织结构设计 问题，因为不存在复杂的管理活动。随着组织的 大型化、组织活动的复杂化和人员的增加，组织 效率的降低，组织结构设计的必要性和重要性突 显。
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2、组织设计的原则 ➢目标统一性原则:任何一个组织都由特定的 目标决定，每一机构又有自己的分目标来 支持总目标，这些分目标就成为机构细分 的依据。这样建立起来的组织机构才是一 个有机整体。 ➢因事设职与因人设职相结合原则：在组织 设计中要以因事设职为中心，结合因人设 职。
个人影响权是指因个人品质、社会背景等 因素而赢得别人的尊重与服从的能力；
制度权与管理职位有关，而与占据这个职 位的人无关，是由管理者在组织中的地位所 决定的影响力。
与知识、技能、个人品质、社会背景等有 关的影响力是不能被自由分散的，因此在组 织管理中的分权主要指制度权。
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思考
• 影响管理幅度的因素有哪些？ 或者影响组织结构形态的因素有哪些？
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4、影响管理幅度的因素：
➢管理者所处的管理层次面对问题的种类 层次越高，管理幅度越小
➢主管人员与其下属双方的素质和能力 受过良好训练的下属，不但所需的监督
少，而且不必时时事事都向上级请示汇报， 从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力 均较强的主管人员能够在不降低效率的前提 下，管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
2020/8/8
四、管理幅度、管理层次与组织 结构基本形态
1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从
最高委托人至能直接安排和协调组 织成员的具体业务活动的受托人之 间所形成的不同层次。
2020/8/8
3、两种基本的组织结构形态：
➢扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理wenku.baidu.com次较少的一种组织结构形态
2020/8/8
➢ 直接管理的下属工作的相似性和工作地点的相似性 工作任务相似及地理位置集中，则宽度可加
大，组织层次也可减少。 ➢ 授权
适当的和充分的授权可以减少主管人员与下 属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和 精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。 所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不 授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主 管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而 宽度也不会大。
巴恩斯医院
一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长 戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事 安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发 生了什么事，所以才要她立即到办公室来。5分钟后 ，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，” 我在产 科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我 有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来 举个例子吧。像这样的事情，每天都在发生。
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用
2020/8/8
锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的
高、尖金字塔形态。 优点：可以使每位主管对下属进行有效管理； 缺点：信息传递慢，失真；而且，层次太多， 易使管理者觉得工作空间太小，影响工作积极 性。
2020/8/8
➢统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须 服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
➢权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个 部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
2020/8/8
➢集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性 和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
2020/8/8
第四章 组织（一） ——组织设计
主要内容： ➢第一节 组织设计概述 ➢第二节 组织力量整合 ➢第三节 部门化
2020/8/8
第一节 组织设计概述
一、组织设计的实质
就是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向 的分工，在管理劳动分工的基础上，设计出组织 所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。
分析：上述事件反映了什么问题？
2020/8/8
第二节 组织力量的整合
主要内容：
➢集权与分权 ➢正式组织和非正式组织
2020/8/8
一、 集权和分权
（一）、权力的性质
“权力”是指处在某个管理岗位 上的人对整个组织成员的一种影响力 。包括三种类型：专长权、个人影响 权与制度权。
2020/8/8
专长权是管理者因具备某种专门知识或技 能而产生的影响力；