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一、基于能力的人力资源系统
——引入胜任素质模型
胜任力
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
素质的冰山模型
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
干部胜任力评价模型——评价维度
价值观—— 反映管理者 践行的态度
组织氛围——是管理者 管理行为的展现
态度
业绩
胜任力 评价维度
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到
的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
降职人员的跟进评估见插件说明：周期为半年，即年中审视被降职人员，年终进行胜任评估；年终评价被降职人员， 半年度审视时进行胜任评价。
二、工作分析
——分工的效率
人力资源管理系统平台
工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表
C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？
产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
• 学习本岗பைடு நூலகம் 工作所需的 知识和技能
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 作所需的知识和 技能
• 开始发展相关领 域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
业绩指标达成/重点工 作推动结果
战略执行 服务能力
潜力
反映管理者持续自我提升的能力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维
干部胜任力年度评价结果如何用？
以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力。
第一步：看态度（挑好的） 态度为D、E的直接淘汰
第二步：再看业绩与潜力
第三步：输出结果
态度
业绩
潜力
A 正
向
态
B
度
态
C
度 一
般
A
业
A
绩
好
B
B
C
C
D
D
D
业
淘汰
绩
E
E
差
E
潜 力
重点关注
好
资源倾斜
待考察（3-6个月）
潜 力 差
转岗/降职
针对因业绩降职人员的胜任力评估
纳入对应层级的胜任考察，形成闭环管理
输出结果
半年度评估 降职人员
（1）从态度、业绩、潜力三方面评 估，不胜任者淘汰
（2）专门针对降职人员 群体的胜任力报告
（5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否
需要保养？） 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？） （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。 （是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准， 有无 剩余弃置的食物和饮料？） （7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） （8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？）
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大
变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
任职者的绩效改进/实际贡献
计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
举例：五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验者 初做者
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂
的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
三、任职资格标准与胜任力
——职业化的必经之路
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
比较对象 基础
关注点
管理对象 管理过程
结果
任职资格 岗位族的划分与行为标准 侧重于行为，同时关注结果
任职者在工作中表现出来的行为能 力/技能 标准建立/资格评价/培训 通道、职级、职等
绩效管理 考核指标与考核标准 侧重于结果，即任职者的贡献， 同时关注行为
（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养）
（3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？
是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？
是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）
——引入胜任素质模型
胜任力
• “萝卜”：人； • “萝卜”的大
小：人的岗位 胜任能力；
素质的冰山模型
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
干部胜任力评价模型——评价维度
价值观—— 反映管理者 践行的态度
组织氛围——是管理者 管理行为的展现
态度
业绩
胜任力 评价维度
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
• 可根据专业 判断制订战 略
• 推动专业水 平的发展
• 专业水准为 同行认可
举例：通用专业/技术资格等级定义
一级（初做者）
有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到
的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握
降职人员的跟进评估见插件说明：周期为半年，即年中审视被降职人员，年终进行胜任评估；年终评价被降职人员， 半年度审视时进行胜任评价。
二、工作分析
——分工的效率
人力资源管理系统平台
工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表
C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？
产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
• 学习本岗பைடு நூலகம் 工作所需的 知识和技能
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 作所需的知识和 技能
• 开始发展相关领 域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
业绩指标达成/重点工 作推动结果
战略执行 服务能力
潜力
反映管理者持续自我提升的能力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维
干部胜任力年度评价结果如何用？
以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力。
第一步：看态度（挑好的） 态度为D、E的直接淘汰
第二步：再看业绩与潜力
第三步：输出结果
态度
业绩
潜力
A 正
向
态
B
度
态
C
度 一
般
A
业
A
绩
好
B
B
C
C
D
D
D
业
淘汰
绩
E
E
差
E
潜 力
重点关注
好
资源倾斜
待考察（3-6个月）
潜 力 差
转岗/降职
针对因业绩降职人员的胜任力评估
纳入对应层级的胜任考察，形成闭环管理
输出结果
半年度评估 降职人员
（1）从态度、业绩、潜力三方面评 估，不胜任者淘汰
（2）专门针对降职人员 群体的胜任力报告
（5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否
需要保养？） 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？） （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。 （是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准， 有无 剩余弃置的食物和饮料？） （7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） （8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？）
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大
变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
任职者的绩效改进/实际贡献
计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
举例：五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验者 初做者
级别定义——专业/技术资格等级
1 第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂
的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
三、任职资格标准与胜任力
——职业化的必经之路
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
比较对象 基础
关注点
管理对象 管理过程
结果
任职资格 岗位族的划分与行为标准 侧重于行为，同时关注结果
任职者在工作中表现出来的行为能 力/技能 标准建立/资格评价/培训 通道、职级、职等
绩效管理 考核指标与考核标准 侧重于结果，即任职者的贡献， 同时关注行为
（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养）
（3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？
是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？
是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）