第二章 企业外部环境分析

把供应商视为企业的合作伙伴
签订长期合同 分担供应商的风险
4.买方讨价还价能力
顾客在以下情况下有讨价还价能力： 顾客在以下情况下有讨价还价能力： 买方集中或它们的购买会很大程度影 响企业在该行业的销售 它们购买了行业产出的一大部分 行业产品没有差别
* 要求更低的价格
买方与该行业内供 应商竞争的手段是
替代品的种类
相同功能替代 多功能替代 回收功能替代 上游产品替代 互补品替代
替代产品的威胁
评价替代产品的关键： 评价替代产品的关键： 功能类似的 产品限制了 公司能够收 取的价格 相对于行业内现有产品来说性 价比更高的产品 2个例子: 电子保安系统取代保安员 传真机取代快递
竞争性市场的原则——可替代品
产品特色与用户的转变费用 行业内生产能力大幅度提高 退出壁垒
进入与退出障碍对行业利润的影响
退出障碍 低 高
低 进 入 障 碍 高
低但稳定的 回报
低且风险高 的回报
高而稳定的 回报
高但风险也 高的回报
怎样选择具有优势的行业？ 怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为 行业的进入壁垒越高，投资回报就高， 行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越 有吸引力；退出壁垒越高， 有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越 大。
第二章 企业外部环境分析
第一节 外部环境与企业战略
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱 势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已 经被淘汰出局。 竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。 竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下， 而是战胜对手！
名人名言
当有人问松下公司的总裁松下 松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说： 幸之助 “没有别的，看到下雨了，就要打 伞。只不过是顺应天地自然的规律 去工作而已。” 言简意赅的话道出 了松下的环境观。
3．社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、战 略实施的各种社会文化因素。 人口数量与增长速度； 人口的素质及其文化观念； 宗教信仰、审美观念和风俗习惯；
社会文化环境
妇女就业 对环境的敏感度 多种就业方式 工作和职业取向的变化 对工作生活质量的态度 喜好的产品和服务的变化
4．技术环境
组织无论开展何种活动，都需要利用一定 的物质手段。 不同的产品代表着不同的技术水平，对劳 动者和劳动条件有着不同的技术要求。 及时了解政府对科技开发的投资和支持重 点，该领域技术发展动态和研究开发费用 总额，技术转移和技术商品化速度，以及 专利及其保护情况等等。
政治策略
提供信息 财务支持 选民培养
2.经济环境
企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实 施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 —经济发展水平 —经济结构 —经济体制 —经济政策 …………
（1） 宏观经济环境。主要指国民收入、 国民生产总值及其变化情况，以及通过这 些指标能够反映的国民经济发展水平和发 展速度。 （2） 微观经济环境。主要指企业所在地 区或所需服务地区的消费者的收入水平、 消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
供应商在以下情况下有讨价还价的能力： 供应商在以下情况下有讨价还价的能力： 供应掌握在少数几个大公司手中 没有很好的替代品供应 购买者不是供应商的重要客户 供应商的产品对买方很关键 不同供应商的产品有差异 供应商的产品已经给企业制造了 很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在 供应商前向整合， 行业的可能性很大
辨识替代品
本质在于寻找那些与该产品实现相同总 体功能的产品或服务。 体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具 有相同形式的产品。比如，汽车、 有相同形式的产品。比如，汽车、火车与 飞机极不相同， 飞机极不相同，但它们对买方都实现相同 的基本功能——点对点的运输。 点对点的运输。 的基本功能 点对点的运输
医药工业的PEST分析（二）：经济环境
城乡居民收入持续上升， 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高。 不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长， 我国的资本市场不断发育、成长，企业的 融资渠道和融资方式趋向多样化。 融资渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业的PEST分析（三）：社会环境
国民教育水平逐步提高， 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。 以科学的眼光看待药品和保健品。
技术环境
产品创新 民间和政府研发费用的流向 技术应用 新的通信技术
破坏性技术
破坏性技术 Disruptive technology
电弧炉炼钢技术（小钢厂）与（传统炼钢技 术）一体化钢厂 网上购物与柜台购物 数码照相与胶片照相
案 例 医药工业的PEST分析（一）：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制 度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医 疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口 前景将发生变化。
当公司受到压力或发现机会的时候发生
价格竞争经常导致整个行业情况恶化 广告战可能会提高整个行业的需求,但对于小 的竞争者来说可能代价太高
同行业中现有企业间的竞争
竞争者的多少及力量对比
集中度低，越竞争激烈；集中度高，竞争不激烈
市场增长率
增长率低，激烈；高，不激烈。
固定费用和存储费用
高，激烈；低，不激烈。
中国政策特点
特点
朝令夕改 不公开、不透明 法规不健全 人治胜于法制 注意两点: 注意两点:
1、一项政策的真实 、一项政策的真实 含义 是什么？ 是什么？ 2、哪些要变化？ 、哪些要变化？
如：金融政策
没有关系就没有贷款 周正毅和孙大午
两种做法
搞定一个人。可能要犯罪！ 替政府分忧。企业利益与政府利益的结合
行业环境分析
什么是该行业主要的经济特征？
集中度、成熟度、国际化程度
竞争情况如何，竞争对手力量怎样？ 是什么引起了行业竞争结构和业务层环境的改 变？ 那个公司最强/最弱？ 竞争对手下一步会实施什么战略行动？ 在竞争中获胜的关键因素是什么？ 该行业是否吸引人？想得到多少超额利润？
Porter的五力模型
战略环境的特点
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 ．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的， ．对企业的影响是长远的、现在和未来的， 而不是过去的。 而不是过去的。 3．是动态的而不是静止的。 ．是动态的而不是静止的。
企业面临的环境的层次
企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、 企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、 行业环境和竞争环境。 行业环境和竞争环境。
企业面临的环境的层次
环境的变化可以沿两个方向来考察
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的 ． 多少， 多少，它们之间的相互关联性以及处理这 些环境影响所需要的知识的复杂性； 些环境影响所需要的知识的复杂性； 2．动态程度 环境影响因素随时间的变化 ． 趋势。 趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不 足以影响企业的经营， 足以影响企业的经营，则可以认为环境是 静态的，反之，是动态的。 静态的，反之，是动态的。
宏观环境（PEST）
宏观环境分析方法
1．政治、法律环境
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战 略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 —政治制度 —政治体制 —政府稳定性 —法律环境 —政府干预 —政治稳定性 ………… 从而表明： 禁止组织干些什么，允许组织干什么；鼓励组织干什么。
替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会 很大：替代品很容易获得而且其定价很诱 人，购买者认为替代品具有可比或者更好 的特色，购买者的转换成本很低。
3.供应商的讨价还价能力
供应商在行业内显 示力量的手段为： 示力量的手段为：
• 提高价格 • 降低产品的质量 强有力的供应商能够 挤压行业里的利润率 （如果企业无法消化 增长的成本） 增长的成本）
新进入者的威胁
规模经济 进 入 障 碍 产品差异化 资本要求 转换成本（客户转向新的供应商） 客户转向新的供应商） 进入分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策
预期的报复措施
汽车工厂的规模经济
(马克西—西尔伯斯通曲线)根据马克西和西尔伯 斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种 车型的生产批量同成本的关系而言：
买方能够不花费很大代价 * 要求更高的质量 就转移到其他的产品 买方所在行业利润微薄 * 在该行业内比较各 企业， 买方后向整合进入行业的可能性很大 企业，使其相互竞争 产品的质量不重要 买方有所有信息
5.现有竞争对手之间的较量
激烈的较量经常在下列领域展开
争夺战略地位 利用价格竞争 发起广告战 增加消费者保证或服务 推出新产品
2、替代品的威胁
行业替代的原因： 行业替代的原因：
有的是经济因素， 有的是经济因素， 有些是原材料短缺， 有些是原材料短缺， 有些是技术进步的结果， 有些是技术进步的结果，
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上 扬。 替代品是广泛存在的， 替代品是广泛存在的 ， 但对不同行业的影响程 度并不相同， 度并不相同，当一个 行业只有少数几家企业且 市场范围有限或难以迅速增加供给时， 市场范围有限或难以迅速增加供给时 ， 替代品 的影响更加密切。 的影响更加密切。
年产量 0.1万 5万 5万 20万 40万 100万 10万 40万 单位成本 -40% -15% -5% + 规模 单 位 产 品 成 本
100万 -
竞争性市场的原则——潜在进入者
在下列情况下，新进入者所带来的威胁程 度就会强：
进入壁垒低，合格的进入者很多； 现有公司不能或不愿意进行激烈的反抗抵御 潜在的进入者； 行业的潜在利润诱人。
1894-1989
Leabharlann Baidu
外部环境与企业战略
环境是企业的生存空间， 环境是企业的生存空间 ， 对环境的侦察是制定 企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“ 企业战略的关键一步 。 侦测环境的目的是 “ 知 即商机、 需求在哪里？ 威胁问题有哪些？ 彼 ” ， 即商机 、 需求在哪里 ？ 威胁问题有哪些 ？ 这样才能“成竹”在胸， 胜券”在握。 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看， 企业作为一个开放系统， 从系统论角度看 ， 企业作为一个开放系统 ， 是 从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统 的子系统。 的子系统 。 影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境
1、潜在进入者
可能的进入者和进入方式： 可能的进入者和进入方式：
行业内的竞争者， 行业内的竞争者 ， 可以是生产完全相同产品 的企业， 也可以是生产其他产品系列的企业。 的企业 ， 也可以是生产其他产品系列的企业 。 行业外一些企业，可以是与行业有技术、 行业外一些企业，可以是与行业有技术、市 场关联的，也可以是完全没有联系的企业。 场关联的，也可以是完全没有联系的企业。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治 人口结构呈现老龄化， 疗问题受到重视。 疗问题受到重视。
医药工业的PEST分析（四）：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。 或是互为替代的产品。
第三节 行业结构的战略分析
评估环境不确定性框架
第二节 企业宏观环境分析
企业宏观环境分析
宏观环境因素可以概括为以下四类， 宏观环境因素可以概括为以下四类 ， 即 PEST
政治环境(Political) 经济环境(Economical) (Economical) 社会环境(Social) 科技环境(Technological)
新进入者 的威胁
供应商讨价 还价的能力
行业中相互竞争的 公司之间的竞争
买方讨价 还价的能力
替代产品 的威胁
1、潜在进入者
当某一行业， 当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高 额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资 投资， 额利润时，会刺激行业内现有企业 投资， ↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。 生产能力， 生产能力 会吸引行业外企业的进入。 这样，可能会↓价格 行业的利润率 价格， 行业的利润率。 这样，可能会 价格，↓行业的利润率。从 行业现有企业角度， 行业现有企业角度，总希望少一些新的进 入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？ 入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？