精益生产组织架构
精益生产的体系结构与工具
精益生产的体系结构与工具Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】精益生产的体系结构与工具精益生产作为一种从环境到管理目标都与大量生产方式不同的管理思想，已经在实践中取得巨大的成功。
精益生产依据较为独特的生产组织方式，能够取得良好的应用效果，不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
精益生产体系结构圈这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示：精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化，但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。
并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。
同时，全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。
对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。
其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
拉动式准时化生产与传统的“推式”原理正好相反。
从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存。
精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、现场现物、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策，进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。
精益生产管理实施方案
精益生产管理实施方案精益生产管理实施方案一、总体指导思想精益生产是当前最先进的制造管理方法之一，其核心是消除浪费。
在改善实施过程中，必须始终以精益生产思想为指导，灵活应用理论，结合企业特殊性和行业环境进行改善。
企业需要经过多年的实践积累才能实现卓越企业文化和管理。
改善必须现场测量、观察和与一线员工交流，才能得出结论。
改善成果必须实现标准化，并以人为本，全员参与。
持续创新、不断发现问题、不断进步是精益生产的精髓，必须融入企业文化中，才能取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论和实践案例研究，提出了新的改善模型，称为新“TPS”模型，T代表技术，P代表人员，S代表系统。
改善模型分为技术改善、系统支持和人才培养三个维度。
技术改善代表生产技术的改进，系统支持从流程设计上进行优化，人才培养从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，实现企业的长久发展。
精益生产管理模型是一种新的管理模型，它以TPS为指导框架，从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。
其中，制造技术改善是其中的重要一环。
在当前的生产模式中，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。
因此，需要逐步推进生产模式的优化，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议：第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流；第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流；第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线)；第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的准时制生产。
生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，因此需要逐步实现。
除此之外，效率提升也是制造技术改善的关键。
为了消除浪费，公司需要建立全面的效率革新体系，包括建立标准工时数据库、通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化。
JIT推进委员会组织机构及职能
JIT推进委员会管理文件1.目的：为规范现场管理，提高企业管理水平，公司决定实施精益生产，成立“JIT推进委员会”负责活动的领导、计划和推进工作。
2.范围：全公司3.定义：“JIT”------Just In Time，中文即为“只在需要的时候，按需的量，生产所需的产品”。
我们通过实施6S管理、TPM管理、品质管理、实物流改善等环节的活动，实现生产的同步化和均衡化。
4.JIT推进委员会组织架构和岗位职责年1月1日实施第1页共3页5．岗位责任5.1推进委员会：负责精益生产活动的领导、计划和推进工作。
5.2主任：负责领导委员会的运作，指导监督考核常务副主任、推进办公室、委员的工作，重大改善活动的决策。
5.3常务副主任：5.3.1负责分别处理公司的“JIT”日常推广工作，并于主任授权时，代行其职务；5.3.2负责制定改善规划、实施计划、反馈和总结；5.3.3.负责指导监督所属委员的工作。
5.4副主任：5.4.1负责指导监督所属委员的工作。
5.5推进办公室：5.5.1推进委员会各项制度的起草、整体推行方案的拟定；5.5.2召集会议与会议资料的整理；5.5.3相关宣传、培训活动的筹划、推动；5.5.4各部门改善活动方案的汇总、执行效果的跟踪、评比分数的统计与公布；5.5.5.改善活动的绩效总结和奖励实施。
5.6委员：5.5.1共同参与制定改善活动计划，并负责计划的具体执行；5.5.2改善活动小组的组织、改善活动方案的拟订；5.5.3 组织改善活动在本部门的宣传教育，推动工作；5.5.4 定期检讨本部门改善活动的推行情况；5.5.5各项诊断表、内部评分表的完成；5.5.6具体改善活动的指导。
5.7干事：5.7.1管理范围较大的部门，可以设立干事协助委员开展推进工作，干事负责具体改善活动的推行、跟踪和内部检查评比工作，对委员负责，并于委员授权时代理委员职务（限于“JIT”推进工作）。
6.其他：6.1本组织结构图中除推进办公室设立专职专员外，其他岗位为兼职性质。
精益生产管理制度文件模板
精益生产管理制度文件模板第一章绪论第一条为了推动企业精益生产管理，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强竞争力，制定本制度。
第二条本制度适用于全体公司员工，各级领导和部门负责人必须严格执行。
第三条公司生产部门应当根据本制度制定详细的管理办法，并严格执行。
第四条公司生产部门应当加强对员工的培训和教育，确保全体员工理解并遵守本制度。
第二章精益生产管理的基本原则第五条精益生产管理的基本原则是：以客户需求为导向，追求零缺陷，精益求精，全员参与，持续改进。
第六条公司生产部门应当通过降低库存、减少浪费、提高生产效率等手段实施精益生产管理。
第七条公司生产部门应当倡导员工积极参与过程改进和问题解决，推动全员精益化意识的落实。
第三章精益生产管理的组织架构第八条公司生产部门应当设立精益生产管理小组，由生产部门领导担任组长，全体生产人员组成。
第九条精益生产管理小组负责制定生产流程优化方案，并推动实施。
第四章精益生产管理的具体内容第十条公司生产部门应当建立和实施标准化作业流程，确保生产作业达到标准化、规范化。
第十一条公司生产部门应当制定和执行高效的生产计划，合理安排生产任务和生产资源。
第十二条公司生产部门应当加强对生产过程中的质量控制，确保产品质量达到要求。
第十三条公司生产部门应当加强对生产过程中的成本控制，降低生产成本，提高企业竞争力。
第五章精益生产管理的监督和检查第十四条公司生产部门领导应当加强对精益生产管理工作的监督和检查，及时发现和解决问题。
第十五条公司内部审计部门应当定期对精益生产管理工作进行审计，发现问题及时提出整改建议。
第六章附则第十六条公司有权根据生产情况及时调整本制度，并向全体员工进行通知。
第十七条本制度由公司质量管理部门负责解释。
第十八条本制度自发布之日起生效。
以上就是精益生产管理制度文件的模板，希望对您有所帮助。
精益生产管理模式下的组织结构探讨
精益生产管理模式下的组织结构探讨郝春生（清华大学建设管理系，项目管理专业，学号：2004 220 243）摘要：本文介绍了精益生产管理下的团队工作组织结构。
在这个基础上，作者结合自己在日企的具体工作体会，对这种组织结构在日企精益生产中的作用进行了分析，并对我国目前推行精益生产的企业在推行过程中存在的问题提出了建议。
关键词：精益生产，团队工作，扁平化组织结构1．精益生产的产生２０世纪初继美国福特汽车公司的第一条汽车生产流水线问世以来，汽车工业的生产活动主要是以大规模生产方式为主而开展的。
大规模生产方式通过标准化、大批量生产来降低生产成本，从而提高生产效率。
由于这种生产方式在汽车生产中的应用，美国汽车工业迅速成长为美国的一大支柱产业。
然而，在２０世纪５０年代，日本丰田汽车公司在考察福特汽车公司后，得出大规模生产方式并不适合于日本的结论。
丰田汽车公司在结合日本当时的社会和文化背景的基础上，经过多年的摸索和实践，建立了一套新的生产管理体制。
经过３０多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上了一个新台阶，成为世界汽车之王。
采用了这种管理方式的日本汽车工业也在这段期间超过了美国，产量达到了１３００万辆，占世界汽车总量的３０％以上。
丰田生产方式因而引起了世界的极大关注和青睐，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中对日本丰田汽车公司的生产方式进行了调查和研究，认为该生产方式是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，最适用于现代制造企业，并正式把这种生产方式命名为“精益生产”（Lean Production）。
精益生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
精益生产要求在生产中不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。
精益生产年度总结范文
一、前言随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。
为了提升企业的核心竞争力，降低成本，提高效率，我们公司积极响应国家关于精益生产的号召，于本年度全面启动了精益生产项目。
经过一年的努力，公司精益生产工作取得了显著成效。
现将年度精益生产工作总结如下：二、工作概述1. 组织架构与职责划分公司成立了精益生产领导小组，由总经理担任组长，各部门负责人为成员，负责统筹规划、组织实施和监督指导精益生产工作。
同时，设立了精益生产办公室，负责日常管理和协调工作。
2. 培训与宣传本年度，公司共组织了10余次精益生产培训，邀请专家进行授课，提高员工对精益生产理念的认识和理解。
此外，通过内部刊物、宣传栏等渠道，广泛宣传精益生产的重要性，营造良好的氛围。
3. 现场改善与流程优化针对生产现场存在的问题，我们开展了全面现场改善活动，通过5S、TPM、看板管理等工具，优化生产流程，提高生产效率。
同时，对关键岗位和环节进行持续改进，降低不良品率。
4. 成本控制与质量提升通过精益生产，公司实现了成本的有效控制，主要原材料成本降低5%，生产效率提高10%，不良品率降低20%。
同时，产品质量得到显著提升，客户满意度不断提高。
三、主要成果1. 生产效率提升通过优化生产流程，减少不必要的环节，生产效率提高了10%。
员工工作积极性得到提高，工作氛围更加和谐。
2. 成本降低通过精益生产，公司主要原材料成本降低5%，降低了企业的运营成本。
3. 质量提升不良品率降低20%，产品质量得到显著提升，客户满意度不断提高。
4. 员工参与度提高通过培训与宣传，员工对精益生产的认识和理解不断提高，参与度显著提升。
四、存在问题与改进措施1. 存在问题（1）部分员工对精益生产的认识不够深入，参与度有待提高。
（2）现场改善和流程优化工作仍需持续进行，以进一步降低成本、提高效率。
2. 改进措施（1）加强培训与宣传，提高员工对精益生产的认识和理解。
（2）持续开展现场改善和流程优化工作，降低成本、提高效率。
精益生产组织架构
精益生产组织架构与职责说明书1.职责，权限1.1 总则为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。
1.2 精益生产组织架构·推进委员会:任主任,任副主任，各单位主管组成。
·精益办公室（项目小组):·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。
1。
3 精益办公室成员主要职责和权限1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理；2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明,并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划；3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果;4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划；4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改;6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标;7）制定项目管理办法。
包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理,项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。
1。
4 各单位推进组主要职责及具体分工各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通,共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案.1。
4。
1 各单位主管1）作业详细排产. 基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件,制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。
通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间，优化车间性能;2）调度生产。
精益生产管理的组成架构
精益生產管理的組成架構編者按：精益生產管理的目標是：快速回應客戶的需求，穩定產品的品質，實現專業化與標準化，關注核心技術，不斷降低成本，員工參與管理。
精益生產管理，由很多部分構成。
要全面的實施這些管理，才是真正的精益管理。
品質管制在他們的產品戰略管理中認真抓以下6個方面：－執行標準工作法，時間定額由在工業工程師指導下有經驗的工人制定執行；－遵循“不產生缺陷、不傳遞缺陷和不接受缺陷”的3條基本運作原則；－防差錯，從設計開始消除差錯，運用防差錯技術和工具；－運用PDCA戰略改進迴圈，保證持續的改善、並及時將改進成果轉換成標準，規範員工的工作方法與行為；－實行員工授權，建立逐級彙報制度，使管理為員工服務；－強化“品質是製造出的”的理念和行為。
交貨管理在他們的交貨管理中嚴格執行下述8條規則：－進行客戶關係管理CRM，搜集和提供有效的資訊，將資訊流延伸到顧客端，強調溝通，保證準確而及時地回饋行銷與銷售資訊；－調查研究現有設備滿足未來3個月生產要求的能力，平衡地管理資源，運用設備綜合效率OEE控制設備的利用和投資；－按節拍(Takt)進行有節奏的生產，保證每道工序的節拍小於生產線的Takt，按takt 計畫資源與人力的配置；－按照節拍takt平衡生產線；－合理配置人、機器、物料、方法、環境等相關資源；－實現計畫管理和供應商管理，利用ERP與SCM軟體系統，進行每週考核、搞清變更的原因和糾正差錯的3項管理，與供應商建立雙贏的合作關係，實施對供應商的kanban 管理；－建立考核評估體系，以顧客的需求驅動，考核企業人員、交貨能力及其對訂單反應的靈活度；－按時、按量交貨，將貨物送到客戶指定的地點。
成本管理在成本管理中他們控制以下5個方面：－按月計畫成本指標，瞭解成本的構成。
－建立應對超支的應急計畫，規定每月與每件產品的成本指標，對各項開支進行控制。
－由於他們已經察覺了勞動力低成本的優勢已經喪失，因此採取計時與固定工作兩種用工制度，以合理控制人力，保持高效率。
精益生产起源
精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。
随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
什么是精益生产?
精益生产是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目标。
制造业经常面临的问题：
•产能不够无法满足市场需求
•不能按时按量交货
•人员效率低下
•库存太高，积压资金
•质量无法满足客户要求
•生产成本太高
•问题重复发生，每日忙于救火
•研发能力不够，量产时浮现大量问题
•供应商无法准时保质保量交货
精益生产主要研究时间和效率，注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实：
•精益生产让生产时间减少高达90%
•精益生产让库存减少高达90%
•精益生产使生产效率提高60%
•精益生产使市场缺陷减少50%
•精益生产让废品率降低50%
•精益生产让安全指数提升50%
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。
其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
精益思想的五个原则：
精益思想：关注流程
例如：企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。
精益生产体系架构：。
精益生产项目小组架构图
领导组（组长：蒋总；组员：李总）
课题组（组长）：白胜伟
办公室生产制造体系
商务部：陆技术部：高管理部：张生产办公室：SMC配料：1#生产线：2#生产线：A班BMC：B班BMC：仓库区：殷设备：施赵品管：陈嘉淑娟山亮刘建周勇杨军严晓俊陆永山吴远山杰杨伟
领导组（组长：蒋总；组员：李总）
课题组（组长）：缪春红
SMC配料：1#生产线：2#生产线：A班BMC：B班BMC：工艺：刘设备：施品管：陈物流：殷
周勇杨军严晓俊陆永山吴远山建赵杨嘉伟杰
领导组（组长：蒋总；组员：李总）
课题组（组长）：秦成强
技术工艺：刘建设备：施赵杨品管：许文栋
SMC:田鹏BMC：陆兵。
精益生产概念理论资料
3、精益生产所追求的7个“零”极限目标
八、精益生产的目标
1、精益生产作为一种生产管理技术，是各种手段和方法的集合，并且这些手段 和方法都是从各个方面来实现其基本目标。因此，精益生产是一种反映其目 标 — 方法关系的体系。
2、精益生产的最终目标与企业的经营目标一致：利润最大化。精益生产两个基 本目标是：①、不断取消那些不增加产生价值的工作，即：“降低成本”； ②、快速应对市场的需求。
4、1899年法国Quadricycle
5、1901年美国 Oldsmobile
6、1908年，亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的 工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自此， 一种连续型的生产模式诞生了。“ 我们要让所有的东西动起来，也就 是让东西沿着人移动，而不是让人随着东西运动，这就是我们最基本的 观念，流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。
10、1943年，Taichi Ohno 前往丰田汽车公司并开始对Kiichiro提出的“准 时制生产”进行了完善和修正，后来Eiji Toyoda指派 ohno具体执行及贯彻这 种革命性的生产方法。以此为契机，Ohno发展了丰田生产方式，并且迄今为止 ，它始终是世界制造业的楷模和标准。 11、1958年，Shoichiro Toyoda 计划在Motomachi建立一个新的工厂及生 产线，时间正好是亨利福特的River Rouge工厂之后，它后来被政府命名为“丰 田城”。丰田向美国出口第一辆汽车Corona。
3、精益生产力图通过“彻底排除浪费”及“建立柔性生产机制”来达到基本目 标。
排除浪费的基本手段
九、精益生产的基本手段
为了达到降低成本和快速应对市场需求这两个基本目标，精益 生产的基本手段主要为三个方面：
精益生产概论
二.动作经济原则分析
是对全部生产作业动作进行观测分析，根据四项基本动作原则，改善工作，已 达到省力、省时、舒适、有限的境界。
1.四项基本动作；减少动作数、两手尽量同时作业同时停止、动作距离缩短、动作舒 适。
2.六大经济原则
1.两手同时开始及完成作业 ；
2.休品质”超越
QC七大手法
一.检查表
定义：以表格的形式对数据进行简单的整理与分析的一种手法，也有人
称为“调查表”“统计分析表”“查核表”。 作用：简便、直观的反映数据的分布情况；
作成方法：①确定检查对象，检查者，检查时间等； ②将检查项目记录表中，必要时可使用图示表达； ③将相关检查数据记录表中。
二.层别法
5W2H
1.Why 2.Where
问题
改善方向
目的是什么？ 去除不必要及目的不明确的工作。
在什么地方执行？有无其它更合适的位置和布局？
3.When
什么时候做此事？有无其它更合适的时间与顺序?
4.Who
由谁来做？
有无其它更合适的人?
5.What
做什么？
可否简化作业内容？
6.HOW
如何做？
有无其他更好的方法？
七.动改法
应用动作经济原则，改善工作，以达到省时、省力、舒适、有效的境界。
应用范围： a.生活上个人及家庭内之工作改善； b.工厂或办公室，关于人体工作方面改善。
运用原则：a. 动作轻松有节奏；b.工具物料定位放置； c.工具物料装置顺序排列定位放置；d.工作台椅高度舒适。 e.尽量以足踏/夹具代替手的工作；f.尽可能将二种工具合并。 g.依手指负荷能力分配工作；h.操作员应尽可能少变更姿势。
7. How much 多少钱？
车间精益生产管理制度
一、总则为提高车间生产效率，降低生产成本，提升产品质量，优化生产流程，特制定本制度。
二、组织架构1. 车间主任：负责全车间精益生产工作的总体规划和组织实施，对车间精益生产工作的成果负责。
2. 精益生产管理员：负责车间精益生产的具体实施，协助车间主任进行精益生产工作的组织、协调和监督。
3. 生产班组：负责本班组精益生产工作的具体实施，保证生产任务的完成。
三、精益生产目标1. 提高生产效率，降低生产成本。
2. 提升产品质量，减少不良品率。
3. 优化生产流程，提高生产组织水平。
4. 培养员工精益生产意识，提高员工综合素质。
四、精益生产实施措施1. 消除浪费，提高生产效率。
（1）对生产现场进行全面检查，找出生产过程中的浪费环节，制定改进措施。
（2）优化生产流程，减少不必要的环节，提高生产效率。
（3）推行看板管理，实现生产信息的实时传递，减少等待时间。
2. 优化生产设备，提高设备利用率。
（1）对生产设备进行定期维护和保养，确保设备正常运行。
（2）提高设备自动化程度，减少人工操作，降低生产成本。
3. 提升产品质量，降低不良品率。
（1）加强员工质量意识培训，提高员工对产品质量的重视程度。
（2）严格把控生产过程中的各个环节，确保产品质量。
（3）建立健全质量管理体系，对不良品进行追溯和分析，找出原因，防止再次发生。
4. 培养员工精益生产意识，提高员工综合素质。
（1）定期开展精益生产培训，提高员工对精益生产的认识。
（2）鼓励员工提出改进建议，对优秀建议给予奖励。
（3）开展团队建设活动，增强团队凝聚力和执行力。
五、考核与奖惩1. 车间主任对精益生产工作的实施情况进行定期考核，考核结果纳入部门绩效考核。
2. 对在精益生产工作中表现突出的个人和团队给予奖励。
3. 对违反本制度规定的行为，根据情节轻重，给予相应处罚。
六、附则1. 本制度由车间主任负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施。
通过以上制度，旨在引导车间员工树立精益生产意识，提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，为我国制造业的持续发展贡献力量。
车间精益管理制度标准
一、总则为提高车间生产效率，降低生产成本，优化生产流程，提升产品质量，确保生产安全，特制定本管理制度。
本制度适用于本车间所有生产活动，各部门应严格执行。
二、管理目标1. 提高生产效率，缩短生产周期。
2. 降低生产成本，实现精益生产。
3. 优化生产流程，提高产品质量。
4. 确保生产安全，预防事故发生。
三、组织架构1. 成立车间精益管理小组，负责制定、实施、监督和评估精益管理制度。
2. 设立车间主任、班组长、操作员等岗位，明确职责分工。
四、管理制度内容1. 生产计划管理（1）制定科学合理的生产计划，确保生产任务按时完成。
（2）根据生产计划，合理安排生产任务，提高生产效率。
2. 作业标准化（1）制定作业指导书，明确各工序的操作规程。
（2）对操作员进行培训，确保其掌握操作技能。
3. 设备管理（1）定期对设备进行保养和维护，确保设备正常运行。
（2）建立设备故障报告和处理机制，提高设备利用率。
4. 5S管理（1）实施5S管理，保持工作场所整洁、有序。
（2）对员工进行5S意识培训，提高员工素质。
5. 质量管理（1）严格执行产品质量标准，确保产品质量。
（2）建立质量监控体系，对生产过程中的质量问题进行及时处理。
6. 安全生产管理（1）加强安全生产教育，提高员工安全意识。
（2）定期进行安全检查，消除安全隐患。
（3）制定应急预案，确保生产安全。
7. 成本控制（1）合理控制生产成本，降低生产成本。
（2）对原材料、能源等资源进行合理利用，提高资源利用率。
五、监督与考核1. 车间精益管理小组负责对精益管理制度执行情况进行监督和考核。
2. 对执行不力的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
3. 对执行出色的部门和个人给予奖励，激励员工积极参与精益管理。
六、附则1. 本制度由车间精益管理小组负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
通过实施本制度，本车间将努力实现生产效率、产品质量、安全生产等方面的持续改进，为我国制造业的繁荣发展贡献力量。
2017年精益生产咨询企业组织架构和部门职能
2017年精益生产咨询企业组织架构和部门职能
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
（一）精益咨询部 (3)
（二）精益研发部 (3)
（三）阿米巴咨询部 (4)
（四）战略咨询部 (4)
（五）企业代管部 (5)
（六）财务部 (7)
（七）市场开发部 (8)
1、业务拓展 (8)
2、客户服务部 (8)
（八）品牌管理部 (9)
（九）行政人事部 (9)
1、行政 (9)
2、人事 (10)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
公司根据《公司法》及公司实际情况设立组织机构，设有股东大会、董事会、监事会。
其中，；董事会共5名成员，由股东提名、股东大会选举产生，董事会设董事长1人；监事会共3名监事，股东代表监事2名、职工代表监事1名，设监事会主席1名。
经营管理机构设总经理1名，副总经理3名，下辖9个一级部门，包括精益咨询部、精益研发部、阿米巴咨询部、战略咨询部、企业代管部、财务部、市场开发部、品牌管理部、行政人事部。
精益生产体系集团化推行报告
资料解读：精益生产体系集团化推行报告在当前企业管理中，精益生产体系作为一种提高效率、降低成本、优化流程的有效管理方式，已被众多企业所采纳。
本文将对《精益生产体系集团化推行报告》文件进行详细解读，详细资料请看本解读文章的最后内容。
一、精益战略目标报告首先明确了精益管理的五年愿景（2020-2024），旨在将企业打造成为行业标杆的精益企业，并实现全链参与的精益管理供应链。
精益“5511”工程是实现该愿景的关键策略，包括初步形成、运维提升、文化构建等多个阶段。
二、精益生产体系模式搭建报告提出了精益生产体系模式搭建的具体措施，包括精益管理模块搭建、精益成长标准评估“L”值年度实现、精益文化认知等。
特别强调了“五”模块的构建，即精益集团化平台、精益平台信息化、精益“5511”工程、模塑供应链精益、精益文化。
三、精益管理组织架构报告详细描述了精益管理的组织架构，包括决策层、规划/推行层、小组决策及审批层、小组执行层，以及不同工厂的内部架构和团队行动。
四、精益活动推行大日程报告规划了精益活动推行的大日程，采用PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，确保精益活动的持续改进和有效执行。
五、精益培训体系规划报告对精益培训体系进行了全面规划，包括精益意识培训、精益推进技能培训、班组长系列培训、精益案例培训等，旨在提升员工的精益知识和技能。
六、精益推行标准表单报告设计了一系列精益推行的标准表单，如持续改进立项及结案报告、合理化建议收集模板、精益生产月度跟进汇总表等，以规范精益推行过程。
七、精益平台信息化报告提出了搭建精益平台信息化的构想，包括无纸化、信息化的转变，以及通过手机赋能实现精益“E”APP，让员工随时随地参与精益活动。
八、精益“5511”工程报告详细介绍了精益“5511”工程的框架和实施策略，包括1个中心、1个条线、5个方向、5个平台，以及如何通过这些平台实现精益管理的全面提升。
九、模塑供应链精益报告讨论了搭建模塑供应链精益的规划设想，包括供应链精益管理平台的搭建、LDA评审建立、PDCA评审运作机制等。
精益办公室组织架构与人员职责-V0-20210504
3. <柔性制造>项目专员 3.1 仓库/产线布局、物流路径 3.2 标准工时与产能模型 3.3 流程、动作与时间分析 3.4 七大浪费等IE相关工作
4.<全员生产维护>项目专员 4.1 全员生产维护 TPM 4.2 快速换模 SMED 4.3 故障分析、OEE
5. 精益体系专员 5.1 精益知识培训 5.2 现场质量管理优化 5.3 现场诊断、流程类改善
职责
KPI：提案数、Saving、直接人员培训场次/人数、 创意工夫培训、活动组织、提案积分/评优管理、现场落实度保证等 培训体系建立（课件/讲师筹建、课程安排、效果追踪、现场执行追踪）等 KPI：标准化项目数量、推广区域/车间数 车间层级标准会议、5S、目视化管理、变更管理、班组长工作内容管理等 现场标识系统建立、现场文件管理、痕迹管理、“三定”(定位定容定物)管理等 KPI：改善项目Saving Layout 定期发布、现况优化改善 建立标准工时库、产能模型等 结合技术部定员定岗定编做分析，系统性梳理现场人员配置并做立项改善 现场七大浪费相关诊断以及立项改善 KPI：换模时间、实际OEE TPM专项推进 导入快速换模，系统性降低换模时间 OEE、宕机率分析 KPI：培训场次/人数、精益生产体系评价分数等 精益知识培训导入、立案改善项目管理、精益项目改善 现场不合格品管理、停机停线流程建立、防呆防错导入等 制定生产系统评价标准，定期实施业务诊断
对应人员
缺乏 缺乏 缺乏 张雪峰（兼） 缺乏 缺乏 缺乏 吴俊林/吴伟华 缺乏 缺乏 缺乏 缺乏 缺乏 缺乏 缺乏 待定 缺乏 缺乏 张雪峰（兼）
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精益生产组织架构与职责说明书
1.职责，权限
1.1 总则
为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。
1.2 精益生产组织架构
·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。
·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。
1.3 精益办公室成员主要职责和权限
1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理；
2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划；
3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果；
4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划；
4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改；
6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标；
7）制定项目管理办法。
包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。
1.4 各单位推进组主要职责及具体分工
各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管
1）作业详细排产。
基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。
通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能；
2）调度生产。
将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。
根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业；
3）人力资源管理。
按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。
基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。
1.4.2技术管理人员
1）过程管理。
监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理；
2）质量管理。
对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。
同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理；
3）追溯管理。
监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。
依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯；
4）设备管理。
做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。
1.4.3 车间班组长
1）资源配置和状态。
管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
等保证生产正常进行的资源，提供资源使用情况的历史记录和实时状态信息，确保资源的正确安装和运转，以及为满足生产计划要求对资源进行的预定和调度作业；
2）供料管理。
根据生产指令、实际生产进度等信息，将物料或物料预加工命令发布到生产单元或相关部门，明确按需生产和供料的基本思路；
3）库存管理。
处理产品流转、翻仓、返工品处理、头尾料处置、周期盘点和实地盘点等仓库内部作业。
管理没有批次、序列号和容器控制的散装物料，或按序列号、容器、多级容器、批次进行管理；
4）数据采集。
监视、收集和组织作业跟踪、产品记录以及其它管理功能相关的各种数据和参数，包括人员、设备等操作数据以及工序和物料信息，这些信息可由手工录入或各种自动方式获取。
2 项目沟通与工作方式
2.1涉及各车间、部门业务的精益生产指引（精益生产18个黄金法则）和主推的实施项目及对应管理制度的修订、整合、完善信息由对应部门的小组成员与项目小组对应成员（1.
3.2具体分工）直接沟通，不能确定的提交精益办公室或推进委员会（领导小组）讨论确定。
2.2在项目实施过程中与参与精益管理项目的指导老师进行充分沟通和完善工作方式，并制定周计划、进行周小结，及时总结项目进展的成果与问题。
2.3根据项目进展情况，定期与精益管理项目的指导老师进行总结汇报，明确短期指导思想以及行为方式，不定期召开项目小组工作总结会议，及时掌握并解决项目实施过程中的问题，布置、实施工作计划，保证项目进度。
精益管理项目小组
2012-9-8。